2022大健康组织与人才趋势白皮书Healthcare Organization&Talent Trend Report2022大健康组织与人才趋势白皮书2022大健康组织与人才趋势白皮书Healthcare Organization&Talent Trend Report卷首语从变化，到进化，重新定义未来从 2021 年，医趋势联合医人才及 Med 研究院共同发起“T Employer 大健康卓越雇主”认证开始的初心，是希望整个大健康行业的产、学、研、医、用，从战略上更好地去贯穿和支撑行业“以患者为中心”的可持续发展的价值观，同时更加全面立体地呈现出大健康企业在组织人才建设培养上的核心准则与趋势。2022 年，是充满波折和悬念的一年。全球疫情，叠加地缘冲突，从宏观经济环境的诡谲，到微观个人健康生活层面的内卷与焦虑化，无一不在强调着“变化”、“冲突”、“收缩”等系列词与我们每一个人息息相关。具体到产业，无论是逆全球化挑战、低贸易的流动性、供应链的不稳定、外部通胀导致的经济放缓，抑或投资的收紧，都让行业感受到来自市场寒冬的压力与挑战。如何寻找卓越，穿越周期？因为“变化”成为常态，才让我们进一步意识到“转型”与“穿越周期”的重要性与必要性。无数的经验和教训告诉我们，唯有经历过穿越窄门的生死考验，企业才能跨越增长鸿沟，迈向更加成熟、健康的新阶段。这一规律，体现在大健康行业亦是如此。通过两年来的跟踪调研，我们发现，那些将组织人才发展与业务战略充分融合的企业，往往能够相对平稳地穿越周期，实现业务模式的长期增长。比如：自 20 世纪 80 年代起，三次以组织变革推动战略转型的 GE 医疗；以深耕本土化战略，打造数智化敏捷组织逆势增长的碧迪医疗；以精益化能力不断夯实本土化战略的丹纳赫；以最大化可及性为患者价值战略的优时比；以人才密度，保障战略响应力的默沙东；以创新人才战略，激活业务增长的百时美施贵宝；以关注“每一位”员工成长为己任的吉利德科学；以提升医疗服务与人才梯队“双能力”创新敏捷组织的智云健康；聚焦 AI药物研发，以高密度人才驱动组织飞轮的英矽智能2022 年，获得“T Employer 大健康卓越雇主”认证的 19 家企业以实际表现证明了坚持践行且始终能将患者利益、员工价值与产业发展愿景融汇贯之的企业，才称得上是能代表行业未来的“卓越”典范。实际上，每一次的外部危机，恰恰也是行业重新调整布局的契机与窗口。危机给每一位管理者带来了新的问题和新的需求，这也促使了管理者们开始设计或重建新的资源管理框架与战略模式。对此，管理学大师艾尔弗雷德 D 钱德勒曾提出“战略决定结构，结构追随战略”的经典论断。这也告诉企业，企业战略应当适应环境，满足市场需求，而组织结构又必须适应企业战略，随着战略的变化而变化。在此，“变化”成为串联“市场-业务-资源-组织”的主线。这恰恰也给了我们在未来继续深耕垂直大健康雇主品牌认证的持续动力。2022 年，我们一共回收了 30,000 多份来自不同维度的问卷结果，从中梳理出了一系列有趣的发现。比如：对于“卓越”一词，不少优秀企业的 CEO 们都给出了“卓越不同于优秀，不是追随而是创造，不是不断占领旧市场，而是开辟新蓝海”的诠释，充分体现出企业家们“创新求变”，积极拥抱变化的主动心态；在对于“人才”的选择新要求上，最高频的关键词是：创业精神、韧性，以及复合化的学习能力；对于组织与战略的关系界定，几乎所有的人力资源部门都更清晰地认识到自身业务协同者的角色定位今天，我们将来自 19 家获认证企业的高管访谈观点，以及大数据问卷调研的成果汇集成白皮书，希望以观察者的身份和数据反馈的方式，最直观地展现每一位行业从业者一年来的心路反思与未来展望。秉承追求卓越红利的价值观，穿越通往未来的窄门，我们相信，做正确的事，开局也许道阻且长，但终有豁然开朗的一天。届时，追求卓越的行业者完成从变化到进化的全部旅程，一起成为更好的我们！医趋势&医人才总编辑陈怡宁01001大健康行业趋势数据洞悉004大健康行业未来发展趋势006大健康行业雇主趋势009大健康行业求职趋势014大健康行业卓越雇主数据风向标 业务、组织、人才目录02022大健康行业趋势案例制药篇028渤健生物科技(上海)有限公司建立数字时代的组织应变力034百时美施贵宝中国以创新人才战略，激活业务增长040吉利德科学中国组织需要关注“每一位”的成长046和铂医药初创黑马，以 5P 要素驱动组织创新052默沙东以战略驱动雇主品牌升级，打造密集型人才组织056欧加隆聚焦女性健康，布局创新业务062优时比中国最大化可及性的患者价值战略医疗器械篇070碧迪医疗逆势增长的密码076丹纳赫本土化战略升级下的组织支撑力082Envista 中国口腔行业的数字领跑者088费森尤斯医疗中国变革驱动下的本土人才闭环094GE 医疗中国信念引领，深化精益管理100飞利浦(中国)投资有限公司聚焦健康科技的本土化布局与数字化转型03144大健康行业 Pioneer 案例146碧迪医疗MDS 业务转型及数智化154欧加隆 以“数字化”赋能医药创新，以复合型人才推动创新实现160优时比中国深耕优势领域，厚植人才沃土04168致谢106西门子医疗从专精到全面，百年老店的“国智创新”之路112施乐辉医用产品国际贸易(上海)有限公司不忘初心再出发医疗服务篇120智云健康科技集团提升医疗服务与人才梯队“双能力”，打造创新型敏捷组织126冠科生物升级组织战略，实现高效协同132英矽智能聚焦 AI 药物研发，以高密度人才驱动组织飞轮138上药控股有限公司以服务为荣，引领医药供应链体系创新2022 大健康组织与人才趋势白皮书（以上案例以细分领域及企业英文名称首字母为序，排序不分先后）/003002大健康行业趋势数据洞悉01大健康行业趋势数据洞悉全球“黑天鹅”、“灰犀牛”事件频发，叠加疫情反复与国际形势风云变幻。与此同时，2022 年，中国进入全面建设社会主义现代化国家、向第二个百年奋斗目标进军新征程。为了在不确定性中，寻找确定性。Med 研究院开展了覆盖大健康行业专业公众、在校生（包含医学生）、KOL、专业媒体与投资人、员工、HR、CEO&HR Head 的多维度调研。在对回收的 30337份调研问卷、39 位 CEO/HR Head 访谈、30 小时录音材料、50 万 字文字材料进行抽丝剥茧式细致分析后，我们洞悉了数据背后所蕴藏的大健康行业未来趋势。同时，我们首创了大健康行业的卓越指数，覆盖 8 大维度，提供全方位对标：业务战略、人力资源战略、企业组织力、商业品牌与雇主品牌、人才吸引度、人才保留培养与敬业度、人才结构与效能、人才竞争力。通过每年卓越雇主动态数据的追踪与沉淀，为大健康行业及细分领域的业务、组织、人才发展设立数据标杆，定义卓越标准。大健康行业未来发展趋势：揭示未来三年各细分领域景气值排名。大健康行业雇主趋势：在不确定性中抓住确定性，大健康行业未来三年企业战略发展、组织转型、人才储备重点方向。大健康行业求职趋势：提供大健康行业求职的“供需双视角”，包括从顶层视角分析企业需要什么人才？以及不同细分领域、不同职级大健康人才的求职倾向。大健康行业卓越雇主数据风向标业务、组织、人才：对标卓越雇主业务、组织、人才数据，内容覆盖国产化进程、员工对业务战略关键举措评价、各细分领域人均效能与人才结构、2022 年大健康行业卓越指数。/005004大健康行业趋势数据洞悉二、未来三年细分领域景气值排名图表：2022 年大健康从业者对所属细分领域未来景气值投票排名公众调研结果显示，2022 年大健康从业者普遍认为未来三年景气值排名较高的细分领域，其背后驱动的共性是研发创新、数字化、政策扶持/疫情带动。大健康行业未来发展趋势一、2022 年大健康行业主要挑战排名 TOP 5图表：行业目前主要影响因素 近年来，中国大健康行业正经历着颠覆性的转型，特别是后疫情时代，数字医疗、医药集采、全球竞争格局的转变，无时无刻都在影响着整个行业。Med 研究院对 2022 年大健康行业最主要的影响因素开展了公众投票。数据显示，83%的公众一致认为集采提速扩围是目前行业最主要挑战，上至国家集采下至省级联盟与地方集采，从药品集采到高值耗材集采、IVD 集采、甚至口腔集采，似乎没有赛道是绝对“安全”的。在集采提速扩纬带来的压力之下，倒逼企业或降本增效，或另辟蹊径，55%的专业公众认为创新与数字化加速已经成为目前行业主要挑战。注：百分比为选择该因素人数占调研总人数比83%TOP 1集采提速扩围55%TOP 2创新与数字化加速41%TOP 3医保外市场39%TOP 4产品转向 C 端28%TOP 5组织变革加速共性64dcbaaXUTPIG%生物创新药中成药疫苗CRO医疗大数据大型影像与治疗设备互联网医疗AI 医疗原料药CMO CDMO高值耗材体外诊断CSO研发创新政策扶持疫情拉动数字化其他/007006大健康行业趋势数据洞悉大健康行业雇主趋势一、大健康行业领袖视角下的企业未来发展关键词与趋势1、创新、数字化、本土化依然是未来大势所趋；2、面对外界的挑战与不确定性，合作共赢、转型与变革成为企业的共同选择。图表：来自 CEO&HR Head 高管访谈的企业发展关键词通过与 39 位高管的访谈中我们发现，未来企业发展的关键词相较 2021 年发生了变化，在原来的“本土化”、“创新”和“数字化”的基础上，增加了“合作共赢”和“转型与变革”。伴随着大环境的快速变化，在充满了不确定的未来，企业更需要合作共赢、抱团取暖，来共同抵御寒冬，这种合作是多元的、跨领域的。同时，企业也面临着快速转型与变革，积极拥抱未来的变化。二、大健康行业未来三年组织变革方向排名与趋势调研结果显示，数字化、创新研发、战略与 BD 是大健康各细分领域企业未来三年组织变革的共同趋势。图表：2022 年大健康行业未来三年组织变革方向排名三、大健康企业长期人才储备排名1、数字化转型人才、复合型人才是大健康企业普遍看重的长期人才储备类型2、头部大健康企业更看重前沿技术和创新人才的长期布局。图表：大健康行业长期人才储备排名中国本土化2021 年企业发展关键词 TOP32022 年企业发展关键词 TOP5创新数字化数字化本土化转型与变革合作共赢创新2415127654322222111111创新合作共赢数字化本土化转型与变革敏捷中国以患者为中心整合可持续性政策聚焦数字赋能赋能突破多元化规模化全球平台共性数字化创新研发战略与 BD58B72!%加码数字化团队加码创新管线团队加码研发团队加码生态合作团队针对中国市场组建创新团队以疾病为导向整合团队加码县域团队针对精准医学组建团队针对政策变化组建团队数字化转型人才80c& &%0%复合型人才继任人才储备前沿技术创新人才国际化人才应届生人才11 22 卓越雇主 TOP52022 卓越雇主/009008大健康行业趋势数据洞悉四、大健康企业目前人才培养主要方向1、目前，领导力与专业技术能力是大健康企业最普遍的员工培养方向；2、头部大健康企业目前更看重对员工的数字化能力与跨界思维的培养。图表：大健康企业人才培养方向排名根据调研结果的数据显示，目前领导力、专业技术能力是企业普遍对员工培养的重点方向。虽然数字化人才是被 84%的企业认为最重要的长期储备人才，但实际上，当下仅有 32%的企业将数字化能力作为员工培养的重点方向。值得注意的是，TOP5 卓越雇主普遍更注重对员工数字化能力和跨界思维的培养，提前布局，从人才培养助力未来业务、组织发展。领导力80yX 7 22 %专业技术能力公司文化价值观新员工培训数字化能力管理胜任力32%跨界思维26 22 卓越雇主 TOP52022 卓越雇主大健康行业求职趋势一、大健康行业领袖最关注的人才发展关键词及趋势1、学习，尤其是主动的、敏捷的学习，依然是 2021 年延续至今最受关注的人才趋势；2、在不确定性之下，企业更关注人才的敏捷、成长性、韧性与内驱力的特质。