这是2017年12月的一个访谈，回顾下也是很棒的。

本期访谈人物介绍：

杨京津，小米销售与服务部副总裁。负责小米硬件、软件、电商客户国内/国际物流和服务体系的全面管理工作。从小米公司客服中心初建到今天3000人规模，早已成为业界标杆。

一、如何真正做到“从客户需求出发”

邢焱：我们在研究客户体验时一直非常关注小米，其实小米这两年在外面的风声起起落落，各种各样。你在小米这么多年，小米的服务一直是你在负责，想请你从服务的角度，从体验的角度聊聊对小米的理解。站在你的角度来看未来这个行业发展的趋势是什么？

杨京津：我这几年所有的精力全都扑在小米服务平台上，所以接下来我就从小米整个服务体系的建设路径来分享。至于整个行业的发展趋势，我觉得都是说大家做出来以后，然后事后有专家去总结找到共性。鹈鹕做的这个访谈栏目就特别好，我们的经验需要你们从专家的角度帮我们这些在前端冲刺的人去做这种知识和经验的沉淀，可能这样才对行业未来的发展能够有一些指引作用。

我们在企业内部做服务管理的人，有很大一部分的精力会着重于业务的发展，业务的需求，作为服务的第一要务就是关注客户需求。对内我们身边所有的同事其实都是内部用户；对外所有使用小米产品的用户都是我们的外部用户，“从用户的需求出发”这是做服务的一个基本不变法则。

邢焱：这是一个非常重要的基本功，但是实际上我认为很多企业其实还是没搞清楚“从用户需求出发”这个概念。

杨京津：从小米本身来讲，坊间传言也有一定的真实性，我们的确是在发展的过程当中有起伏，但是在这七年多的时间里小米能够坚持下来，能够成功的第一点就是——我们坚持永远把用户需求放在第一位。

1. 企业决策层的支持

杨京津：永远和用户做朋友，这个是雷总特别坚持的。而且他是特别有定力坚持要把服务放在很重要的业务部门角色。他从来不会去特别关注数据，因为我们做好指标是应该的基本功，但他会看他微博下面的投诉，然后抓着一个投诉来追问。对于小米来讲我们是在红海里面搏生存，而且小米不是一个单纯的产品的生产公司，而是一个有情怀的公司，所以你就必须真正站在一个情感满足的角度上去看你自己的每个环节应该怎么做的更好。

邢焱：我现在也听到很多声音在说“情怀”跟“生存”实际上有时候这两者是不能共存的。

杨京津：任何时候市场都需要一些概念，一些话题，所以“情怀”这个话题只不过近年被放大而已。制造业要以人们的需求为先，需求本身就是有情怀的事情，它不可能完全只是一个功能性的需求。如果只是功能性的话，除非是你的产品有一种必不可缺的功能，大家都没得选必须选你，如果是这样，有没有情怀就无所谓了，但只要有的选，一定会有情感偏好。所以“情怀”这个话题不是今天才存在，它一直都存在，只不过现在市场竞争压力非常大，“情怀”成了一种增值，成为了一种竞争力。

小米强调情怀首先第一个我们能看到雷总在做这个产品的时候他坚持的理念就是一定不许偷工减料，一定要高性价比，这两点小米内部每个人都真真正正是落在实处的。

邢焱：一个企业是否能够做到真正关心客户其实最重要的是企业决策层的态度。很多企业都在讲以客户为中心，以服务为导向，可往往是领导在需要的时候喊的口号，而他们本身其实根本不关心客户，也对客户到底在想什么不感兴趣。

杨京津：所以我很幸运，因为雷总确实非常重视客服，他是身先士卒，以身作则，亲自带领全公司的人都意识到客户对我们来讲真的很重要。我觉得这个老板真的是名副其实的一个优秀客服代表。这对于我们来讲是一个非常大的助力，会让你很有定力去做对客户有帮助、有好处的事情。只要你敢想，只要对客户有好处，老板都会支持你。所以这是我们一直坚持到今天，努力做好服务最大的一个支撑。

