比你聪明的人不可怕，可怕的是比你聪明的人比你还努力!

大学毕业后的雷军只身闯荡北京，1991年底得到求伯君的赏识加盟金山软件，1998年，29岁的雷军担任金山公司总经理，在经历带领金山五次冲击IPO，2007年终于成功后功成身退。退居后他当起了天使投资人，就如他微博介绍的，“业余爱好是天使投资”：

没错，别人家的孩子，把天使投资当成业余爱好，还投出了不小的成绩：

这就是雷军创办小米前的身家，22亿，还是美金!

如果这还不够，那再看这个事实：

雷军担任金山公司总经理之时，1998年，马化腾、丁磊等人刚从学校毕业到电信局上班，李彦宏还在美国念书，周鸿祎也才参加工作，马云筹办中国黄页在北京到处碰壁。

尽管雷军已经这么成功了，他还是时时刻刻想着他18岁在武大图书馆看到的《硅谷之火》，“创办一家伟大的公司”这个梦想依然还没实现。创办一家什么样的公司呢?就如雷军在小米递交的上市招股书里的公开信写到的：

“小米创办之初，我们就有一个宏大的理想：要改变商业世界中普遍低下的效率。

一件成本15美元的衬衣在中国的商店里要卖到150美元，定倍率有惊人的10倍。一双鞋要加5到10倍，一条领带加20多倍，这样的例子举不胜数。

但我始终难以理解，为什么生产和流通的效率长期不能提高?为什么商业运转中间环节的巨大耗损要让用户买单?为什么所有“cost down”的努力都只在那10%的生产成本里抠索，而从不向无谓耗损的那90% 运营、交易成本开刀? ”

加之他本人也是个十足的数码玩家、手机控(雷军用过的手机有七十多部!)，于是就创办了小米。

三、雷军是怎么找到“5个海龟+3个土鳖”的豪华创始合伙人团队的?

要创办一家伟大的公司，得找一群志同道合的人，而且还得是牛人!小米创办之初，雷军花了80%的精力和时间来找人，他坚定地认为：一个好的工程师，可以顶100个普通的工程师!事实也证明如此，雷军一开始搭建的这“5个海龟+3个土鳖”，8个老男人，平均年龄43岁，平均工作经验20年以上!

雷军最开始找的是当时是Google中国工程研究院副院长的林斌，还有当时在金山的老部下——金山词霸总经理黎万强。这两个人都和雷军是很多年的朋友了，当时他们两个正想自己创业，雷军就把他们拉到一起，“要不我们一起创业吧”，就聊了聊，聊了几天几夜，没错，是几天几夜。雷军动不动就把他认为很靠谱的工程师聊到他体力不支了(动不动就是几个小时甚至十几个小时)，就以答应加入小米来结束这样的聊天。

后来，林斌介绍了当时同在Google的洪峰和当时在微软中国工程院开发总监黄江吉，洪峰介绍了当时在北京工业大学的工业设计系主任刘德，后来又通过其他人介绍认识了当时任摩托罗拉北京研发中心总工程师的周光平博士。王川是当时还在多看阅读和雷军一起共事的，后面加盟小米后负责多看阅读和小米电视业务。

因此可以看出，雷军只找熟人，靠谱的熟人，或者由靠谱熟人介绍的靠谱熟人。后来的事实证明，小米创业七年来，这几个联合创始人都在各自分管的领域做出了非常出色的表现，尽管黄江吉和周光平离职了，但其余几个仍然是最核心的中坚力量!

四、小米创始合伙人团队的分工如何?股权又是如何分配的?

从小米的办公布局就能看出这种组织结构：一层产品、一层营销、一层硬件、一层电商，每层由一名创始人坐镇，能一竿子插到底地执行。大家互不干涉，都希望能够在各自分管的领域给力，一起把这个事情做好。因此，扁平式的组织架构对于创始合伙人提出了非常高的管理要求，但这样的架构相应速度非常快，一定程度上大大减少了层级之间相互汇报浪费的时间。

华扬资本认为，创始合伙人团队分工的设计是建立在行业特点和商业模式的基础上的，也必须立足于企业战略，各个合伙人做他最擅长的事，并且能够切实做好、相互之间优势互补，方能把创业项目这个水桶各方面的木板都补足起来。

而创始合伙人是最需要用股权去激励的，而且这个股权一定是全部都真金白银地掏出来的，就如林斌(小米联合创始人、总裁)当时和他太太经过一番深思熟虑，决定把谷歌的股票全部卖掉，全部身家都投资到小米，All in!对，就是德州扑克的这种梭哈、All in的心态。后来，林斌回忆说，投资别人都要投资，何况是投资自己呢?