图表：来自 CEO&HR Head 高管访谈的人才发展关键词相较 2021 年，2022 年大健康行业领袖最关注的人才趋势关键词发生巨大的变化。首先，优秀的学习能力依然是不变的关注点，并且这里的学习更强调的是主动学习、敏捷快速学习；此外，“敏捷”一词一跃成为最行业领袖关注的人才关键词，在快速变化的大环境之下，需要人才对趋势与变化能够快速的进行调整和应变。同时，成长性、韧性以及内驱力也成为人才发展的关键词。学习跨界创新全球视野数字化人才成长性韧性内驱力学习敏捷14敏捷11学习9成长性8韧性7内驱力4全球视野4适应能力4多元化与包容4企业家精神3战略性思维3创新2高效合作2全球化视野2复合型人才2脚踏实地2中国深度全球广度2开拓精神1虚怀若谷1谦虚1融会贯通2021 年人才发展关键词 TOP52022 年人才发展关键词 TOP5/011010大健康行业趋势数据洞悉二、2022 年大健康行业最受求职者关注的潜在雇主选择倾向1、2022 年大环境不易，企业未来发展空间、人才卓越、组织文化与氛围跃升为对大健康行业求职者最有吸引力的考量，公众对卓越红利的认可度在不断提升；2、求职者对潜在雇主薪资福利与工作弹性/强度的关注度较 2021 年下滑。图表：2022 年大健康求职者对潜在雇主最关注方向调研结果显示，2022 年大健康求职者在选择潜在雇主时更关注企业未来发展空间、人才与团队卓越，组织文化与氛围，其中企业未来发展空间的关注度相较 2021 年提升 8 名，企业组织文化与氛围也由 2021 年的第 6 名提升至 3 名。而薪酬福利、工作弹性/强度等原本占据较高水平的因素则排名下降显著。说明面对 2022 年大环境不易，大健康求职者更加倾向于稳定与未来发展。企业未来发展空间企业人才团队卓越企业组织文化氛围企业战略愿景整体品牌影响力以患者为中心的价值使命薪酬福利产品管线培训体系职业发展路径工作环境办公硬件工作弹性强度54.08%由 NO.9 上升为 NO.1较 2021 年排名由 NO.6 上升为 NO.3由 NO.4 下降为 NO.7由 NO.2 下降为 NO.1146.239.720.39(.19.96 .93.53.78.31%6.75%三、大健康行业雇主普遍选择的雇主品牌宣传渠道及有效性分析1、雇主端：头部大健康企业更普遍采用第三方媒体、线下活动等渠道来进行雇主品牌宣传。2、求职端：职级越高的求职者，在了解潜在雇主的过程中对外部渠倾向性越明显，尤其是雇主品牌活动及自媒体平台。图表：大健康行业雇主主要招聘渠道调研结果显示，2022 年大健康卓越雇主普遍通过企业官网/官微、企业雇主品牌认证活动进行雇主品牌宣传。相对而言，头部企业还更普遍采用第三方媒体、线下活动等渠道来宣传雇主品牌。企业官网官微100 B &%企业雇主品牌认证（视频、推文海报、活动等）职场社交招聘网站 APP社交平台第三方媒体（含自媒体）企业线下活动展示（企业开放日、招聘节等）21 22 卓越雇主 TOP52022 卓越雇主/013012大健康行业趋势数据洞悉四、大健康行业各细分领域求职者对跳槽涨薪预期分布在跳槽时，不同细分领域的求职者对跳槽涨薪的预期也不同。据调研结果显示，生命科学、医疗服务、医疗器械领域求职者对跳槽涨薪预期主要集中在 20%-25%范围；而科技医疗与制药领域相对泡沫比较多，也更容易产生极端值，整体跳槽涨薪预期相对分散。图表：大健康行业各细分领域求职者对跳槽涨薪预期分布根据调研我们发现，整体上求职者更依赖外部多渠道了解潜在雇主。并且，职级越高，对外部渠倾向性越明显，尤其是雇主品牌活动及自媒体平台；求职者职级越低，则越倾向通过企业官网和招聘软件了解潜在求职者。图表：大健康行业不同职级求职者了解潜在雇主的渠道分布企业官网CXOVPBU Head总监Director经理Manager主管Supervisor专员Specialist职级渠道招聘网站/APP人脉猎头自媒体平台雇主品牌类活动13! !%9 ! % %0%涨薪幅度领域科技医疗生命科学医疗服务医疗器械制药823%2#E#%6%4(8#%8%6)9%84(%/015014大健康行业趋势数据洞悉大健康行业卓越雇主数据风向标业务、组织、人才一、2022 年 MNC 国产化进程本土化是 2022 年企业发展的核心关键词，随着政府对进口设备采购标准的限制，对于大健康企业来说，本土化、国产化早已成为必选项。而真正的国产化，是从研发到生产全方位的国产化落地。为了进一步了解目前 MNC 在中国国产化进程，Med 研究院调研了 MNC 卓越雇主在中国的业务布局。调研结果显示，MNC 在国产化进程上表现的差异非常大，头部企业的国产化布局更超前。一半的调研企业尚未在中国就行生产和研发的本土化布局，而头部企业全部在中国设有生产基地，且 80%以上头部企业在中国设立有研发中心。对于更难实现的临床研究本土化，则仅有 13%的调研企业有所布局，且全部为头部企业。实际上，越难的事情做的人越少，但最后的路往往却更宽广，只有超前布局，才能享受卓越红利。二、企业员工对业务战略关键举措评价 在业务端，Med 研究院针对业务战略的关键性举措展开了员工调研。调研结果显示，在对企业各项业务战略关键举措表现的评价中，各企业在“以患者为中心，以疾病为导向”、“生态圈合作共赢”两方面整体表现较好，75 分位值与 25 分位值差距分别仅有 7 pct 和8 pct。而在“优质医疗资源下沉，县域市场开拓”、“本土企业出海，跨国企业研发生产本土化”两方面，各企业差距拉大。数字化是企业未来发展的关键词 TOP3，“数字化”方面各企业差距不大，说明大部分企业均较重视企业的数字化转型；但在 75 分位值的表现与其他业务战略关键举措相比，稍显弱势，说明数字化与严肃的医疗场景的结合，即使对于头部企业来说，依然是一项挑战。注：百分比代表该业务方向的评价50p0%注：百分比为选择本项业务布局的卓越雇主占全部卓越雇主比例商业化1000%生产本土化100V%研发本土化80P%临床研究本土化40 22 卓越雇主 TOP52022 卓越雇主 以患者为中心，以疾病为导向生态圈合作共赢数字化创新研发87svqQ%本土企业出海，跨国企业本土化75%分位公司表现25%分位公司表现优质医疗资源下沉，县域市场开拓/017016大健康行业趋势数据洞悉三、人均效能制药、医疗器械、医疗服务1、制药领域：中国创新药企业尚未实现大规模商业化，仍未打通创新闭环图表：2021 年制药领域企业人均效能按营收排名，全球 TOP15 制药 2021 年的平均营收 466 亿美元，是中国 TOP 创新药企业平均营收的 124 倍，其人均效能是后者的 5 倍。与全球顶级药企相比，中国创新药企业依然存在巨大的成长空间。2、医疗器械领域-中国医疗器械企业差距主要在高端产品研发创新 图表：2021 年医疗器械领域企业人均效能按营收排名，全球 TOP15 医疗器械领域企业的平均营收为 158 亿美元，是中国 TOP10 医疗器械企业的 11 倍，其人均效能是后者的 1.3 倍，相对于创新药企业来说，差距缩短，主要体现在高价值的高端产品研发创新层面。全球 TOP 15 制药企业平均营收：466亿美元 124 倍中国 TOP 10 创新药企平均营收：4亿美元全球 TOP 15 制药企业平均人均效能：57万美元 5 倍中国 TOP 10创新药企平均人均效能：12万美元全球 TOP 15 医械企业平均营收：158亿美元 11 倍中国 TOP 10 医疗器械企业平均营收：14亿美元全球 TOP 15 医械企业平均人均效能：36万美元 1.3 倍中国 TOP 10 医疗器械企业平均人均效能:29万美元3、2022 年卓越雇主中国区人均效能图表：2022 卓越雇主中国区人均效能2022 年卓越雇主中国区平均人均效能达 41 万美元，从细分领域来看：医疗服务领域卓越雇主平均人均效能最高，达 50 万美元，未考虑到利润率影响。制药领域卓越雇主中国区平均人均效能其次，达 43 万美元。医疗器械领域卓越雇主中国区平均人均效能最低，达 41 万美元。2022 卓越雇主412022 卓越雇主医疗器械领域412022 卓越雇主制药领域432022 卓越雇主医疗服务领域502022 卓越雇主TOP545注：单位-万美元（2021 年数据）/019018大健康行业趋势数据洞悉2、大健康细分领域中国区企业组织结构2022 年药企和医疗器械企业在中国区的平均销售人员占比最多，分别达到了 53%和 43%，相对而言，器械企业中国区的平均研发、生产人员占比是制药企业的两倍，主要是由于 MNC 药企战略层面更多是加速全球创新管线引入中国，而器械企业受政府对进口设备采购标准的限制，倒逼企业进行研发、生产国产化。医疗服务领域包含了医疗研发服务和医药流通与零售，故而以研发人员及销售人员为主，占比达46%和 35%。四、人才结构多元化、国际化、跨界、继任人才1、2022 年卓越雇主管理层（总监以上）人才结构 图表：2022 卓越雇主管理层（总监以上）人才结构多元化 2022 年卓越雇主多元化，总监以上管理层女性平均占比达 49%。国际化在总监以上级别的管理层中平均 31%拥有海外教育或工作经历，具备国际视野。跨界人才2022 年卓越雇主平均 34%的总监以上级别员工来自跨界领域。继任人才 35 岁以上员工担任总监以上级别的比例达 37%，但企业间表现差异非常大。销售与市场人员生产人员研发与技术人员其他29SC! %9 22 年卓越医疗器械领域中国区企业平均组织结构245F 22 年卓越医疗服务领域中国区企业平均组织结构2022 年卓越制药领域中国区企业平均组织结构3714u%企业分位点75%企业分位点75%企业分位点75%企业分位点25%企业分位点25%企业分位点25%企业分位点25%企业分位点女性管理层平均占比海外教育、工作背景管理层平均占比年龄 35 岁以下管理层平均占比医药健康专业以外背景管理层平均占比39 !#bV78I%销售与市场人员生产人员研发与技术人员其他销售与市场人员研发与技术人员其他/021020大健康行业趋势数据洞悉3、2022 年大健康行业卓越指数-医疗器械与制药领域不同，医疗器械领域头部企业的差距体现两端：即业务战略和外部对企业人才竞争力的评估。制药企业在集采压力下及产品生命周期下差异不大，而医疗器械企业面临的周期阶段及国产化压力下，头部企业在国产化研发与生产及数字化战略布局更为超前。4、2022 大健康行业卓越指数-医疗服务对医疗服务类企业来说，运营效率决定了利润率，故而与头部企业的差距更多体现在内部的人才保留培养与敬业度、以及人才结构与效能，这是医疗服务企业未来发展的机会点。五、2022 年大健康行业卓越指数8 大维度全面对标我们首创了大健康行业的卓越指数，覆盖 8 大维度，通过每年卓越雇主动态数据的追踪与沉淀，为大健康行业及细分领域的业务、组织、人才发展设立数据标杆，定义卓越标准。1、2022 年大健康行业卓越指数2022 年，我们首创了大健康行业战略、组织及雇主品牌的 8 大卓越指数，建立指数为行业提供标准及对标。在 2022 年，行业卓越指数差距拉开排名前三的是：人才竞争力、商业品牌与雇主品牌、人才保留培养与敬业度、人才结构与效能。而不同的细分领域表现也各有差异，接下来我们将依次来看制药、医疗器械、医疗服务三大细分领域的企业之间主要的差距表现。2、2022 年大健康行业卓越指数-制药在制药领域，卓越指数关键点在于：除了外部人才竞争力外，由于管线布局至关重要带来的影响，导致企业之间人才结构与效能、商业品牌与雇主品牌连接差异明显，是制药企业未来发展的差距点。