2. 公司定位的支持

邢焱：这也是我下面要问你一个问题，服务在小米的整个的这个布局当中，它的位置是处于一种什么样的位置？

杨京津：从公司内部定义“全民客服”来讲，服务的重要性就不言而喻了。我们的客服部门支撑是全产品、全渠道的服务。

这其实是我第二个幸运，小米是一家技术性公司，我们给自己定位是一家“互联网服务”公司。很多企业都会说我是一家互联网公司，但不会是说我是互联网服务公司。所以当服务上升到这个定位上的时候，那小米提供的任何的一个产品，产品中一个场景一个功能，都是服务。

邢焱：这个概念非常重要，前一阵还有传统企业和我们探讨是要为电子渠道单独成立一个客服部门。我一直在坚持说一个企业应该只有一个客服部门，它把线上线下所有的服务以及和服务相关的所有的事情都管起来，这样才能一盘棋来做事情。

同时我们看到很多企业，尤其互联网企业做客服管理的大部分都是从传统企业出来的，这会有一个问题，他们会把传统企业固有的一些好的和坏的都带到新的行业，其中有很多是很死板的，很失败的，但他不去根据电商本身的环境去改变。后来我分析原因，尤其是今天你谈到在小米的两个幸运，我发现很多的电商或者是有一些互联网公司，他们掉在了迅速膨胀和发展的氛围里，服务变成了跟传统行业一样的一个概念，就是一个装饰了，而不是一个核心。他们只关注客户在使用我这个产品的时候的体验，没有想到说客户在使用产品过程当中会有很多问题。当产生问题时，他还会来找你，那这种交互本身也是你产品价值的一部分。所以我觉得小米这点做的很好，它能够在很多领域领跑，同时能够把像服务这样很传统的部分融合进去，这是很难得的。

杨京津：我曾经在咱们行业大会分享的时候说过雷总每隔一年就会要求我们重新再读《定位》与《重新定位》。你要认真去思考在当下来讲，在未来的一年里面来讲，你这个部门在企业内的价值定位是什么？你所起到的功能作用应该是什么？如果大的方向都错了，你怎么也不可能做对。

考虑到底是合并管理还是分割按渠道管理，是需要根据企业实际的产品客户群的需求来决定，你可以做一些部分分割，但是如果完全割裂，其实就会有一个问题：一个管理人他的服务的理念，跟十个管理人的服务理念会有很大的差异。一个领导布置任务的时候尚且还有信息衰减，更何况是一个大模块的决策，肯定会有信息偏差，只要有偏差就一定在服务执行上很难实现我们做服务的基本功，那就是规模标准化。

3.管理者自身具备的能力和方法

杨京津：我觉得现在咱们的行业里面浮躁的声音特别多，因为大家都在讲新东西，其实服务里面最能够体现服务品质感的仍旧是那个千年不变，万年不变的最基本的一点，就是你是不是真的用心站在客户的角度上为他们去设计服务策略。

邢焱：说的非常对。服务是需要设计的，我也一直在强调，服务不是个人突发奇想，或者是因为我平时就喜欢跟别人打交道，我平时就很和善，就可以做好服务了。我的观点是不管用什么渠道，不管什么方式，你跟客户去进行交互，使用的方式不重要，重要的是你跟客户在交互的过程当中，让客户真正的感觉到说你确实在为他着想，在帮他解决问题，这个是很重要的。

杨京津：所以管理上来讲大家没有多大差异，那些模块，那些用的工具差异都不大，甚至包括我现在说的所有的这些话，所有的同行几乎都知道，它没有什么新鲜的，关键是在不同的时间点上，在你面对你企业内部这些客户需求的时候，你是不是能够做正确的决策。这其实也是一个传统的管理方法——用正确的思维方式去做正确的事情，用正确的方法去做正确的事情。虽然都是老的理念，老的工具，但这些老的理念和工具恰恰是支撑我们能够降低风险，快速成功的一个基本功。只不过在基本功下，市场环境变了，客户需求的程度或者是维度变了，对于管理者的挑战是，你是不是可以结合你原来老的那些基本功，能够去变化出更多更好的、创新的方法来满足当下的这些客户需求。变通、设计、创新，是现在管理人应该要长出来的新技能。在这服务领域里，不是所有的管理者都已经意识到这种变化。

