文/戴欣宇 方昕 戚含希

本文从李业提出的修正企业生命周期理论模型角度着手分析，考虑到因生命周期影响到公司的战略选择，故可从不同的战略时间点划分公司的生命周期节点。本文以小米集团为例，通过对小米集团的战略选择进行分析实现对企业生命周期的划分。

随着我国“互联网+”、“万众创新”等成为时代关键词，互联网行业不断发展已经成为我国经济转型期的重要角色。《中国互联网行业市场前瞻与投资战略规划分析报告》显示，我国互联网网民数量不断增加，互联网应用领域仍有较大发展空间。在行业内竞争者争相瓜分市场的同时，巨大的发展潜力扩大了互联网领域市场需求，引得无数潜在竞争者加入，在不同的企业生命周期节点选择对应的顶层战略决策作为掌舵人之间的较量，对公司发展影响深远。

小米集团（简称小米），一个自2010年3月在北京成立以来，保持着令世界惊讶增速成长的互联网科技企业，有着太多耀眼的成就。“首次开放预定两日内预定超30万台”，“在推出首款智能手机3年后成为中国大陆市场出货量排名第一的智能手机公司”，“成立4年后年销售额突破100亿美元”，“正式进入印度市场三年半后成为印度市场出货量排名第一的智能手机公司”。

在行业内竞争者已近饱和的状态下，小米恰如其对MIUI“为发烧而生”的定位，异军突起于成立八年后在港交所挂牌上市，成为中国第五大互联网公司，这与其抓住每个战略机遇进行战略调整密不可分。

Ichak Adizes将企业生命周期分为成长阶段和老化阶段,形象地描述了企业整个生命周期的形态变化,并依次将各个具体阶段分为孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、稳定期、贵族期、官僚期和死亡期。其提出的模型未设置纵坐标,无法以数量衡量企业生命周期的不同阶段。另外,各阶段划分所用的专业术语前后不一致。如在成长阶段用生物学术语描述,而老化阶段却用反映组织老化的管理学术语描述,故在表述上不够严谨。本文使用李业提出的以销售额为纵坐标的修正模型将企业生命周期依次分为孕育期、初生期、成长期、成熟期和衰退期，将小米成立日作为初生期开始点展开分析。

小米在初生期体现出成本领先的战略。初创期小米的扁平化管理模式，是典型创业体制，这种架构相对体量庞大的苹果、三星等本身就占据优势。且小米作为互联网公司，员工多为年轻人，易接受改变，又因公司本身的轻体量，容易结合市场情况实时作出创新，迎合市场波动。小米的扁平化管理压缩管理层次，缩减职能部门、机构、人员，使得不同管理层级间的信息沟通交流壁垒削减，利于上传下达，使公司决策开放融合业界顶尖人才，从而有效提高了公司效率且使公司决策不易预判。

小米的营销渠道高效且成本低，雷军塑造明星企业家形象，积极运用新媒体手段扩散传播内容，这种营销方式不仅有助于销售，还能一定程度上获得用户反馈，在拉近用户与小米距离，提高客户忠诚度的同时，有效反馈完善产品，提高用户体验感。而在线直销降低了小米的销售成本，影响在价格上，使小米可以有资本以比同行业低的价格进入市场，实现市场渗透。在初创期，成本领先战略使得小米锋芒毕露，迅速占领市场一席之地并“圈粉”无数。

小米作为初创自研型科技企业，尽管创始人团队有丰富的行业经验，但“巧妇难为无米之炊”，初创期小米面对早已占据市场的竞争对手以及虎视眈眈的潜在竞争者，需要扩充资金链以支撑其持续研发。经过多轮融资，小米于2014年成为了中国第四大互联网公司。同年在诺基亚、摩托罗拉被收购，三星业绩下滑，为国产机市场注入生命力的背景下。小米年销售额突破100亿美元，成为中国大陆市场出货量排名第一的智能手机公司。成绩斐然却也隐含潜在风险，其风险在于小米融资方式为发行可转换可赎回优先股，这种优先股基于国际会计准则（IFRS）框架下经会计确认为金融负债，为投资人提供了较为自由的退出方式，投资人可在可赎回日期后根据企业经营状况选择赎回或转股，为投资人大行方便之门，鼓励了投资行为，方便企业融资。可是投资人的选择是不可控的。于小米而言，如不能在2019年底以合适的价格上市，前期股东会要求赎回附有8%利息的优先股，此举可能影响到小米的估值和现金流，甚至企业运转。但不可否认，这种融资形式在互联网初创企业中多有出现，小米此举也的确抓住了企业战略机遇，完成了初创期战略“闪击战”。