82xtrxvsw%业务战略人力资源战略企业组织力商业品牌与雇主品牌（外部）人才吸引度（外部）人才保留培养与敬业度人才结构与效能人才竞争力（外部）2022 年大健康行业卓越指数卓越人才卓越战略82vspwuryt%业务战略人力资源战略企业组织力商业品牌与雇主品牌（外部）人才吸引度（外部）人才保留培养与敬业度人才结构与效能人才竞争力（外部）2022 年大健康行业卓越指数制药领域卓越人才卓越战略79yqtxuruxu%业务战略人力资源战略企业组织力商业品牌与雇主品牌（外部）人才吸引度（外部）人才保留培养与敬业度人才结构与效能人才竞争力（外部）2022 年大健康行业卓越指数医疗服务领域卓越人才卓越战略80ywsty%业务战略人力资源战略企业组织力商业品牌与雇主品牌（外部）人才吸引度（外部）人才保留培养与敬业度人才结构与效能人才竞争力（外部）2022 年大健康行业卓越指数医疗器械领域卓越人才卓越战略/023022大健康行业趋势案例02大健康行业趋势案例大健康行业从未像今天这样跌宕起伏。外部环境动荡：医改行至深水区、泡沫破裂、内卷加速、从伪创新到价值医疗的奔赴.内部组织变革：原有商业模式被颠覆、业务精简、并购与剥离频发、架构重组屡见不鲜.大健康行业也从未像今天这样充满机遇。颠覆性创新破茧而出，独角兽企业冲破桎梏，行业格局在震荡中重塑。在这样大背景下，战略和人才将成为这场时代剧变中的关键决胜点。无论是对内还是对外，只有战略、组织、人才均能秉持卓越精神的企业才能在竞争中获胜并长期存续，享受卓越红利。T Employer 大健康卓越雇主认证开启了一场历时 9 个月的寻找卓越之旅，深度对话 39 位 CEO/HR Head，汇聚行业意见领袖洞见，形成趋势案例。本章节分为制药篇、医疗器械篇、医疗服务篇，分别展示各细分领域从挑战与突破、业务与组织战略、未来人才优选倾向、卓越关键词等多角度的卓越雇主表现。当下环境，人人都在谈不确定性的答案，焦虑成为常态，但我们认为，时间滚滚向前，去做永远比踌躇不前更有意义。来自行业意见领袖的卓越洞见（以上访谈人以所属细分领域及企业英文名称首字母为序，排序不分先后）制药篇雇主表现本次“T Employer 大健康卓越雇主 2022”认证评选共覆盖制药类企业 7 家，涵盖了大型制药公司、中型生物药以及创新药公司。从业务战略上看，制药类企业普遍坚持以患者为中心的未来业务的战略定位，通过研发并提供创新药物，帮助患者战胜疾病。同时，在疫情的不确定性下，不仅大型制药公司，许多中型生物药及创新药公司也纷纷强化了院内渠道和院外数字化渠道的突破，以增强战略的可及性，具体包括了用药可及和服务创新的触达率。此外，包括中型的生物药公司在内，制药类企业无一例外都加强了准入研发的战略和投入，所涉及的业务范围涉及心血管、糖尿病、免疫肿瘤、骨科、皮肤、神经科学、罕见病等领域。同时，为了更好地配合业务战略的可持续发展，制药企业在组织和人才战略端进行了较为全方位的能力建设与人才梯队的优选。前者突出表现为：一方面，根据业务需求持续迭代组织结构，优化团队，提升员工信心；另一方面，通过致力于打造敏捷组织，持续提升组织竞争能力。后者则体现为核心关键人才画像的不断完善具备创新、敏捷、数字化、多元化能力的专业人才，成为该领域备受关注的重点吸纳的人才对象。趋势展望随着健康中国 2030 规划纲要的颁布，整个健康产业从政策法规、发展规划，到供应链体系，都进入了高速发展与多元合作的阶段。中国医药行业的药品审评审批速度大幅提升、利好的政策调整与改革措施为制药企业的创新发展创造了机遇与条件。面对政策机遇与市场挑战，制药企业未来将在业务模式、产品管线、研发目标、组织架构等多个方面推进相应的战略调整，与之匹配的组织策略与人才规划成为支撑战略落地的重中之重。为此，不断追加人才投入，努力把组织人才的发展与业务开拓紧密结合，重视人才在“选用育留”不同阶段的完善与提升，将成为制药企业不断夯实未来卓越人才计划的关键内容。/029028大健康行业趋势?作为神经科学领域的先锋，渤健为全球罹患严重神经和神经退行性疾病的患者探索、研发和提供创新疗法和相关方案。渤健是 Charles Weissmann、Heinz Schaller、Sir Kenneth Murray 与诺贝尔奖获得者 Walter Gilbert 和 Phillip Sharp 携手在 1978 年成立的全球首批生物技术公司之一。当前，渤健引领多发性硬化领域创新突破，推出了全球首个脊髓性肌萎缩症治疗药物，以及全球首个作用于阿尔茨海默病病理机制的治疗药物。渤健也致力于提供先进生物制剂的生物类似药，并专注于推进业内最多样化的神经科学领域的产品管线，致力于在患者亟需满足医学需求的治疗领域，引领治疗标准的变革。渤健生物科技（上海）有限公司，于 2017 年在中国注册成立，之后在中国上市首个用于脊髓性肌萎缩症治疗的药物及两款治疗多发性硬化的创新药物。渤健致力于在中国为罹患神经系统疾病的患者加速引入创新药物，涵盖神经肌肉疾病、神经免疫疾病、阿尔茨海默病等多个领域，不断提高并改善患者的用药可及与创新服务。T Employer 大健康卓越雇主 2022 入选理由坚持不懈探索神经科学的未知领域，秉承扁平化的架构，吸引一群愿意探索未知领域、勇于承担风险的优秀人才。大健康行业趋势案例 制药篇温浩基先生渤健亚太区总裁张丽莉女士渤健亚太区人力资源负责人（除澳新）建立数字时代的组织应变力渤健全球的资源优势，使其能够保持与行业领先的前沿精英去链接，不仅实现本土化创新，而且善于利用全球的资源与经验，去实现数字化时代的前沿创新与研究跃迁。访谈人新挑战与新突破温浩基 渤健是一家专注在神经科学领域的公司，在过去十年里，渤健引领创新科学研究，与严重破坏性神经系统疾病战斗。渤健的存在使命，主要就是为了真正去满足罕见病患者及医生群体尚未被满足的需求。未来几年，公司还将继续专注于神经科学领域的研发投入。渤健生物战略的四大主要方向包含：（1）神经科学领域；（2）特定的自体免疫领域；（3）数字化健康；（4）生物类制药。其中，后两者主要会通过与外部合作机构共同去开展，未来这四块战略业务也均会在中国实现全面落地。为什么渤健生物会选择专注于神经领域的产品研发？在此我想分享两个并不广为人知的重要数据，首先，神经领域的疾病是全世界所有疾病致残的第一大类，其次，神经领域的疾病的致死率目前位居所有重大疾病类的第二位，它对人类生命的威胁是非常大的。另一方面，在现有几千种神经类疾病中，我们所了解的可能只有几百种，很多疾病甚至发病机理到现在为止还不为科学界所知晓。所以，从研发的角度看，神经领域要解决的问题非常多，也非常难，我们义不容辞。值得庆幸的是，自从 2017 年底渤健进入中国，可以说参与了整个中国医疗改革。2018 年，第一批的罕见病目录出来，渤健先后成功进入了两个领域（SMA、MS 都在目录里面被定义为罕见病）；此后，渤健的三个创新产品分别被纳入第一批和第三批临床急需境外药品目录，并通过优先审评审批进入中国，其中有两个产品还进入了医保。如果在以前，一个进口产品在同年审批、获批，然后进医保的先例还鲜有发生。因此，这个速度，也体现出国家对罕见病的重视。可以说，渤健的发展做大健康行业趋势案例 制药篇/031030大健康行业趋势?到了与政策落地的同频共振。推动健康中国的发展正在成为一项基本国策。正如政策方针所强调的，健康是“1”，后面都是“0”，没有健康，什么都没有，这对大健康产业来说释放了一个积极的信号。同时我们也关注到，国家提出的脑健康计划的未来，必将与神经科学领域的发展密切相关。基于上述这么多利好，渤健对中国市场充满信心。挑战 1：如何平衡研发资源与患者需求间的矛盾温浩基 当然从研发的角度，我们所面临的挑战也非常大，一方面，从概率上统计，神经科学领域的研发 90%以上都会失败。为什么仍要坚持研发投入？主要还是希望能在每一次失败中反思学习，以便更好地去计划我们的下一步该怎么走。但另一方面，如何更有效去做研发？如何平衡有限的公司资源与无限的研发需求与急迫的患者需求之间的矛盾？使得研发的成果得以更快速地转化，带给患者福音？对策针对上述挑战，渤健的优势恰恰在于我们所拥有的四十多年的专业经验。众所周知，渤健汇集了国际上在神经科学领域一批杰出的科学家，借助优秀的科研资源，我们可以与他们一起携手去攻克某一些领域，带给患者真正突破性的治疗方案。尽管这是一个很大的挑战，但也同样能带来极大的前进动力。挑战 2：应对中国市场的复杂性 回到中国，无疑市场确实很复杂，也很多变。如何更快地把新产品引进来，更好、更快地服务尽可能多的病人？其中很大的变量是市场准入与国家政策调整的不确定性。那么，渤健该如何去适应改变，又该如何去推动一些改变？也是非常大的挑战。对策国家最近几年的政策让行业看到了更多希望。从政策的改变，到审批的速度，让我们看到了信心与希望。渤健正一步一步扎扎实实地往前走，也在推进更多突破性治疗方案早日解决病患痛点的可能。挑战 3：管线 从渤健内部来看，如何加快国外的管线落地中国，以及如何将中国本土的创新带向海外，这两个问题也是未来亟待解决的目标。我们的目标是尽早地让中国病人和医生的需求被全球总部知晓，从而在新产品的开发过程中，可以更早地考虑到中国病人的需求，并尽早地将中国纳入全球产品开发的平台，保持与全球生产与投产的同频。为此，我们也在加速讨论推进相关管线落地中国的流程；其次，尽可能多地收集更多来自中国病患的需求，帮助到我们更快、更早地实现对症产品的管线落地。推进多元、平等和包容的组织文化张丽莉 首先，渤健致力于打造充满包容性和归属感的企业文化，这一切也映射在我们所助力的医疗领域和患者身上。在此基础上，我们不断成长并推进我们的多元、平等和包容（DE&I）策略。更重要的是，我们的员工可以在工作中真切感受到多元、平等和包容。从组织保障角度，我们通过各种平台不断扩大渤健的影响力，让更多的人知晓渤健公司的核心业务领域与使命价值观，吸引志同道合的人才一起加入。其次，神经科学是一个充满未知的领域，我们也希望能吸引到愿意一起去探索广阔未知领域的有勇气有好奇心的人才。第三，渤健在组织架构上一直秉承着扁平化的架构，由此能够快速去应对来自客户还有一线市场的声音。温浩基 犹如生命元素构成了我们赖以生存的环境，渤健元素则塑造了我们的企业文化客户至上（Customer-Focused）、包容（Inclusive）、开拓精神（Pioneering）、敏捷（Agile）、责任感（Accountable）和道德感（Ethical）它们时刻提醒着，是什么让我们目标一致，是什么让我们与众不同。以多元化促进人才发展模式张丽莉 在渤健，一直以来都有一个名为 Orbit 的短期的内部轮岗计划，员工加入渤健一年之后他就可以在公司系统上申请，这个 Orbit 可以是跨职能、跨区域的机会，一旦申请获批，也既意味着在他本职工作之外，他需要花 30%以上的时间，去拓展额外的工作经验。举例来说，有的员工由此每周会多获得一天的时间跟着全球的团队去做工作和交流，这也会给他们带来很多新的学习与积累。我们希望通过这样的形式，让员工看到在公司内有更多垂直发展的机会，也让他们了解到自己职业发展的更多可能。所以这个是我们非常推崇的人才发展计划。第二，我们有内外部的导师计划，既会寻求外部的 mentor 辅导特定岗位管理者的工作，同时也会发展多元化/033032大健康行业趋势?的一线经理训练营。通过培训，我们希望把公司的中坚力量挑选出来，根据业务发展的需求，对他们的能力做提前赋能。建立数字时代的组织应变力温浩基 数字化对渤健来说，十年前可能是所谓的 multi-channel（混合渠道），如今对我们来说已经成为每天工作的常态方式。简单来说，神经科学领域有很多疾病的诊断还有它的研发治疗上的演进即病人究竟用了药之后有好转吗？还是没有好转，或者不用药也可以还是怎么样？都需要可量化的量表打分与数据分析，比如对轻症和重症的鉴别、治疗手段如何评估等等，现实中很难判断。只能结合量表问题来打分，观察病人的各种行为。而通过使用AI，就可以判断出来一个病人的状态与变化，所以利用数据来诊断是第一步。第二，如何判断用药的效果？