八名创始合伙人的股权比例，根据小米招股书披露的：

雷军：小米创始人、董事长兼CEO，持股31.41%;林斌：联合创始人、总裁，持股13.33%;黎万强：联合创始人、品牌战略官，持股3.24%。，这三位大佬拿走了小米将近50%的股份，小米成功上市后，大佬们无疑将成为最大的人生赢家。

黄江吉持股3.2375%、洪锋持股3.2207%、刘德持股1.5494%、周光平持股1.4317%、王川持股1.1149%。但黄江吉和周光平离职了，这个我们后文专门探讨。

按照小米预期1000亿美金的市值来看，这些创始合伙人至少身家10亿美金、雷军身家300亿美金!

华扬资本注意到，从小米的股权结构设计来看，还特别符合任正非提出的“利出一孔，力出一孔”，小米的创始合伙人、员工、投资人等所有股份都是在“小米集团”整体持股的，由小米集团公司再整体持有小米多个业务板块的股份，而不是分散持股。这样就保证了小米利益相关者的整体利益是完全一致的——小米集团整体业务，才能更好、更充分地发挥小米不同业务板块之间的联动性、整体性、一致性，才能最大限度地保证小米公司整体的利益、力量都集中起来，这和华为的股权结构不谋而合。

另外，更为关键的是，小米的招股书显示，公司股本将分为A类股份和B类股份，其中，A类股份持有人每股可投10票，B类股份持有人每股可投1票，也就是说，通过双重股权架构，雷军31.41%的股权却能享受比例超过50%的表决权，是小米集团控股股东。而“同股不同权”的制度是港交所自4月30日起才实施生效的，因此，小米如果上市成功，将成为港交所首个“同股不同权”的上市公司。如此一来，便可保证雷军和林斌在公司业务决策层面的控制权。

五、创始合伙人周光平、黄江吉离职了，股权要不要退?

4月27日晚间，也就是小米递交招股书前夕，小米创始人雷军在今天发布了内部信，宣布小米最初的两位联合创始人周光平、黄江吉辞职。但从小米招股书来看，他们两个人的股权仍然是被保留的。那创始合伙人离职了，股权要不要退呢?其实从理性角度来考虑，不是说一定要退还是一定不要退，关键是事先要约定好，把规则讲清楚，把预期管理好。

俗话说“铁打的营盘，流水的兵”，在创业过程中合伙人中途退出是一件很寻常的事情，应该用常态化的眼光来看待，那么既然是常态化，如何做好合伙人股权的退出机制呢，我们认为下面两招足矣。

　1.高效地进行合伙人预期管理

在大家一起决定去创业的时候，在最开始肯定会涉及到商议股权比例的事情，在这个时候一定要做一件事情，那就是预期管理。

预期管理的重点在于提前告知如果中途退出，股份也需要退出。

一个公司，特别是在创业的初期，最大的价值其实是团队的价值，而不是大家拼凑出的那部分启动资金。合伙人之所以愿意拥有股权，是基于对公司发展前景的看好，愿意长期共同参与创业。而从公司的角度来看，之所以愿意给与股权，是因为个人对公司的贡献，如果当你离开不再为公司做出贡献时，那么相应的股份也应该退出。

如果不提前约束退出机制，允许中途退出的合伙人带走股权，对退出合伙人的公平，但却是对其它长期参与创业的合伙人最大的不公平，对其它合伙人也没有安全感，因为我出那么多力将公司做起来，你却搭了便车。任正非也说过“要让拉车的人比坐车的人拿的多，要让拉车的人在拉车的时候比不拉车的时候拿的多”，意思就是要让真正为企业做出贡献的人，去享有企业发展的成果。

2.提前设定好制度、规则

理想很丰满，但无奈现实很骨感，有共同的事业目标是大家能够走到一起的前提，但无论私下之间关系多么好，也是需要制度去约束的，做到先小人后君子。

无数创业团队失败的很大一个原因就是前期忽略了前期的制度建设，以至于在公司发展的过程中，随着矛盾不断的凸显，导致最终不欢而散，最典型的就是“雷士照明”。

既然是制度设计，那么如何设计出适合公司发展的制度便是一门学问，好的制度绝对是一个公司兴兴向荣的源动力。

最后在这里还是要祝福周光平和黄江吉，虽然无法跟随小米一起IPO了，但至少曾经为了自己的梦想奋斗过、奉献过、辉煌过。

华扬资本在“基于商业模式的合伙人体系”服务项目中，提出了从战略变革出发，合伙人体系如何搭建——创始合伙人、员工合伙人、上下游合伙人，今天我们一起探讨了创始合伙人是如何落地的，接下来我们再一起探讨小米的员工合伙人、上下游合伙人分别是如何落地的，敬请期待。返回搜狐，查看更多