文|刘恒恩

任何一项机制都有优点和弊端，都有一定的运用场景，关于“工作本身就是一种报酬、工作丰富化”等的优缺点网上有很多信息，感兴趣的朋友，可以自己研究一下，本文不再阐述这些内容。

有时候要让所有人都能感受到“工作本身就是一种报酬”，难度比较大，毕竟每个人的追求是不一样的，我们未必要有这样的奢望。能够让一部分员工有这样的感受，我们的机制就已经取得了效果。如果大部分员工能有这样的感受，那么我们的机制已经不不错了。

一、培育土壤

（一）攻心为上

1、理解员工

一把坚实的大锁被不小心锁上了，铁棒费了九牛二虎之力，还是无法将它撬开。而钥匙，只要钻进去轻轻一转，大锁就被轻易打开了。铁棒很纳闷：“为什么我费了那么大的力气还是打不开，而你却不费吹灰之力就把它打开了呢？”钥匙说：“因为我懂它的心”。

所以，各级管理者要理解员工，要知道员工在什么频道、员工的需求到底是什么？管理者和员工不在同一频道的管理，往往会造成 “对牛弹琴”，任你用再粗的铁棒也撬不开。

2、管理者不能高高在上

在企业中，不乏这样一些管理者，他们自认为自己的能力很强，觉得自己高高在上，于是常用一种目空一切的他态度和员工说话、与员工相处。在管理过程中，他们不问对错，总是不断反驳员工的意见，然后滔滔不绝地发表自己的意见，以显示自己的能力。如果我们不能改善这种行为和氛围，那么再好的机制或许都会大打折扣。

（二）职业化打造

如果员工的职业化素养比较差，就算我们推动“工作本身就是一种报酬、工作丰富化”，员工未必会感兴趣，因为，他们或许只是想要一份轻松的工作而已，不求未来发展。

职业化素养打造是一个庞大的工程，也是一个需要持续开展的系统性工作，本文只讲一些概念和举一两个例子。

1、引导员工成为“职业人”或“事业人”

（1）“工作人”：只需要出力工作就行，不求做好，只求过得去。

（2）“职业人”：除了出力还要出汗，不仅去做，而且追求一定要做好。

（3）“事业人”：除了出力出汗外还有可能需要出血（简称“三出”）。出力出汗是有回报的，出血不一定有回报，但是他（她）已经将事业作为终身目标和理想。

2、职业化打造需要正向引导和负向鞭策

积极的心态是职业化打造的一个重要组成部分，本文就以积极的心态来进行举例了。

（1）正向引导，让员工具备积极的特征：创造力、好奇心、批判性思维、爱学习、洞察力、勇敢、毅力、有活力、爱心、善良、忠诚、团队协作、乐观等都是积极心态的特征，员工具备了部分特征之后，他们的积极心态就慢慢培养起来了。

（2）负向鞭策，时刻提醒员工

我们要告诉员工，哪些是不积极的表现，在员工出现这些行为时，我们要提醒他们，屡教不改的，我们还要考核他们。

（三）其他土壤

1、薪酬福利不能太“抠”

“又要马儿跑、又要马儿少吃草”，如果我们是这样的土壤，然后，我们告诉员工“工作本身就是一种报酬”，试想员工会有什么样的想法？就算我们的薪酬不能具有明显的市场竞争力，但最好还是不要低于市场中位数。或者，就算我们的薪酬略低于市场中位数，但我们有多元化激励作为很好的补充。

2、认同管理

没有认同，管理者被迫挥动鞭子或找更加诱人的胡萝卜，悬在他们团队面前，以便让他们采取行动。过高的成本、浪费的金钱、被挥霍的时间和资源，都是无法有效建立认同带来的危险后果。

没有认同，我们辛辛苦苦建立了很多机制，员工却没有太多的参与热情，或者，就算参与，也有种被迫的感觉。

如果我们的管理到位了，员工认同我们的管理、认同各级管理者，员工工作热情和参与度会明显提高，“士为知己者死”，也是建立在认同之基础上的。具体内容，大家可以看一下我前段时间分享的《鱼如果没有水，哪能游向前方》一文中的描述。

二、提供渠道和平台

（一）工作丰富化

工作丰富化有好几种方式，这里仅介绍本人实施过的方式。

1、部门定期案例讨论

（1）案例收集与讨论

我们公司有专门的案例收集制度，员工提交案例，一经采用，会获得一定的积分、积分积累到一定数量，可以兑换经济奖励。各部门负责人则是每两周必须要有一个可在部门内分享的案例。