还是靠量表，如何更客观的观察，病人究竟是否有所改善，对医生和对病人本身来说非常重要。第三就是数字化的治疗。药物的开发依托于更精准的诊断，在整个治疗过程中，如何让病人跟医生有更好的反馈？治疗方案也是基于病人各方面数据的有效管理与及时调整。所以，数字健康对我们来说，是看似简单，实则极其繁复的一件事情。未来人才优选张丽莉 对渤健来讲，未来的人才选择更关注四个方面的特质。1.Unique，就是人才的独特性，比如他/她是不是一个自我驱动的人、是否具备一定的创业精神，能否通过自我驱动展现他/她的独特性；2.影响力，也就是说能否打破一些陈规，如果把公司比喻成一个舞台，那么他们能否在舞台中央展现自己的影响力？这个影响力可能是本职工作，也有可能是在学科领域的突破层面能否释放更多个人影响力；3.连接性，因为渤健全球的资源优势，我们希望中国公司招聘的人才，也能够保持与行业领先的前沿精英的链接，不仅能在本土化创新，而且善于利用全球的资源与经验实现创新跃迁；4.冒险精神，科学实验失败是常态，作为科研人员是否敢于承担一定的风险去做事情，是否能够从失败中学习到一些经验教训，转化为再从中出发的能力。上述四块是我们比较看重的人才的特质。卓越关键词如何定义“卓越”温浩基 我觉得组织与人才两者间发展的闭环很重要。人才的发展大部分是公司有机会个人才有发展，所以我们要提供这样的平台，让大家能有向上发展的空间，也可以在横向维度上去尝试不同的事情，去探索跨领域的不同挑战，并且能带领他的团队，带领公司继续往前走，这对公司来说将非常有价值。张丽莉 我觉得文化很重要，如果你问到员工 Why you stay？他们的回答往往最看重的是被尊重、是否有归属感。我觉得渤健正在做多元、平等和包容的很多动作，希望能创建一个更加包容的文化，这个包容其实有很多层意义，不同的声音、不同的领导风格、不同意见下的共同决策进而让员工能有更多的归属感，我相信文化的卓越性，一定也会是让一家公司能够脱颖而出的地方。2022 年战略关键词：创新开拓、敏捷、以病人为中心、数字化温浩基 第一，创新开拓；第二，敏捷，因为外部的市场变化确实太快，如何快速适应并找到答案，敏捷非常重要；第三，以病人为中心的结果导向。张丽莉 从人才角度，我觉得首先数字化肯定也是一个趋势。考虑数字化对传统的业务的补充和延伸，作为组织领导和管理层，怎么看待数字化对业务的赋能是至关重要的。2022 年人才关键词：敏捷、开拓温浩基 敏捷、开拓精神。/035034大健康行业趋势?百时美施贵宝是一家以“研发并提供创新药物，帮助患者战胜严重疾病”为使命的全球性生物制药公司。始终践行“引领科学，改变患者生命”的企业愿景。在中国，我们致力于成为“根植中国、源于中国”的创新领导者，专注于加速引进公司在肿瘤学、血液学和免疫学等核心疾病领域的创新药物，早日惠及中国患者。T Employer 大健康卓越雇主 2022 入选理由以实现加速创新产品在中国的落地，并最大化对病人可及性为目标，始终秉持着求贤若渴的精神，不断吸引和培养关键人才，扩大组织规模。陈思渊女士百时美施贵宝副总裁、中国及亚洲区域市场总经理、中国区总裁邵美琴女士百时美施贵宝中国区人力资源负责人以创新人才战略，激活业务增长卓越是不断地去创造的过程，是不满足一时成绩，不断地追求更好、更高的境界。访谈人大健康行业趋势案例 制药篇新挑战与新突破陈思渊 国务院办公厅印发“十四五”国民健康规划，进一步细化明确了“十四五”期间落实“健康中国 2030”的目标和任务。自健康中国 2030 规划纲要提出，整个健康产业从政策法规、发展规划，到供应链体系，都进入了高速发展与多元合作的阶段。中国医药行业的药品审评审批速度大幅提升、利好的政策调整与改革措施为我们的创新发展创造了机遇与条件。面对机遇，百时美施贵宝也在业务模式、产品管线、研发目标、组织架构等多个方面进行了相应的战略调整。并于 2020 年推出了“中国 2030 战略”，对中国的医疗健康和创新做出了长期承诺。2022 年，尽管面对疫情带来的诸多不确定因素、外部多变环境带来的众多全新挑战，但是在“中国 2030 战略”的推送下，我们已在临床研究、产品注册、上市、准入，以及人才与企业文化发展等方面取得了阶段性成果。未来，我们将持续深化实施这一战略。短期目标至 2025 年，引入近 30 款创新产品或适应症，确保与全球同步开展 III期临床研究，并逐步同步参与到全球早期开发中。中期目标2026-2030 年，加速引入更多全球创新成果，多数具有潜力成为相关领域首个 First-in-Class 或最佳 Best-in-Class。致力于成为肿瘤学、血液学、免疫学领域的创新领导者，在中国多层次医疗保障体系中提高患者的可及性。/037036大健康行业趋势?立志成为中国健康产业生态圈中值得信赖的合作伙伴，与合作方共同驱动产业创新及患者教育。扩大组织，发展人才。挑战 1：创新产品引擎助力业务战略增长陈思渊 面对整个医药行业的发展趋势，药企的核心驱动力依然聚焦在创新，这是一个长期的挑战。对策业务战略与人才战略是密不可分的。“中国 2030 战略”的核心就是加速创新产品在中国的落地，扩大可及性。同时，我们也在不断优化我们的组织结构，扩大人才队伍，实现“以创新吸引人才，以人才实现创新”，成为“根植中国、源于中国”的创新领导者。我们已经通过业务创新，引进了全球第一对创新疗法和药品，包括在目前唯一由诺贝尔生理学或医学奖得主直接参与开发的双免疫肿瘤治疗方案“免疫双子星”。以及 2022 年年初引入的全球首个且目前唯一的用于地中海贫血和低危骨髓增生异常综合征的促红细胞成熟剂，也是治疗地中海贫血领域非常创新的药品。事实证明，我们已经在既定方向上通过努力收获良多。今后我们更加坚定地加速落地创新成果、持续拓展创新准入、全面发展创新人才。我们坚定地相信这个方向是正确的。挑战 2：供应链管理与产品生命周期的战略匹配陈思渊 这是随疫情而来新的挑战之一。我们意识到整个供应链环节都可以做得更加完善。针对产品不同的生命周期，优化的侧重点也不同，都是为了确保我们对患者的可及性。对策在疫情期间，我们针对新产品上市期的准入和后期的渠道拓展，在供应链管理上做了很多提升。1.积极探索与相关单位、支付方及第三方机构的通力合作，通过创新准入模式（进入医保目录）及多元举措，提升药物可及性。2.协调供应链上下游，确保产品从进口、清关、药检到分发的各个环节顺利进行。3.开拓多元渠道，公立医院、私立医院、药房，电商等，并通过不同的分销方式将药品及时送到各地，确保患者的正常使用。例如，用于地中海贫血和低危骨髓增生异常综合征的促红细胞成熟剂的引进，产品在年初获批，产品生产和进口阶段，正值上海封控，清关和药检非常困难。我们调动了多方资源，与相关部门积极协作，保证了产品顺利引进和上市。与此同时，在内外部通力合作下，开拓多元渠道，让病人能够通过公立医院、私立医院、药房，电商等渠道买到药品。挑战 3：以柔性组织实现组织内高效协同陈思渊 在过去的几年百时美施贵宝进行了多次并购，企业一体化进程当中，整合是我们经常做的，整合过程中的不同公司，不同文化的差异带来了融合上的一些挑战。对策求同存异，是团队融合的关键。一方面，与新基合并之后，我们提出了“创新、诚信、紧迫、热情、担当、包容”的价值观，坚持“以患者为中心”，希望所有员工，即使不同背景都能够在同样的价值观指引下充分合作。另一方面，我们倡导多元包容的企业文化，鼓励每一位员工都能展现自身价值，做出贡献，创造不凡。创新未来与组织保障陈思渊 随着中国注册审批法规的进步与对知识产权保护的不断强化，我们对未来充满信心。将在中国继续增加投入，以持续推动“中国 2030 战略”的全面实施。一方面，我们将坚持鼓励创新，增强研发能力。在保证中国的研发工作顺利进行的同时，融入全球研发体系与其保持沟通协同，优化核心资源，更好地支持中国战略的落地。另一方面，我们致力于提高创新产品引进中国的速度，与全球市场的创新产品上市保持同步，同时进一步提高创新产品的可及性，更好惠及中国患者，手护生命的守护。邵美琴 我们希望吸引更多愿意为百时美施贵宝“创新”战略的共同目标努力的业内顶尖的人才，非常重视扩大组织和发展人才。目前，我们的研发团队人数已经在两年前的基础上增加了一倍，约 140 人。其中 20%拥有海外背景和经验，60%以上是硕士、博士或 MBA 以上学历。另外，我们的商业化人才的规模也相较以往扩充了 20%左右，并组建了新的血液团队，正在筹建免疫团队，以保证我们的业务战略实施落地。/039038大健康行业趋势?业务战略组织保障人才实现，相辅相成的三大战略邵美琴 业务战略、组织战略与人才战略一定是相辅相成的，任何业务战略都需要通过组织与人才实现。一直以来，我们都强调要把组织人才的发展与业务开拓紧密结合，重视人才在“选用育留”不同阶段等完善与提升。1.人才的选用。我们非常看重的公司战略与个人价值的高度契合。事实证明，我们创新的产品管线的成功，吸引了众多研发创新与商业化方面的人才。各业务团队的关键岗位空缺也通过这种创新方式全部招募到位，这是双向奔赴的结果。2.人才的发展。我们一直坚持差异化的人才发展战略。结合本土的情况和公司已有的优质资源，根据人才的真实需求，将实践与理论相结合，为员工定制人才发展项目，希望培训课程所学可以真正应用在工作当中。疫情期间，通过数字手段实现了课程线上化，也得到的积极反馈。3.人才的留用。我们致力于多元包容的企业文化，关注并快速响应员工在身心健康、安全、职业发展、工作生活平衡、平等和尊重等方面的不同需求，并长期开放倾听与反馈通道，促进管理团队与员工之间的沟通交流，这些都有助于提高我们的团队凝聚力和员工的敬业精神。以业务目标指导人才培养，建立高效响应力邵美琴 我们的组织和人才战略都致力于服务业务战略的落地，做好人才培养和关键人才储备，以及提升员工向心力和凝聚力，激发员工自驱和创新，都是有助于提升组织战略响应力。一方面，我们坚信业务战略方向的正确性，持续开发人才培养的项目，并借助总部提供的培训资源，为本土团队赋能，通过多种专业技能的培训项目不断提升员工的能力，助力本土团队的自主发展和不断成长，保持团队活动力与完整性，做好在中国市场的团队培养与人才储备。另一方面，我们关注每一位员工，保持内部的开放沟通，坚持每个季度 MyVoice Survey，并通过这个调研，既了解了员工对于公司战略的认知和信心程度，又倾听了员工的心声，并针对这些内容持续跟进做出反馈与调整。未来人才优选倾向邵美琴 人才战略是所有战略的核心，这是中国生物医药的行业课题。百时美施贵宝的选人标准，已经不仅局限于单一能力，多元化很重要。我们希望可以吸纳这样的的复合型人才既具有对中国市场的充分了解和专业洞见，又兼具国际视野，善于跨文化交流，能够胜任与总部团队的良好沟通，还要善于团队合作，具有主人翁精神。卓越关键词如何定义“卓越”陈思渊 卓越是不断地去创造的过程，是不满足一时成绩，不断地追求更好、更高的境界，即“没有最好，只有更好”。朝着最终目标，在不断重塑的过程中，萃取出有效的方式方法，从而持续创新、挑战、提升。邵美琴 优秀是一种习惯，卓越是打破惯性，跳出舒适圈，探索更好未来的行为和意识。把人才用于有最佳发展机会的事业上，激发潜能，抓住机遇图发展，才是公司的卓越。2022 年战略关键词：创新、人才、合作共赢陈思渊 创新是百时美施贵宝的始终不变的核心战略。人才是战略的执行与实现的根本要素。尤其是在当下，同时兼具全球视野和本土执行力的人才非常关键。合作共赢，是促进良性竞争，激发创新变革，活跃行业生态的最佳方式，只有行业伙伴并肩前行，才能更好的造福病患。2022 年人才关键词：成长性、学习力、逆商陈思渊 成长性，既包含自我学习与提升，又包含身处逆境时的自我调整与突破，还包含开放包容的心态，接受碰撞，激发创造力。我们希望创新人才能与公司共同成长，不断去调整，并突破自己，进入最佳的状态。