2014年9月小米陷入华为、OPPO等互联网手机中国市场“阵地战”，国内市场竞争激烈。由此小米等初生期可定为2010年3月到2014年9月，正确的战略选择使小米从管理框架、定价策略、营销渗透、融资资金等方面获得优势，使小米成长迅速，本阶段的优先股发行战略也对后期产生巨大影响。

2015、2016年国内市场成长乏力之际，小米开始“战略转移”将眼光放在印度。小米的老牌竞争对手中，苹果因其定价策略难以得到印度购买力认可，三星的设计不符合印度市场需求，华为因其在不同价格档位推进高端化的战略，在印度、越南等市场战略收缩。小米于2015年初进入印度，在2017年发力聚焦印度市场“战略空白区”，对准“500-1000”元价格空间投产，在缺乏现存竞争者和潜在竞争者的情况下成为印度市场领头羊，于2017年第四季度成为印度市场出货量排名第一的智能手机公司。这一战略在财报上体现为小米印度公司2017财年销售额增长696%，达到85.8亿元人民币，净利润约合1.7亿元人民币，可以说印度战略是小米上市的功臣。

考虑到小米2018年7月在港交所上市，故将其成长期划分为2014年9月到2018年7月。在成长期，小米的产品体现差异化营销战略，从多维度下手保持国内市场，并双管齐下抓住印度等市场“战略空白区”，为其上市提供助力。

在成熟期，小米集团于2018年7月在港交所采用不同投票权架构上市，成为港交所首家采用同股不同权架构的上市公司。同股不同权的影响是尽管A类股分持有者不会得到经济利益上的优势，却可以获得实质投票控制权。不同投票权受益者可直接影响公司决策，其领导才能会使公司收益。这项计划对于小米集团是一把双刃剑，其一根据全球发售后小米集团的股权结构，雷军将实际拥有4,295,187,720股A类股份，约占小米集团就除保留事项以外事项的股东决议案投票权的51.98%。林斌将实际拥有2,400,000,000股A类股份，约占小米集团就除保留事项以外事项的股东决议案投票权的29.04%。雷军与林斌系小米集团创始人团队成员，两人持A类股份达81.02%，掌握公司话语权，初创人员控股降低了因优先股在可开始赎回日期到达后被大量赎回影响公司资金链的风险（A股持有人三分之二签字可让优先股自动转为B类普通股）；其二，公司话语权掌握在少数几人手中可能出现“一言堂”，公司未来发展太过依赖于领导者的决策能力，对领导者的限制小，增加公司风险，加之在管理体制改革后的小米不再具有扁平化的优势，其管理体制改革迫在眉睫。

通过研究小米对IPO基石投资人的选择，体现出“互联网化”和“新零售化”两个战略性指向，显示出小米本阶段的核心战略是“AI+IoT”。尽管战略制定清晰，但不可否认小米想摆脱“硬件公司”的定位，完成董事长雷军承诺的“小米整体硬件业务的综合净利率，永远不会超过5%”，就意味着小米需要成为用户运营的轻运作方式，这将提高被竞争者在AI等底层研发领域拉开距离的风险。

由此可视小米上市为小米成熟期开始的节点，即2018年7月至今。区别于初生期小米的扁平化结构，上市后的小米进行大规模管理架构改革，以适应对现阶段的大体量集团对管理。其同股不同权直指初生期可转换可赎回优先股战略产生的风险。其将未来战略方向定位为轻资产模式“AI+IoT”战略，紧扣时代脉搏。

根据本文分析，小米正处于成熟期，为成熟期延伸再延伸、延后衰退期，甚至在衰退期实现回春，小米需要更有效的成本战略并推进差异化。目前来看，小米在顶层战略层面制定推进及时，促成一个个战略机遇，尽可能减少风险影响，推进小米不断发展。但不可否认，小米集团发展历程中的战略选择不可避免的潜藏着风险，不论是多管齐下还是管理结构改革，小米都在做着大胆的尝试，作为互联网初创企业，小米本身就在摸着石头过河。对于未来的风险，小米究竟是逢凶化吉还是折兵损将尚是未知，但是笔者通过对已成经历的战略选择进行研究分析，划分出对应生命周期阶段，总结其在不同周期的优势与不足可以对小米的未来战略选择以及同类公司战略选择提供借鉴。

营销界2019年11期