邢焱：因为很多人还是追时髦，比如说前两年大家都在追大数据，然后就不了了之了，因为发现其实有很多板块是撬不动的，首先系统就接不进来，内部系统对接不了，企业整个大的数据都不能集中，只能暂时不做了。然后讲客户画像，发现数据没有解决像是根本画不出来的，然后紧接着又开始机器人热，所有人都在上机器人，对机器人的整个预期变成了一种非常奇怪的预期。比如要做“多轮对话”的机器人。其实现在即使像谷歌、微软这样的公司，他们的技术都达不到，所谓的“多轮对话”还在实验室阶段。企业现在机器人没有办法提供个性化的服务，很大一部分原因在于后台系统没有打通系，只能提供公共信息给客户。每每有新技术出现，大家都一拥而上没有冷静下来去想一想，真正的这个核心是什么。

杨京津：就像刚才我说的这个行业太浮躁，其实这跟整个国情也有关系，大家需要新鲜的话题去刺激市场。这是一个很大的话题。说回我们自己服务这块，我觉得小米在服务上还是比较清晰的知道自己要什么，市场上在流行什么样的技术，我们应该去开放的心态去学习和了解，因为你不能够闭门造车。人总是要去学会学习新的事物，接受新的事物，最重要的还是要去体验新的事物，你只有体验了之后，你才能知道它适合不适合你。所以一方面你要开放心态去学、去试，另外一方面你要有足够的能力去甄别适合不适合做。我觉得这两点的能力如果不具备，企业就会出现你说的这种现象。因为大家不了解，只看到了一个繁华的表象，就盲目做决策。影响这种决策力的原因之一是因为信息不对称，很多信息来源它都只讲它的好，讲了一些结果的幻想，但实际上它落地成什么样子了，它现状是什么样子，它需要投入多少，你需要多长的时间周期，对于你的企业来讲，你现在是不是有足够的需求和能力，甚至包括资源可以帮助你来去采取这种新的技术，新的方法，其实没有人做甄别。

做服务的人虽然做的是一个很感性的、艺术的工作，但是作为服务的管理者来讲，最基本的理性思维是必须要具备的。如果是丧失了理性思维，你只能做一个感性的执行者。所以在看这些企业的发展的时候，作为服务的管理者同样应该具备企业的全局观的意识和能力，然后再来看你所负责的这个模块应该在不同的时间段、不同的场景下、不同项目当中，你所应该扮演什么样的角色，体现怎样的价值，这样的能力才是与你的管理岗位匹配的。所以在这样的大环境下我们的服务一直随着业务的变化，根据当下客户会做些什么来搭建我们这个阶段最适合的管理体系，决定服务上的流程和政策，这是一个相辅相成的成长过程。

4. 工程师文化

邢焱：现在企业其实缺乏这种甄别能力，尤其是在很多传统企业当中，由于完全是靠决策层来来主导整个决策，而决策层其实离市场、离新技术、离客户是很远的，有时有可能就被忽悠了一下，这种情况挺多的，这种情况是很危险的。

杨京津：这是我幸运的第三点，就是小米的工程师文化。

邢焱：工程师文化是很严谨的，有就是有，没有就是没有。

杨京津：对，所以我这种做情感艺术工作的在跟他们沟通的过程中，能够很好的提升我的逻辑思维，甚至是产品经理思维。“产品经理思维”这个理念特别好，这个理念定义的也很准，但是没有人讲透什么真正叫做产品经理思维，其实我们挖到最后仍旧是用户思维。为了更好的理解产品经理思维，我还特意到港大去进修，专门学习产品设计与创新，学习完之后我更加笃定的是真的应该把服务真当成产品一样去设计。

邢焱：你刚才说的我非常认同，做服务实际上是很情感化，很人文的一个东西。我十几年前到蓝色快车时也是一个文科生跑到一个纯理工科的单位，在蓝色快车工程师文化的环境下培养了一种特别务实，精益求精，利用逻辑思维的工作方法，有了这些工作方法才能更客观的看待事物。拿你的逻辑加你的情感，我觉得这是非常无敌的。

杨京津：所以我才说我幸运。当我是一个极端感性的状态加入小米的时候，老板给我打开了另外一扇窗——即使你是一个感性工作者，但你要想把整个大的团队做好，能够帮助企业在市场上锻造整个品牌的竞争力，你更需要的是逻辑思维的能力。小米给我了这样的氛围、这样的锻炼机会。