/041040大健康行业趋势?金方千先生 吉利德科学中国全球副总裁，中国区总经理雷蕾女士吉利德科学中国区人力资源高级总监组织需要关注“每一位”的成长在整个组织战略中，首先的关键词是“每一位”，这可能是吉利德区别于其他公司或组织最不一样的地方。在整个文化打造的过程中，确认企业文化是否适合吉利德的每一个人，显得尤其重要。访谈人T Employer 大健康卓越雇主 2022 入选理由自带创新基因，以患者为中心，关注未被满足的需求，要求组织和人才的培养兼具灵活度与速度，在激烈的竞争市场中，扁平精干轻装上阵，帮助员工朝着一专多能的方向发展，以构建人均高能效的团队组织。吉利德科学是一家生物制药公司，成立三十多年来，探索并实现了多个医学上曾认为不可能实现的突破，旨在为公众创造一个更健康的世界。公司致力于推动药物创新，以预防和治疗 HIV、病毒性肝炎和癌症等可能威胁生命的疾病。吉利德在全世界超过 38 个国家和地区运营，总部位于美国加利福尼亚州福斯特市。2017 年，吉利德科学开始在中国的商业运营，致力于在病毒学及肿瘤学这些可危及生命的疾病领域为中国患者提供创新治疗手段及方案，创造更健康的中国。如今，吉利德中国现有员工超过 600 人，已将慢性乙型肝炎、丙型肝炎及 HIV 防、治领域的九个全球领先的药物引入中国，其中，七个药物已被列为国家医保目录，让更多患者接受全球领先药物治疗，重回健康生活成为可能。大健康行业趋势案例 制药篇新挑战与新突破金方千 2022 年，中国整体的医疗健康市场的发展可以说是稳中求变。一方面，整个市场依然有很多未满足的治疗需求，对于创新型的药企来讲可以看到广阔的发展机遇。另一方面，整体的医疗卫生体制的改革还在持续深化，对于企业来说，在这样的环境里需要持续地去应对它。当然挑战也非常大，比如：相比 2021 年，来自疫情的不确定影响依然巨大；比如在国际国内多变的外部环境的影响下，作为跨国企业所面临的政策环境的挑战等。因此，吉利德中国的战略首先还是要把对的事情坚持去做好。其中，首要的是持续创新因为我们就是伴随创新基因成长起来的企业，如何把创造性的药物治疗方案带给患者，尽可能去提供简单、高效、简化、创新的治疗方案去治愈疾病，去满足那些巨大的未满足的治疗需求，这是我们长期以来一直坚持的。其次，保持更多的灵活度，一方面通过各种各样的多方合作，给组织带来一定的灵活度；另外对于内部的组织和人才的培养，不断去保持组织的灵活度空间。雷蕾 在创新方面，如何去打造一个包容的文化，这是我们 2022 年的工作重点，其中两个核心工作是，在对组织文化进行建设的过程中，不断去追求实现文化的包容和员工心理安全的构筑。我们希望员工们可以更多地去表达自己的观点，更多地去思考，去碰撞，没有太多的约束或束缚、顾虑，从而可以把自己在一线发现的亮点注入到工作改善之中。/043042大健康行业趋势?挑战 1:创新金方千 作为一个以“创新”为本的企业，2022 年我们将创新分为两个层次的挑战，挑战一在于创新要加速，其中包括了产品的创新，希望能够尽早地尽可能多地把更多的创新产品引入到中国。挑战二在于业务模式的创新，比如说数字化的推进、多渠道的发展。对策针对第一个创新挑战，事实上吉利德内部也在紧锣密鼓地围绕如何加快新产品进入中国的流程展开了很多工作探讨，希望在不久的将来可以分享更多的好消息。第二，围绕业务模式的创新需求，吉利德在 2021-2022 年的一年中，已经在大力推动多种数字化运营的手段，包括线上的会议平台、线上的拜访平台等等，这些都确实帮助吉利德有效应对了疫情带来的各种突发事件的影响。此外，业务模式的创新还包括除了传统渠道的发展，以及非医院渠道、线上渠道、院外药店渠道的突破。我们在过去的一年多时间内做了大量的推进和准备，也逐步体现出成效，这个是创新的角度。挑战 2:市场需求金方千 如何更好地去满足未满足的治疗需求？如何以市场需求的满足为契机，推动组织内部的人才和梯队的发展，去帮助我们达到创新的战略目标？在创新的前提下，如何能够让自己的产品让更多的患者可及？对策针对这个问题，我认为吉利德应该更多地考虑多方、多维度的合作，无论是跟不同的商业伙伴，还是逐渐学会与政府机构、医院等生态伙伴一起去推进多方合作，从而推进产品的可及性，才能让更多的患者获益。其实在 2021 年，我们在医保谈判上取得了非常好的成果，两个产品新加入医保名单，三个产品成功续约，可以说开了一个好头。关注“每一位”成长的组织战略雷蕾 吉利德的组织战略从我们建立吉利德中国开始。吉利德组织战略主要分为三点：（1）释放每一位“吉客”的潜能；（2）成就每一位“吉客”的成长；（3）打造每一位“吉客”的文化。所以在整个组织战略中，首先的关键词是“每一位”，这个可能是吉利德区别于其他公司或组织最不一样的地方。具体来说，我们关注的是每一位员工，不管是他/她的潜能还是成长，还是说我们在打造文化的角度，关注文化是否适合每一位同事。因此，在整个文化打造的过程中，确认企业文化是否适合吉利德的每一个人的工作显得尤其重要。其次，面对业务环境的变化，我们如何不断地去调整组织战略对业务的支撑？我认为不变的部分是三点核心的原则。那么，变的部分是什么？是在打造释放个人潜能的过程中如何更多地去挖掘他们跨边界、跨职能的能力。比如：吉利德特别倡导的“一专多能”在具备岗位的释放、寻找，以及目标推进。在组织层面，我们如何去帮助员工去赋能他们的成长。再比如：在跨界的合作中，在挖掘线上、线下渠道的过程中，在细分领域的精细化管理上，如何进一步挖掘员工的潜能，从而更好地支撑业务战略和业务机会的开拓与落地，我们正在建设一个能够让同事尝试发挥一专多能跨界潜能的平台，这在同行之中也是相对少见的。最后，从文化角度，一方面需要识别符合吉利德文化的人才，更重要的是，当这样的人才加入吉利德之后，如何让同事间快速地去建立更多的认同和共识，从而鼓励大家共同去打造包容的文化氛围。比如从人员培养的角度，今年吉利德在人才培养上也在不断地追求创新。举例来说，2022 年吉利德推出了一个孵化器的项目，旨在识别出高潜员工，通过员工申请、公司筛选和识别的动作，我们一方面获得更多的高潜项目，另一方面也在不断培养高潜项目负责人的创新准备度。“70、20、10”原则 从人才的发展和培养的角度和吉利德的组织特色，我们是一个非常精干扁平的组织，并没有更多机会让多数人去轮岗。为此，公司配套出台了一个“70、20、10”的原则，希望 70%的同事能够通过孵化器的平台项目，尽可能地去跨界、跨职能进行学习。比如针对做医药推广工作的同事，就可以在孵化器的项目里有机会去参与医院的管理、KA（关键客户）的管理，以及有机会参与公司市场的管理。通过这样的一个尝试，让这些同事有更多的机会在公司的平台上去接触不同的外部合作伙伴及内部工作同事。这 70%的部分超出了员工现有的岗位工作内容。/045044大健康行业趋势?与此同时，我们还辅助了20和10的部分。其中20%的部分是项目员工的带人经理、跨业务的带人经理和部门的领导同时助力项目同事的发展。10%的部分主要根据孵化项目所涉及的具体要求，给到员工额外的一些培训。到目前为止，这也是我们认为比较创新的一种方式。跨岗的项目未来也会成为公司创新业务中可能涉猎的领域。因此，无论是医院管理，还是广阔市场，无论是培训管理，还是创新大赛数字化的管理，我们都让有潜力的同事有意愿和有渴望成长的同事可以有机会去涉足。如何衡量人力资源部工作的效用雷蕾 一般我们会关注几个指标。指标一：业务的交付。所谓的业务的交付就是无论从新产品的引入、获批、准入的角度，还是说从现有的产品更大化的可及角度，去衡量我们的业务是不是通过我们的人才和组织战略得到了更好的交付。在这点上，截止现在吉利德中国的表现在行业里令人骄傲。指标二：是人才的培养。有一组数据可以体现。吉利德中国 2017 年进入中国，到现在整整五年时间，我们 70%的带人经理的岗位都来自内部培养，这在行业内是非常高的一个数字，且每年我们都在不断地挑战这个数字。这个数字的背后，是人力资源部对内部人才不断地搭建梯队和培养他们的投入，以至于一有带人经理的岗位出来，我们就可以更好地去交付；再看销售团队，吉利德中国基本上超过 90%的带人经理都是内部培养的。这样的一个个数字背后，凝结了大量地从组织和人才角度的关注和赋能。指标三：员工的敬业度。所谓的员工敬业度，我认为应该是自发的敬业，而不是公司告诉你应该如何做。我们很少去做一些所谓的保留对话，更多的是文化共识，能否在一个平台上更好地成就事业，成就自我，为团队、行业和社会留下一些价值和经验。在吉利德全球的排名中，我们中国的敬业度调查应该是最靠前的，同比行业水准我们也处于领先的位置。这也证明了，大家对于企业环境、组织氛围、共同目标有着一致的认同感，从而得以更好地推进我们业务目标的达成。未来人才的优选倾向金方千 首先是“一专多能”。因为我们的结构是扁平化的，员工数量总体偏少，所以需要充分发挥每一位员工的潜力。其次，认同吉利德的文化和价值观。第三，有愿意为了相应治疗领域的改变或创造付出努力，具有一定的创业精神。卓越关键词2022 年战略关键词：以患者为中心、创新、合作雷蕾 首先，是以患者为中心，这是我们战略始终坚持不变的底色；第二，创新，以患者为中心跟创新是相辅相成的，除了产品创新还有模式创新；第三，合作。面临高度的不确定和迅速变化的外界环境，只有以更灵活的应对方式，不断强化各种合作而不是单单只依靠自身的力量或者单纯增加自身的规模才能做到以不变应万变，才能适应外界这么多快速的变化。2022 年人才关键词：主动学习、渴望成长、保持敏捷雷蕾 主动学习。所谓主动学习，更多强调的是主动性。因为在行业巨变的过程中，如果不主动去学习，还被动地等待公司，等待领导，等待老板给你机会去学习，我认为一定会被市场所淘汰 渴望成长。应该看到一些人才内心有非常强大的渴望，希望得到锻炼，希望得到发展，希望可以有更宽广的经历。作为企业必须关注并提供人才成长的发展机会。保持敏捷。不管是创新，还是大环境的巨变，都需要我们保持充分的敏捷性，所谓的敏捷既要有速度，同时也要有灵活度。/047046大健康行业趋势?王劲松博士和铂医药创始人，董事长兼首席执行官蒋燕敏女士和铂医药总裁办主任初创黑马，以 5P 要素驱动组织创新以为患者提供价值为中心，和铂医药坚持全球创新、依托核心技术平台打造差异化产品管线，通过技术和创新能力在全球建立广泛的合作网络，从而真正实现了组织战略的高效协同，体现了其卓越的创新能力与人才吸引力。访谈人T Employer 大健康卓越雇主 2022 入选理由以终为始，致力以患者为核心的创新，加速为患者带来更多创新疗法，对于创新的热情是对人才最核心的要求。和铂医药（Harbour BioMed）是一家专注于创新药研发、商业化及全球运营的生物制药企业，针对肿瘤及免疫性疾病领域创制具有巨大临床价值的生物新药。和铂医药利用其强大的核心技术平台组合，快速打造出兼具高度创新和差异化的抗体药物管线。和铂医药基于全人源重链抗体（HCAb）技术，开发了免疫细胞衔接器平台（HBICE）并开发新一代双特异性抗体，以实现传统的药物联合疗法无法达到的抗肿瘤疗效。这些抗体开发平台与单细胞克隆平台共同组成了和铂医药独特且高效的下一代创新治疗性抗体的研发引擎。目前，和铂医药公司员工数达 350 人。大健康行业趋势案例 制药篇新挑战与新突破王劲松&蒋燕敏 VUCA 时代，医药行业普遍选择打造敏捷组织，增强全球化视角，以此适应市场环境变化和交付研发场景中的不确定性。为此，和铂医药通过People（优质而全面的团队），Partner（顶级合作伙伴），Product（差异化的产品管理线），Patent（独家的专利技术），Platform（自身平台的品牌价值）这 5 个要素进一步驱动组织创新。在 5P 要素的基础上，和铂医药立足中国，布局全球，为患者提供价值为中心，坚持全球创新、依托核心技术平台打造差异化产品管线，通过技术和创新能力在全球建立广泛的合作网络，实现了跨部门跨国的全球化创新突破。