我认为成功的企业需要实现价值创造，为社会创造价值、为员工创造价值、为客户创造价值。如果一味追求‘果’，忽略‘因’，那就会徒劳。

Q

当您回顾过往领导顺丰的经历，您认为做对哪几件事使您的企业在竞争对手如林的环境中脱颖而出？

王卫：第一，转变经营定位、选对路。顺丰原来做快递，2017年开始转型，投资科技、做智慧供应链。

第二，有了方向和定位不代表有能力，因此在选对路之后，顺丰成功依靠自己的力量进行组织模式、人才能力、企业文化、激励模式等配套机制的调整。

第三，在这个过程中，培育了丰巢、顺丰快运、顺丰同城、顺丰地图等一批企业和老板，这些企业现在都受到了市场资本的认可。

Q

具体来看，顺丰在业务转型或组织变革中是否遇到过阻力？有哪些经验能够与我们分享？

王卫：2015年时，顺丰在组织变革中遇到阻力、进入“生死边缘”，但我们在这个过程中看见问题、不断解救，最终从深渊中爬出来，反而造就了新的能力。

当时，我们认为新的架构模式更适合某类专业的发展，就很快把主体组织划分成不同的BU/BG，大家以为只要把资源倾斜到我自己的事业部，我的发展就一定比原来好。但是在这一过程中，忽略了共享资源的效益，引起成本上升、专业能力下降。

后来，我们调整了架构模式，实行 战略合、经营分、资源共享。

总结下来，组织变革中千万不要掉进这种误区：不是什么东西都要单独一个事业部，一定要将前台、中台、后台适当组合。

Q

您如何看待上述变革过程中一开始的弯路和“遗憾”？

王卫：企业在变革过程中的“遗憾”多半是因为一把手能力或性格的不完整造成、进而影响了整个组织。每个人都有长板和短板。例如，如果企业领导者喜欢听好话，那么公司里吹牛拍马屁的人就会多；如果领导者喜欢听问题，那么这样的人就会少。还有就是在知识和能力层面，是否具备了组织变革的经验，并认清顺应未来科技发展需要什么。

另一方面，我并不认为“遗憾”是失败。任何有“遗憾”的地方，如果能够加强和提升，把它变成强项，就会是未来最大的爆发点所在。如果当初不掉进“深渊”，我们就永远没有办法长出这种能力。

任何有‘遗憾’的地方，如果能够加强和提升，把它变成强项，就会是未来最大的爆发点所在。如果当初不掉进‘深渊’，我们就永远没有办法长出这种能力。

Q

有观点认为，相比西方企业，中国及东方企业家人治多于法治，因此魄力有余、韧性不足，您如何看待?

王卫：什么环境长出什么样的动物和植物，为什么它能够在这个环境中成功，是因为它具备克服这个环境客观条件的能力，但这不代表它在另一个环境中也能成功。在西方成功的企业家不一定能在中国成功，用在中国一样的模式去西方也不一定能成功。因此，如果企业要走全球化，一定要因地制宜地结合当地特点才能做好、做大、做强。

归根结底，人治有人治的好，法治有法治的好，只是需要看在什么阶段人治多一点，什么阶段法治多一点。我也期望尽可能把企业做成管理机制，但最终这些管理机制还是需要人来遵守，否则也是形同虚设。

如果企业要走全球化，一定要因地制宜地结合当地特点才能做好、做大、做强。

Q

在带领企业应对来自新冠疫情的冲击时，您有哪些心得？

王卫：疫情之下，我们必须做得更主动。疫情之初，我们调度了所有物流资源来协助抗疫，例如从东南西北四个方向实现航空物资运输，尽管飞机空着出来成本会很高；我们也发放了补助，鼓励员工在疫区留守。这些都取决于你觉得自己应不应该这么做、以及是否敢于这么做，来为社会提供价值。

Q

面向未来，您觉得企业领袖们最大的挑战可能会是什么？

王卫：例如阿里、京东、亚马逊等互联网、科技业巨头有商流、物流、现金流的全方位竞争力，他们不止在冲击一个行业，也引起其他行业的激烈竞争。传统企业如何能够找准定位突破口，冲破“三流合一”的包围，对企业而言是全方位的考验。如果能在与巨头PK的过程中脱颖而出，那代表企业的能力，包括技术能力、专业能力、内部治理能力上了一个新的台阶，得到了真正提升。

致新晋领袖

如果只有一个忠告的话，我认为是“用良心去经营”。

——王卫

关于BCG访谈专家

廖天舒是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球资深合伙人，BCG中国区主席，BCG CEO私享课亚太区负责人。如需联络，请致信 [email protected]。

蔡菁容是波士顿咨询公司（BCG）合伙人，BCG组织与人才专项中国区核心领导，BCG CEO私享课亚太区核心领导，BCG全球领导力与人才发展中心专家。如需联络，请致信 [email protected]。

感谢张奕蕙为本访谈系列所作的贡献和支持。

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