5. 技术的支持

杨京津：我的第四个幸运就是我身边的80%多的同事都是工程师出身，包括客服里一线的员工也有80%多是学计算机、软件工程、电子商务等等理工科出身的孩子们。所以从某种程度上来讲，你在一个工程师包围的氛围里，你真的有一些需要用技术实现的服务，会有很好的资源支持就实现了。

在大规模的服务需求下，我们面临着两个挑战：

第一个挑战就是你怎么能够界定你的投入跟需求是平衡的。

中国的客户很喜欢使用电话渠道，但是面对大规模的服务需求企业必然是需要借助一些信息分流，这无可厚非。企业需要平衡，我们希望能够想给客户提供全世界最好的服务，前提是企业能活下来才行。所以在投入和需求间要保持平衡。

第二个挑战就是“人”。

我们学服务的人都知道人是最大变量。你在追求规模标准化的前提下，你的最终目的是给客户解决问题，你怎么能够更好的给客户解决问题才是本质，而不在于用技术还是用人来解决问题。

邢焱：我们在讲客户体验的时候，一再强调客户找你来是解决问题的，至于你用什么方式解决问题，是人还是机器解决的这不重要。重要的是当我的问题出现的时候，第一时间响应我，同时给我一个让我能解决问题的解决方案，这件事情就结束了。尤其是随着现在年轻一代人都成长起来，包括00后，我家孩子就是00后，他跟同学接触都是不用电话的，全部都是微信、QQ等等这些方式。所以说不说话这件事并不重要，重要的是可以保持沟通。

6. 客户的支持

邢焱：我对经常对企业说面对可能对企业有非常大损害的原则问题你们要有对客户说“no”，客户不是“上帝”，客户是“人”。是人就会犯错误，是人就会有优点和缺点，如果我们能够理性的看待这件事，很多事情都好解决了。

杨京津：这个就是我的第五个幸运，我们的客户真的是非常好的客户群体。

绝大多数的小米用户他们是真的很喜欢小米这个品牌，所以他们会很善良，很包容，很体谅。他们能够很站在一个理性角度说这个企业不容易。尤其是我们现在打出了“新国货”这个口号，大家觉得是一种骄傲，所以他会对我们特别包容和体谅。

图1：雷军在小米发布会上的感慨

这也是有我们坚持的结果，因为你告诉他你有哪些可为，有哪些不可为。因为你说到的都坚持做到了，那别人就会尊重你这样的态度，有原则是非常重要，做一个有原则的企业就跟要做一个有原则的人是一样的。在这过程中，不排除我们没有做到一些事情，就像你说的大家可能因为没有顾及到，或者犯错，或者没有经验，但我们会承认错误，去弥补。

我觉得能够被客户能够理解和包容，尤其是米粉给了我们特别大的支持，这是最幸福的一件事情。这就是为什么我们会对客户那么在意。你在做服务的时候看到客户能够理解你，那种幸福感是花钱买不到的。所以后来我们整个管理层都特别能够理解老板为什么要坚持去做服务这件事。

二、如何成为一个出色的服务管理者

杨京津：这种亲身的经历，加上企业的坚持，再加上客户给你的反馈和我们所有的人都很愿意做的更好回馈客户，这样一个良性的循环才锻造今天的小米，才能让小米越走越好。即使我们中间有滑落，但是我们又能够成直线回暖，这比一帆风顺更有价值和意义，这是我们最好的成绩单。

邢焱：总有各种各样的困难和问题，关键是面对问题的时候怎么能不能克服。

杨京津：大家都看到小米的创新、看到客户口碑的传播、看到小米的成功，但是实际上我们在企业也会遇到各行各业大家都会遇到的问题。只不过是面对问题的时候大家解决问题的态度、坚持的原则，和解决问题的方法不同而已，这取决于团队的智慧。

做了这么多年小米服务的管理，我最大的收获是看到了服务不是一个独立的模块，而是要全场景、全方位地站在客户的角度来看每个细节，你还能做些什么，有哪些还可以做得更好，能够为客户创造更好的体验。