挑战 1：全球互联下的核心竞争力聚焦王劲松&蒋燕敏 由于全球免肿瘤和免疫性疾病在传统性疗法上一直处于瓶颈阶段，创新药这个主题成了当下异常火热的话题。和铂如何打造差异化产品线，聚焦企业核心竞争力。对策和铂医药建立了三个核心战略发展方向：一是全球创新，更加关注在我们已经有的欧洲和美国，并在中国创新体系当中加强我们在临床转化方面的全球布局。二是依托核心技术平台快速打造出兼具高度创新和差异化的抗体药物管线。/049048大健康行业趋势?三是基于我们技术和创新能力在全球建立广泛的合作网络，并且进行多样化的合作，进一步加强与生物医药行业技术和项目的合作。基于这三个方向，我们进入了全面的业务推进，建立了欧洲、亚洲和北美的运营和创新中心，同时我们全面推进超过十个临床前和临床产品管线的推进。挑战 2：差异化优势王劲松&蒋燕敏 在创新药领域，企业竞争激烈。更快的市场反应速度，更强的产品质量，更高的研发实力才是决胜的关键。对策和铂医药打造差异化核心竞争力是首先打造领先的抗体平台，然后依托领先的技术平台研发核心技术，然后根据核心技术使用到新的应用场景来实现对于患者的价值。和铂医药拥有领先的抗体发现和产生平台，平台技术基于 2006 年收购的荷兰的 Harbour 抗体公司，基于 Harbour 的转基因技术，能够在动物体内直接产生人的序列的抗体，这样使抗体的发现更加高效、更加可靠、更加优质。和铂医药基于平台打造了基于全人源重链抗体 HCAb 的免疫细胞衔接系统，构成了新一代全人源抗体的全面的技术解决方案，被称为医药行业的5G技术。挑战 3：高度创新下的组织生命力王劲松&蒋燕敏 作为一个生物医药行业的一个创新初创企业，和铂和众多创新初创企业来说，都有共性的挑战：需要利用好资源、人才、项目，面对病人的需求，开发我们的产品，推动我们的业务，冲出竞争。但是有更大的挑战是作为一个基于中国、面对全球的一个初创企业，和铂需要不仅是在中国，更要在世界能够展现我们的不仅是技术上的领先，更重要是创新上的优势。对策和铂医药看到了整个中国行业的发展，走出中国，面对全球，出海是正确的方向，做出在全球市场有价值的产品线和技术。另外 2022 年这一年疫情严峻的挑战，对于生物医药公司的临床实验也造成了很大的阻碍，我们在第一时间就梳理各个管线的临床进度，评估风险等级，按不同的优先级别将相关项目移交不同的城市，通过项目管理、跨国跨团队合作、坚持不懈进行科研创新，在疫情期间还完成了临床项目的里程碑，完成了特殊时期下的全球化创新。卓越未来与组织保障王劲松&蒋燕敏 和铂医药为了全球化创新，以聚焦患者提供价值为中心，打造兼具高度创新和差异化的抗体药物管线，在全球建立广泛的合作网络。和铂医药建立起了符合当下时代战略的组织架构：第一，打造组织的创新能力，赋能业务的产线创新能力；第二，建立组织全球化视野，应对全球市场的需求；第三，打造组织敏锐视角，适应市场的快速变化。组织战略升级的工作重点王劲松&蒋燕敏 2022 年，和铂医药在组织方面推进了一系列的调整动作，以期与业务战略进行匹配，磨砺创新能力。首先以患者为中心的创新才是有意义的创新。对创新充满热情这些元素就是深植整个和铂人文化 DNA 当中，不管是临床团队，还是研发团队，我们将病人的需求始终放在我们的首要的考虑的因素，然后通过自己各自的立场、各自的方式去为病患做出努力和尝试，推动整个行业的一个创新。其次就是我们的人才也需要有一个成长性的思维，要不断地去历练鞭策自己能够时刻地成长，以一个非常开放积极的心态，不断地去要求自己。第三，打造敏捷组织。时刻应对这种变化的这种能力，我们需要在时间、成本、效率多元的因素中，不断地做调整和应对。组织挑战：如何驱动组织健康高效发展王劲松&蒋燕敏 和铂医药主要通过五个方面实现企业的健康发展：第一，建立和铂文化，企业文化落实到每一个动作之外，还落实到每一个员工的心中，脑海当中，并各种各样的形式来影响这些员工；第二，建立人才管理体系，每年进行一到两次的全员评估，以来调整对于员工的培养，并调整人才培养策略，制定相关培训来帮助人才成长，最后用在建立人才肖像，用在人才的选、用、育、留；/051050大健康行业趋势?第三，建立学习型企业，营造学习的氛围，坚持每周一次的业务学习时间，鼓励员工一方面分享自己的知识，另外一方面吸收、学习那些新知识、新技能；第四，建立完善的薪酬福利评估体系，对标行业市场的薪酬体系，提高企业的持续竞争力；第五，设置员工激励项目，及时认可员工付出，持续地激励员工不断地进取。和铂医药正是通过五个维度全方位地取得企业的健康高效的发展。未来人才的优选倾向王劲松&蒋燕敏 2022 年以来，黑天鹅事件频发，不确定的外部环境促使和铂医药重新面临新的业务挑战，需要调整组织的创新能力、全球化视野和敏锐视角。在这一过程中，和铂药业也对人才提出了新的要求。一是敏锐，在思维上，在个人成长，在贡献上面，敏锐度是非常重要的一个特性，可以帮助大家迅速调整工作中的状态。二是以终为始，生物医药进展到今天，现有的成就已经不能满足需求，新成就就变成了追求，这个“创”字变成了有魅力的动词，所以就要求所有人不能停留在终点，而是以终为始去创新的一个起点。三是适者生存，能够适应市场变化，能迅速抓住需求、明确步骤，从容应对。卓越关键词如何定义“卓越”：超越、敢梦、勇气王劲松&蒋燕敏 卓越是和铂医药始终如一的追求。和铂医药认为达成以下三点才能通向卓越人才与卓越组织的未来：一、超越，在公司整体的氛围当中一直在追求的就是没有最好只有更好，尽你所有的努力去达到可能在你今天想来、常规想来可能达不到的一个境界，称为卓越。二、敢于梦想，要有做第一、做冠军、做赢家的计划、规划和梦想，一定要有能够在细分领域做得最好的这么一个雄心壮志，有这个梦想。三、实现梦想的胆量和勇气，实现这个梦想，要把运营做到极致，这样的话才会相得益彰。2022 年战略关键词：价值、共赢、赋能王劲松&蒋燕敏 第一，价值，满足市场、满足病人的需求，只有有这方面的价值存在，所有的投入，所有团队的组建，公司的成立，项目的推进，才有意义。第二，共赢，从个人的角度，从公司的角度，共赢可能也是大家一起追求的一个目标，当我们追求的价值是相同的时候，才会达到共赢。第三，赋能，和铂希望通过差异化的核心技术的亮点，去赋能医药行业。2022 年人才关键词：适应、敏锐、情怀王劲松&蒋燕敏 第一，适应行业的变化，特别是整个行业快速的变换，还有各个产业和各个公司战略的转变。第二，敏锐，敏锐是指敏锐的心态或者是成长性的思维，只有这样的心态才能去适应行业的变化。第三，情怀，情怀是指需要觉得我们在做正确的事情，我们在做对自己、对全人类都是有利的事情。和铂医药的差异化不仅体现在我们核心技术上，也体现在整个公司的氛围、人员的发展、整体的系统体系上面。/053052大健康行业趋势?T Employer 大健康卓越雇主 2022 入选理由以人为本，自下而上的创新，上下同欲则胜，致力成为最顶尖的研究密集型生物制药公司。以战略驱动雇主品牌升级，打造密集型人才组织2022 年，默沙东中国在“耀动未来”战略的目标引领下，坚持敬畏生命的核心价值观。以人为本，致力于投资员工的成长，定制人才发展路径，完善福利保障制度，建设多元包容企业文化的优秀实践。默沙东（默沙东是美国新泽西州罗威市默克公司的公司商号）团结一致追求共同的目标：发挥前沿科学的力量，在全球范围内拯救生命、改善生活。130 多年来，默沙东通过研发重要药物和疫苗，为全人类带来希望。默沙东致力成为顶尖的研究密集型生物制药公司当下，默沙东正处于研发前线，推出创新解决方案，以推进人类和动物疾病的预防和治疗。默沙东建立了一个多元、包容的全球员工体系，以负责的态度经营每一天，确保所有人、所有社区都能有一个安全、可持续和健康的未来。大健康行业趋势案例 制药篇新挑战与新突破 2022 年是充满不确定性的一年，也恰逢默沙东进入中国市场 30 周年，默沙东的“耀动未来”（Writing Our Future）战略正式实施，这一战略致力于通过大力提升患者和消费者可及性，大幅改善健康结果和创造可持续的业务增长，成为中国医疗生态系统中值得信赖和领先的合作伙伴。现在中国已是默沙东全球的第二大市场，是默沙东全球重要的增长支柱。默沙东在中国的目标，是致力于带来最先进的医药研发成果和解决方案，让中国患者早日受益。为了与战略相契合，适应中国的竞争与节奏，默沙东也进行了一系列的组织调整，比如围绕产品的生命周期管理成立商务卓越中心；坚持数字化手段开拓新兴渠道，设立数据保护官和首席转型官等。挑战:高度关注药品生命周期管理 过硬的产品实力是维持行业地位的重要支柱。对策针对最具挑战的疾病，默沙东一直鏖战在全球创新药物研发的最前沿，尤其是在疫苗与肿瘤药物领域，默沙东拥有长盛不衰的行业地位。在疫苗业务方面，默沙东于 2006 年生产和发明全球第一支 HPV 疫苗，2018 年在中国完成审批，截至今年 3 月，已经通过 HPV 疫苗惠及 2190 万中国适龄女性。在肿瘤业务方面，截至目前，默沙东已经有 5 个肿瘤产品，共 18 个适应症正式入华，同时正在开展 80 个癌症治疗临床试验项目，力争癌症治疗“MVP”之位。/055054大健康行业趋势?通过连接全球和本土创新资源，以及卓越的行动力，默沙东跑出了令人震惊的“中国速度”。2012-2021 年间，共有近 40 个创新药物、疫苗及新适应症在华获批。其中部分产品速度超常规，比如 2018 年，默沙东 HPV 疫苗与肿瘤免疫治疗药物的获批，前者仅用 9 天时间，后者也仅用 5 个多月。坚持“耀动未来”战略，以人才为中心，打造“强吸引力”的工作场所 2022 年，默沙东中国启动“耀动未来”战略，通过落地四大支柱要务产品、患者（消费者）、客户、能力，大力提升患者和消费者的可及性，大幅提升健康结果，打造一个更健康、更可持续发展的未来。默沙东中国“耀动未来”战略的目标引领性及清晰度，以及敬畏生命的核心价值观。同时看到默沙东中国致力于投资员工的成长，定制人才发展路径，完善福利保障制度，建设多元包容企业文化的优秀实践。如果说产品实力、企业文化是留住员工“精神”和“心理”的情感要素，那么具有竞争力的薪酬福利则是留住员工“身体”的物质要素，重要性旗鼓相当。默沙东高度重视员工的“身心平衡”，搭建了一套完善的福利体系，包括大于 20 天的超长假期，以及惠及员工家属的超额关爱福利等。打造多元、包容、敏捷，构建可持续的人才发展 在生态领域，生物多样性是可持续发展的基础。在人才发展领域，多元的人才汇聚对打造企业的可持续创新能力也具有重要作用。作为一家全球跨国企业，多元化是默沙东企业文化 DNA 中的重要组成部分。多元尊重和鼓励包容协作的氛围，可以孕育职场归属感。通过让不同观点激发创新火花，敏捷应对瞬息万变的行业挑战，从而实现领先及突破。为构建被尊重和重视的组织文化，默沙东在不同维度和层级，推动了一系列多元、敏捷相关的实践和标准，比如鼓励多元观点，欢迎内部反馈的（Workday 平台）、打造灵活办公政策（FAWs），WOW 文化；以及创立 EBRG（小默社团），让员工在国际舞台上彰显自我。量身定制个人发展计划，关注并推动员工成长 默沙东强调“量身定制”的人才培养方式，针对人才职业生涯的不同阶段，从基层到管理层以及领导团队，默沙东都有相应的定制化的职业发展项目对人才赋能。比如针对领导团队推出的 The C-Rise 项目，希望领导团队，可以做到言行一致，成为榜样，增加公信力；以及针对总监级别的菁英计划、针对基层员工的人才成长计划。默沙东的人才培养体系与课堂不同，所有项目都是为了改变大家的思维方式，更注重实践和模拟真实的商业环境。在默沙东内部，完善的培养体系对应着通畅的晋升通道。默沙东中国平均每年 51%岗位由内部晋升，80%领导岗位由内部人才填补，这也从侧面印证了默沙东在人才培养方面的卓有成效。