各部门每周在部门内讨论本周发生的比较典型的案例，部门人员自愿参与，发表各自的意见，通过案例讨论，让员工学习到新的知识、开阔眼界。

（2）案例讨论举例

这是曾经一名人事主管一天典型工作的案例：现有7件事需要在一天之内完成，根据自己的想法，把这七件事排序，并说出排序的理由。

a.公司分管副总要求把人事报表给他为下周会议做准备。

b.有2位新员工入职，需要安排。

c.某部门员工对绩效考核不满并与部门主管发生争执。

d.部门负责人要求必须将昨天面试总结交给他。

e.明天发工资，但你的工资报表还没交给财务部。

f.通知5个候选人明天面试。

g.有位同事今天办理离职手续。

说明：这个案例讨论可以培养员工团队意识、问题处理能力、协调能力等方面的能力。

2、下属群策群力

（1）让下属找问题

人无完人，人有时候需要一面镜子，以便时刻可以看清自己，而下属便是我们很好的镜子。我一直在要求下属，对我的管理方式、理念等提问题和意见，也可以对部门管理提意见，如果提出来的问题确实“有理、有据、有节”，我会发个微信小红包以兹鼓励。下属也乐在其中，每个月总能提出几个问题，这种方式不仅可以提升员工的思考能力，还能增强员工参与部门管理的积极性。

当然，如果绩效做得不太好，但问题和意见一大堆，我也会和这名下属深入沟通，看看是否存在一些隔阂或者需要帮助的地方。

（2）头脑风暴

我们会每个月拿一个话题组织部门人员开展一次头脑风暴，话题在月初公布，部门人员事先准备，月底开展头脑风暴法。话题基本上是管理中需要改进的地方，比如：如何有效激励员工、如何提高沟通效率等。通过头脑风暴，可以让一部分员工接触非本职工作之外的内容，还可以为提升管理吸取更多的意见和建议。

3、轮岗

轮岗是比较常见的机制，一部分公司都会有这样的机制，当然，轮岗机制不是所有公司都可以玩的产物，需要企业内部具备一定的规范化管理程度。

4、外职业发展通道

（1）公司不能为了设计外职业通道而去设计，不能刻意地去增设一些岗位来满足所谓的外职业通道，不然我们可能会陷入管理层级不断增大，管理效率不断降低的痛苦局面。

（2）分设管理线和专业线，不同等级有不同的待遇，但职权不变。

（3）如果我们要设定专业线，比如设定三级，以专员为例：专员、高级专员、资深专员。如果我们的评估机制并不完善，那么我们可以设定一定的限制条件：

a. 一般部门资深不超过10%、高级不超过20%，关键部门（比如：技术及销售部门）则是：资深不超过20%，高级不超过20%。

b.专业线只有相应比例空出后，再予以晋升，每年评估一次。

5、意见和建议搜集机制

（1）合理化建议机制

很多公司都有合理化建议搜集机制，但有些公司似乎做得不太成功，很少有员工提出意见和建议。因为之前分享过，这里不详细阐述，感兴趣的朋友，可以去看一下我前段时间分享的《绩效多样化之三：改善创新激励机制》中的描述。

（2）高层接待日

高层定期（比如每月）邀请部分员工代表，听取员工代表关于公司管理方面的意见和建议。有些公司甚至会采取总经理定期邀请优秀员工代表就餐，就餐期间听取员工的意见和建议。

（3）员工代表大会

现在的公司，每个半年都会召开一次员工代表大会，会上，总经理会向员工代表汇报公司经营情况，接受员工代表的监督。同时，总经理会要求员工代表对公司提意见和建议，并且，公司对员工代表提出的意见和建议都非常重视。

6、临时授权

有时候出差或者请假，我会把部门日常事务的管理权限交给某一个下属来承担，但这个下属是不固定的，我一般会交给这段时间表现比较好的下属。授权本身并没有特殊的利益，但这种荣誉会让然感到自傲。就比如老板国外度假期间，把管理企业的权限暂时交给我，这种荣誉可以让自己欣慰、别人羡慕，还能提高自己的声誉。

（二）帮助员工度过“职业倦怠”

任何人都可能会出现“职业倦怠”，这或许是一个自然的规律，作为管理者，我们要能发现这些现象，并且能够帮助员工度过“职业倦怠”，具体内容，大家可以看一下我前段时间分享的《相由心生，境由心转，由内而外》一文中的描述。

（三）多样化激励，让员工保持持续的兴趣

1、工作本身就是一种报酬，需要我们通过多元化激励来持续，如果我们想让员工自动自发，难度是比较大的。

2、多元化激励有很多种，我在《鱼如果没有水，哪能游向前方》举了一些例子，感兴趣的朋友可以去看一下，除了在该文中的描述，还有很多种方式，大家可以研究一下。

三、结束语

1、如果有一部分员工跟不上我们的步伐，或者，不屑于跟随我们的步伐，不要气馁，我们只渡有缘人，无根之草本身就很难滋润。对于无缘之人，只要能够基本做好本职工作，我们也不要再去奢望太多。

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