邢焱：这真的是从战略层面来看服务，而不是服务只是一个配角。这是很关键的一个视角转变，这对于很多企业来说是很难的。

杨京津：这点从企业内部里面来讲，一个是看老板，一个还是要看服务管理者自身。

作为管理者你有没有足够的思考，你到底要做一个什么样的服务效果，你的服务要给企业带来什么，你想清楚想，你管理的方式自然就不同了。前提是管理者有没有这样的意愿和能力。

邢焱：我更认为是能力加方法的问题。有很多人可能有这个意愿，但是停留在抱怨上，比如，老板不重视我也没有办法。其实有很多方法能够让你的部门在企业当中很重要，关键是你有没有抓住这些方法，你愿不愿意沉下心来，把暂时的小问题扔在一边。我们用时间管理象限来看，能不能先做那些不紧急但是很重要的事情，那些紧急但是真的不是很重要的事情我们有没有决心或者魄力把它先放掉。很多管理者其实是掉在琐事上根本没有时间去全局的思考，如果他不全去思考，基本上这个部门就没有办法去发展。

图2：时间管理四象限法则

杨京津：能力加方法这个观点我认同。但我还是觉得有另外一点，任何一个企业的管理者，都应该必须有时间思考自己的部门在企业中的定位是什么。其次的能力和方法就是管理者自身的勇气问题。你能不能在企业里面坚持去把你认为正确的声音不停的传播，然后坚持去落实。哪怕你要争取的是100，你可能只能争取回来10，那也要去争取。做了就有50%的成功概率，不做就是0，这对管理者是一种挑战。在这方面我们公司的氛围是愿意聆听管理者的声音，这也是很难的。

邢焱：这也跟管理者的性格有关。我觉得管理者应该是主动出击，不能只是等待，等着别人来提携自己，那样是没有机会是的。

杨京津：作为一个管理者需要有成功的欲望、性格魄力，做事情要执着、耐心善于学习和思考，这也是我抗住小米服务这杆大旗的原动力。现在我还负责小米全球的物流中心，在物流领域我又发现一片沃土。老板这么信任我不是因为我有多少物流管理经验，而是因为我的思维方式和善于带领团队一起做出更好的效果的影响力。

邢焱：我很喜欢你这样的性格，把做自己该做的事情做了，而且做得很好就应该认可自己，管理者应该有这样的自信。

杨京津：我每次在行业大会去讲小米客服的时候，我是毫不掩饰的自豪，在那一刻我最重要的角色是我们小米的企业的宣传大使。我一直在强调我的幸运，在小米服务里有我的奉献有我的坚持，但是如果没有团队和老板的支持，这个事情是不可能成，这不是你一个人的成功。所以企业关键是让适合的人去做适合的事情，这对于管理者和企业都是一个最好的状态。

另外我每次在行大会上分享时，都非常希望让大家能够看到行业在变、市场在变、客户需求在变。我们应该抓住机会让服务发挥更大的价值。

邢焱：是这样的，这个观点我已经在行业里喊了有5、6年了，但效果甚微。但是真的有人因为你讲的有启发，真的回去做了，而且有效果，这会让你特别有成就感，特别开心。

杨京津：就像鲁迅说的，我们永远需要呐喊者。

邢焱：我非常赞同，足够自信，内心足够强大，才能做好自己，同时做好自己应该做的事情。感谢你，今天我们的交流收获的特别大。

后记：

知道京津好多年，我一直在远处观察她。一年多以前没任何事情的拜访，只是拜访，让我们聊得很嗨，记得最清楚的一句她说的话是：“你这么直接直率的一个人，怎么做咨询啊？你是怎么存活的？！“我哈哈大笑，好问题！我想作为一个咨询师，直接和直率是应该的品质，不是一味逢迎，有原则，对得起自己的智慧和眼光很重要啊。其实京津也是一个率性的人，我相信作为大天蝎，她比我多了很多策略，我好像更任性一点。那种自信，那种对自己的要求，思考，不停的学习，做自己的事情不管别人怎么看，清楚的知道自己的目标，我都非常欣赏。

我喜欢不装的女人 这种不装源于自信，潇洒痛快！

我也是不装的女人！哈哈哈哈！

——邢焱

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