未来人才的优选倾向 默沙东将企业与员工的价值共鸣放到了“底线”的位置，学历、经验、潜力会被纳入默沙东的考核范围，但最重要的，也是默沙东最珍视的，永远是员工对生命的敬畏。未来人才优选倾向有以下三点：第一，敏捷领导力。人才是否能从过去中吸取经验，进行自我反思，并能够塑造经验，将其真正融入到变革当中。第二，变革领导力。管理者需要在变革中快速响应，向总部清晰阐述中国的需求，有效争取到所需资源，最终通过团队参与达到目标。第三，数字化领导力。响应时代潮流，以数据驱动的思维方式影响到人才，让他们在数字化的应用当中突破创新，更好的应用数字技术为团队和公司赋能。此外，合规管理亦是默沙东关注的重点方向，因为合规是业务成功的基石。/057056大健康行业趋势?中国是欧加隆全球战略蓝图中至关重要的一部分，欧加隆中国总部设在上海，现拥有员工约 1300 人。秉承对患者的不变承诺，欧加隆积极响应中国妇幼发展方针，通过涵盖生育、避孕、呼吸、心血管、皮肤、疼痛、骨健康的 7 大疾病治疗领域的 20 余种药物和医疗解决方案，全方位守护中国女性和家庭的健康。“为每一位女性创造更健康、更美好的每一天”是欧加隆不变的愿景。在中国，欧加隆深耕女性健康及经典品牌两大核心业务，并致力于成为中国医药零售创新模式的实践先行者。T Employer 大健康卓越雇主 2022 入选理由深耕女性健康，通过强大的组织能力和执行力，助力业务战略落地。拥抱数字化转型，赋能员工内部成长，培养吸纳复合型人才，推动业务融合与发展。冯瑛华女士欧加隆中国首席财务官左晴女士欧加隆中国人力资源部负责人聚焦女性健康，布局创新业务百年新企，创新升级，聚焦“她”健康，相信每一位女性都值得拥有更健康，更美好的每一天。访谈人大健康行业趋势案例 制药篇新挑战与新突破冯瑛华 欧加隆是一家全球领先的医疗健康公司，自 2021 年焕新启程以来，专注于守护女性全生命周期的健康。欧加隆致力于重新定义女性健康的未来，相信每一位女性都值得拥有更健康，更美好的每一天，也相信一个更健康的世界离不开女性健康作为基础，支持女性以及她的家庭健康，是我们非常重要的使命。作为一家百年新企，我们拥有与生俱来商业能力，如今已经涵盖到药物、诊断，甚至于器械产品等各个方面。为女性健康提供更好的医疗解决方案，创造更多的价值是欧加隆的定位和策略。我们积极响应国家的妇幼发展方针，极力配合并助力妇女以及家庭的健康发展。我们将从倾听女性最为迫切的医疗需求开始，为她们和她们背后千万的家庭提供创新性的药物和解决方案。挑战 1：品牌重塑，是挑战也是机遇冯瑛华 欧加隆作为新成立的企业，我们的团队需要努力尽快适应新公司的文化、定位，以及战略一切为了更好地去履行我们对女性健康服务的承诺。对策面对充满挑战的外部环境，我们看到非常多元的机遇。第一，因“她”而来，聚焦“她”健康。我们始终坚信，女性的健康是一个健康世界的基石，对于整个社会都有非常重大的意义。欧加隆早在成立之前就拥有丰富的与女性健康相关的创新资产。欧加隆在中国同时深耕于女性健康和经典品牌两大核心业务，目前我们是中国市场上唯一同时拥有生殖和避孕两大业务领域的跨国制药/059058大健康行业趋势?公司。第二，持续创新，积极进行战略布局。对市场上迫切的女性健康需求快速响应，推进探索和创新，是我们的第一要务。欧加隆在女性健康之外的疾病领域，已经有了非常领先的创新性产品，非常多的经典品牌涵盖了心血管、疼痛、皮肤、呼吸以及骨健康等重要的疾病领域。第三，拥抱变化，与合作伙伴共赢。欧加隆专注的领域与中国鼓励优生优育的政策非常契合。围绕“因她而来”的宗旨，在中国以及周边亚太市场，联手生态圈的伙伴，从院内到院外一起积极协同，共同探索多元化的健康解决方案，以更好地满足中国女性以及她们家庭多样的健康需求。挑战 2：解码战略迎来的组织转型左晴 欧加隆作为百年新企，致力于深耕女性健康和经典品牌，除业务面临的挑战和机遇之外，组织也面临战略转型。对策第一，打造有助于业务落地的组织战略，帮助组织顺利过渡，从过去以院内市场为主，过渡结合院内、院外，并兼顾女性健康的生殖和避孕的领域。第二，面对战略转型和外界后疫情时代的不确定性，如何提高组织的灵活性、柔韧性以及迅速复原的能力，是我们重点关注的。第三，提升组织响应能力，面对业务调整，组织的快速响应与团队的超强的执行能力，是我们战略落地的关键。挑战 3：业务升级，组织协同与人才融合冯瑛华 此前，我们对业务更聚焦于在避孕领域，现在我们提出“生殖”和“避孕”两手抓。我们希望尝试一些创新的商业模式。对策战略升级带来的组织协同与人才挑战，尤其是院外市场和院内市场业务的兼容，是整个行业共同的挑战。我们做不同的尝试：吸纳跨行业人才的加入，比如快速消费品行业的人才，他们的跨行业背景带来了思维上的碰撞，为传统医药行业的同事打开了新思路。布局“她”健康与雇主品牌打造左晴 后 VBP 时代，业务转型与组织架构的改革密不可分。如何进行组织能力培养，帮助我们组织和员工能够做好转型，完成思维模式和各方面能力的的转换，是我们一直在做的。第一，优秀人才的保留与整合。欧加隆从默沙东分拆独立之后，我们鼓励转入的员工在欧加隆找到更适合自己的岗位，帮助许多关键人才转入零售部门、女性健康事业部以及新成立的 KA 部门。因为 KA 的职能能够帮助到我们的女性健康及经典品牌的业务更好地连接院内、院外市场。第二，雇主品牌重塑与传播。欧加隆品牌声量仍在积累提升中，但是我们的员工都非常自豪，因为大家都非常认可“为每一位女性创造更健康、更美好的每一天”的愿景，有共同的价值观，在欧加隆，每个员工都是公司的“创始人”。把这样的企业文化和氛围更好地传播出去，让市场上的人才更多了解我们，并吸纳与我们有同样价值观的人才加入，是我们现阶段的挑战，也是机遇。组织策略：提高人才的有效决策和应变能力左晴 欧加隆在成立一年多的时间里，聚焦在“女性健康”领域，组织构建从无到已具备多元化的功能，足以证明我们组织的能力，这与我们内部的协调密不可分。第一，复合型人才更加符合我们的期待，因此我们非常鼓励员工做内部的横向流动。未来的组织中，复合型人才至关重要。我们的业务从聚焦传统的医院，到现在需要兼顾零售与 OTC 产品。因此既有市场经验，又有销售经验，还兼具电商经验的人才，对我们来说非常宝贵。第二，面对不确定性，提高人才的有效决策和应变能力非常关键。例如，我们坚持在做的数字化转型，整个组织能力的提升战略先行，与此同时围绕着四个“M”来打造我们的组织能力，四个“M”分别代表 Medical、Marketing、Market access/061060大健康行业趋势?和 Multi-channel。我们需要匹配专业的医学团队和市场准入团队来赋能数字化与多渠道营销，进而实现业务目标。未来人才的优选倾向冯瑛华 从业务的角度来讲，我们更希望人才具备创新能力和敏捷性。一方面，创新能力包括其创新思维与行动。对人才的要求也不再是简单的 T 字型，而是要有开放的学习心态，兼具跨行业学习能力，能够面对业务的变化需要不断自我提升的人才。另一方面，企业需要敏捷人才。面对当今世界的多变与不确定，人才的韧性和敏捷性有助于组织更好地应对变化。左晴 欧加隆有一套判断人才的标准。第一，有成功经验的积累。我们相信在任何岗位和级别上积累的已有成功，都可以说明你的个人能力及潜力。第二，有持续学习的能力。保持好奇心，对新鲜的事物的好奇心，是持续学习的基础，只有持续学习，才能够达成个人和公司，乃至社会的共同进步。第三，有明确的职业诉求。我们希望员工对自己的职业发展保持高涨的热情，有明确的长期与短期目标。我们非常鼓励员工主动跟自己的团队领导沟通，让员工知道自己职业发展的主动权是握在自己手里的。第四，有成长性的思维，能够以积极的态度面对和应对不确定。卓越关键词如何定义“卓越”冯瑛华 不忘初心，坚持做对的事，是大健康企业的卓越。用清晰的使命愿景驱动，吸引志同道合的伙伴，人人都是创始人，为共同目标女性健康的事业一起奋斗，这是一个令人振奋和极具成就感的号召。欧加隆中国推动的每一项业务，都在为我们的使命愿景服务，为每一位女性创造更健康、更美好的每一天，即为“她”提供创新性的药物和解决方案。左晴 我们崇尚组织多元化，员工价值主张是“We All Belong”，希望组织里的每一位创始人都有机会表达自己的观点，能够互相帮助，第一，我们鼓励创新精神。我们鼓励员工勇于挑战，跳出舒适区，尝试创新的商业模式或流程再造，让运营更加高效；第二，我们关注员工健康。我们一直强调“因她而来”，守护女性健康。从关注我们的员工健康做起，才能更好地为女性健康，乃至整个世界的健康贡献力量；第三，我们提倡开放包容。我们希望提供让员工有安全的氛围，能够更真实地表达自己。2022 年战略关键词：创新聚焦、多元化、敏捷冯瑛华 大健康行业，创新始终是根本的驱动力，多元文化有利于企业的自主创新，另外面对不确定性因素，敏捷是企业在未知风险下灵活应变，逆风而行的关键。左晴 补充两个关键词：中国、聚焦。首先，中国作为欧加隆的全球第二大市场，投资者对于中国市场的高度关注，让我们自豪和压力并存，我们跟全球总部目标一致，就是能够找到 China for China 的可持续的创新模式和渠道。另外，我们的口号是“因她而来”，聚焦在女性健康领域，持续探索如何在中国深耕女性健康和经典品牌。因此聚焦是我们一直在做的。2022 年人才关键词：跨界、战略性思维冯瑛华 我们强调“敏捷”，因此跨界的学习能力尤为重要。不仅仅是跨行业，更有跨专业领域的需求。例如，肿瘤治疗行业背景的人可能也会加入普药或者女性健康的团队，那么跨界学习的能力，就成为我们对未来人才的一个要求。左晴 全球化发展的大背景下，我们强调深耕中国市场，面对中国市场的蓬勃发展，日新月异的变化，包括宏观经济、政策法规等，如何抓住商业机遇，带动整个组织发展？战略性思维有助于判断未来并提前战略布局，进而推动组织制定行动方案，在市场竞争中占据优势。/063062大健康行业趋势?优时比（UCB）：总部位于比利时布鲁塞尔，是一家全球性生物医药公司，专注于开发治疗免疫系统和神经系统重症疾病的创新药物和疗法。目前优时比在全球有约 8500 名员工，活跃于全球 36 个国家，其中，中国员工达 460 名。优时比每年将 25%左右的销售额用于投入研发，不断创新。2021 年，优时比全球销售额达 58 亿欧元，是欧洲证券交易所上市公司（UCB）。T Employer 大健康卓越雇主 2022 入选理由坚持以患者为中心，最大化可及性的患者价值战略，推动患者(Patient)、股东(Performance)、员工(People)、地球(Planet)四维度发展。在 People 维度，鼓励多维度技能发展、创新领导力，推动数字化深入业务全流程。吴昕先生优时比中国总经理谢蓉女士优时比中国及国际市场人力资源负责人最大化可及性的患者价值战略优时比一直强调以患者为中心的业务战略的可持续性发展，即 Sustainable Access（可持续的可及性）。这里面包括了两个维度，一个是 Affordability（可负担性），就是让患者可以负担得起；另一个是 Availability（可及性），就是能够买得到药。访谈人大健康行业趋势案例 制药篇新挑战与新突破吴昕 首先来说，从大环境来看，整个生物创新市场，还是在高歌猛进的发展，虽然受到一些资本短期内“挤泡沫”的影响，但整个过程是健康的，它对整个行业的未来可持续发展的作用是健康的。从外部环境来看，创新的政策没有改变，越来越多的新药都在进入中国，进入患者服务端。挑战 1：可持续性吴昕 对于大部分的公司来说，未来的一个明确的挑战是，如何找到一个可持续的模式，以适应患者可及的创新趋势大环境。对策映射到优时比的公司策略来说，首先，我们以患者为中心的患者价值策略没有变，不管在全球还是在中国，我们都会继续往这个方向发展。在中国，我们思考的重点是，如何去提供一个有差异化的，创新型的，最大化可及性的患者解决方案，让更多的患者可以用到相关新药。可以明确的一点是，患者价值战略在大环境下没有任何改变，依然继续会往前走。从 2022 年来说，战略的关键点会更加强调“可持续性”，强调可持续的业绩发展（Sustainable Performance），一是可持续，二是还是要有业绩。为了实现目标，我们提出了“4P”的关键考量。第一，Patient（为患者），可持续的患者发展；第二，Performance（股东价值），公司要为股东持续创造价值；第三，People（为员工），我们希望我们的组织里能为员工提供可持续发展的、健康的、快乐的成长环境，帮助他们实现自我追求的价值，同时也为患者和公司创造价值；第四，Planet（为地/065064大健康行业趋势?球），这其实也是整个可持续发展计划中很重要的一点，包括评估我们对环境的影响、整个生产环节中碳排放的目标。作为一家企业，我们必须要树立一定的社会责任心，在关注、回馈地球的可持续性发展中做出我们的贡献。挑战 2：以数字化应对不确定性谢蓉 可持续的发展有几个前提，一个是战略制定的正确性，就是对未来大方向的把控是正确的；第二个就是对未来不确定性的预估是准确合理的。但随着数字化转型有全国乃至全球的快速开展。如何建立并保持整个优时比（UCB）数字化的生态系统在中国数字化健康领域乃至全球领先地位也是一个巨大的挑战。对策因为我们很早就开始进行了数字化转型。转型的效果体现在疫情以后业绩端好像并没有受到很大的影响。这也体现了可持续性发展这个大战略方向的正确性。除此之外，业务模式的转型、数字化、创新都会在大的既定策略下继续往前推进。战略核心：可持续的可及性吴昕 优时比（UCB）一直强调业务战略的可持续性发展，即 Sustainable Access（可持续的可及性）。这里面其实有两个维度，一个是 Affordability（可负担性），就是让患者可以负担得起；另一个是 Availability（可及性），就是能够买得到药。首先，可支付在中国目前的环境实现得还是相当不错的。各个渠道中，我们都有多种的支付模式都在发展。最基本的是基本医疗保险，这也是社会主导的医疗支付系统，外资企业需要到这个系统里，条件成熟的话，尽可能控制一个具有竞争力的成本，从而建立一定规模来带动业务量的发展。所以在未来创新药的管线上，我们的基本策略是要争取进入全国医保名目。其次，比较热门的城市惠民保近几年的发展也值得关注，它的发展势头非常强，很多政府都持续加强推广力度，比如上海的惠民保。这就为一些不能加入到全国医保的产品，尤其是一些特药、罕见病的药提供了机会。第三，在一些非常创新的支付模式上比如与新兴的保险公司合作也能找到一些机会点。这也意味着整个一个支付可及性的能力上我们还有很多的工作要做。第二个维度是 Availability，原先很多创新药，主要是通过医院渠道让患者可及的，让患者可能买到药。但是现在随着医院外的渠道越来越发达，越来越成熟，而且也得到很多政策、资本的支持。比如零售药房这一块，现在处方药在零售药房的量是非常大的，而且这里面很多患者的行为也在改变，病人续方也可以到零售药房去。互联网医院出来之后，即使是四五线城市的病人只要在互联网上点一点，跟医生聊一聊，基本上就能拿到处方让更多的患者原来是用不起药，或者买不到药，现在变得用得起药，买得到药。组织聚焦：两大人才能力的体系构建谢蓉 但是随着生物制药企业对优秀人才的需求长期存在，尤其对一些具备跨界能力的人才竞争将愈演愈烈。人才竞争对于优时比（UCB）来说，将是一个持续性挑战。在具体的细化工作上，我们主要聚焦两大人才能力的体系构建。第一方面是创新领导力，创新领导力跟数字化转型的相关性非常高。优时比（UCB）的理念一直不是为了数字化而数字化，我们希望数字化这个概念融入到各个部门的日常行为和工作，以及思维方式中。第二方面，跨界的、多维度技能的发展，也就是我们日常所说的斜杠青年，也是2022 年我们仍旧延续的人才培养方向。过去几年我们提到的跨界，更多的是跨自己的职业领域，比如，2022 年优时比（UCB）新上任了一位神经领域业务的总监，他原来职业背景是财务总监，但不同于传统的财务工作，他的工作范围还包括了市场分析和与数据相关的决策，因此他转型到业务领域就变得非常顺其自然。而他加入后，还担任了公司内部 Digital Community Leader 的角色，进一步推动了公司数字化转型的顺畅度。这是优时比（UCB）内部一个跨领域发展典型的人才引入案例，而且是高级别的领导人才岗位。此外，我们也在发展更多跨地域的人才培养，比如中国公司和日本公司联合发展合作了一个新项目，叫做 UCB Academy，就是 UCB 大学。通过利用在不同的国家、不同的区域的不同资源的共享，在一个平台来互相学习彼此先进的商业模式。这个项目一经推出，报名非常踊跃。困此，这也是我们的一个新的人才拓展方向，从跨自己的职业领域，到跨行业，或者跨地区的合作项目。/067066大健康行业趋势?建立管理层与核心员工共同参与的决策体谢蓉 优时比（UCB）在组织层面接下要做最大的一件事情，是重新梳理公司的监管模式，在整个公司的体系，以及组织方面，优化有效合作和更快速的决策机制与流程。吴昕 整个优时比（UCB）正在经历数字化的业务组织转型，在决策机制、管理体系上的一个核心点其实要赋能给管理层以外的一些优秀员工和人才，从而让他们加入到我们战略方向的决策过程中来。针对一些关键话题，我们会形成管理层与核心员工共同参与的一个决策体。这个决策流程里，我们之间老板不是上下级的关系，而是平级的关系。业务人员可以把他的经验、挑战带入讨论，也可以去挑战其他部门的决策，我们希望通过这种赋能方式，增加大家对公司战略制订的参与感。对于一个组织中的很多人才来说，转型是要有个过程的，其中最主要的是是来自文化的冲击和思维模式的转化。谢蓉 它的出发点在于，打造敏捷组织以实现业务与组织的动态适应。第二，一个组织如果不放权、不赋能的话，是很难谈创新的。因为创新就是来源于就是业务端的广大员工，而不是高层的一言堂，所以要鼓动大家发挥群众的力量，才能够有创新思维的生根萌芽。组织和人是战略实现最重要的关键点吴昕 人力和组织是企业业务成功实现最重要的一点，企业可以有一个非常好的战略，但是如果没有一个执行力很强，效率很高的一个组织，那也是没有结果的。反之，在中国有很多公司的战略也许并不是特别明确，但是执行能力非常强，所以业绩也非常好。从动态视角，企业也需要思考如何在执行能力强的同时，不断地去动态调整策略，这其中组织和人的价值都是企业成功最关键的点。优时比（UCB）过去几年中一直在思考如何在大环境的变化中，通过组织结构的调整更好地适应战略落地。毕竟一层不变的组织是很难适应新的环境变化，但是转型也不能一蹴而就，我们需要思考的是，如何为未来五年的战略设计一个足以支撑执行的有效组织。这其中，最重要的一步是激发整个组织的思维模式，需要从传统的经典的教科书式的金字塔管理的模式，转变为非常扁平、非常多元化、非常灵活的组织模式的思维转型，这才是我们势必要经历的阶段。值得肯定的是，优时比（UCB）在过去几年中在这些方面做得卓有成效。在扁平的组织内部，跨部门的人员在各种决策、执行中的参与是非常多的。而现在，我们需要把组织内监管模式进一步加强，不光要求员工参与讨论，也要求参与到决策中来。这是一个不断演化的过程。卓越关键词2022 年战略关键词：可持续性、数字化、创新吴昕 第一个是可持续性，Sustainability；第二，数字化，我们对数字化的思考并不局限于网上销售这样一个简单的维度。而是思考数字化怎样在整个决策和执行过程中，真正深入到整个业务环节中去。我们做数字化公司的模板，不是说要做成数字技术能力最高的公司。我们要做到的，是尽可能不要去和客户谈数字化，而是让他得到最好的服务，数字化是在背后支持服务的有效基础设施。第三，创新。上述三者的顺序，可能是创新为中心，数字化是趋势，可持续性是我们的战略基石。谢蓉 补充两个关键词，一是敏捷高效；第二，包容和多元化。2022 年人才关键词：敏捷、多元化、包容谢蓉 第一，学习敏捷。因为组织谈创新，没有学习能力还是不行的；第二，敏捷组织，高效合作；第三，多元化和包容，对于员工来说，个人的幸福感也很重要，而员工的幸福感更侧重组织文化带给员工自己的感受。医疗器械篇雇主表现本次“T Employer 大健康卓越雇主 2022”认证评选共覆盖医疗器械类企业 8 家。医疗器械公司的卓越战略，主要在于不断强化从研发到生产，再到供应链的全面国产化，以及生态化体系的建设与完善，从获得认证的 8 家医疗器械企业看，分别覆盖了体外诊断、影像引导治疗、新型癌症诊疗等众多领域产品组合和解决方案。其中多数企业都致力于打造差异化的竞争优势，不断加大研发投入，将数字技术与医疗器械产品进行融合，推出具有数字化属性的高科技器械产品和综合解决方案。值得一提的是，在被问及 2022 年战略关键词的总结时，多数医疗器材企业 CEO 都将“本土化创新”作为业务战略实现的核心策略。如何以本地客户需求为中心，持续升级本土化战略，将本地创新、本地制造和本地商业化高度串联，同时不断与企业的全球战略进行资源、能力的协同，是摆在企业家面前最为迫切的挑战之一。本土化策略中，不少医疗器械公司强调本土制造，努力推进产品与解决方案在中国销售的同时，更加强调在中国制造；其次，加强本土投资；第三，强调本土创新，基于对中国市场的洞察能力，不少企业在设计产品的过程中，转变了外国设计中国销售的模式，选择在中国建设优良的合作伙伴生态系统。趋势展望在针对卓越组织与人才梯队的发展战略规划时，以突破本土业务创新能力为导向的、具备企业家精神的复合型人才，成为众多医疗器械类企业 HR 招募时重点布局的人才方向。各大公司纷纷将自己定义为中国企业，并提出对于管理层的新本土化要求：希望了解中国市场，有足够经验，懂得中国市场运营，对于人才技能的要求也不断多元化，同时也提出了未来的组织不再需要只会接收命令完美执行的职业经理人，那些具备自驱力和多元化能力，能够去主动参与、制定战略决策、引领业务发展方向，并敢于冒险，勇于承担责任、能够带领团队在数字化的转型环境下不断突破，推进良性竞争的开拓性人才，将成为医疗器材领域的优选。/071070大健康行业趋势?碧迪医疗是一家全球化的医疗技术公司，通过改善医学发现方法、医疗诊断效果和护理质量以引领世界健康。碧迪医疗关注并支持每位一线医务工作者，致力于通过研发创新技术、服务和解决方案，帮助患者改善临床治疗，并帮助医护人员改进临床流程。碧迪医疗拥有 75,000 名全球员工，其中包含了 4，000名中国员工。他们秉承高度的热情和信念，为临床医护人员提供安全、高效的护理给药流程，协助实验室科学家们更有效地诊断疾病，并提升科研人员研发新一代诊断及治疗疾病的能力。碧迪医疗在几乎所有国家均设有分支机构，与全球范围内的组织机构积极合作，携手应对最具挑战的全球健康问题。通过与客户的紧密协作，碧迪医疗以改善治疗结果，降低医疗成本，提升诊断效率为己任，帮助加强患者和医护人员的安全并扩大医疗可及性。T Employer 大健康卓越雇主 2022 入选理由战略、组织、人才高度协同，充分发挥赋能型组织力，打造员工爱戴、股东信任、客户满意、同行尊敬的卓越组织。姜崴先生碧迪医疗大中华区战略创新与商业卓越副总裁 吴珊珊女士碧迪医疗大中华区人力资源及数智化传播副总裁 逆势增长的密码深耕本土化战略，打造数智化敏捷组织，在行业整体表现持续走弱的大环境下，逆势增长，碧迪医疗追求卓越永无止境。访谈人大健康行业趋势案例 医疗器械篇新挑战与新突破姜崴 相较 2021 年，2022 年疫情的影响更加广泛，不仅是对医疗行业带来冲击，还对人们的工作和生活带来诸多不便。一方面，国内各地的防疫政策变化，直接影响业务部门的工作开展，尤其是对一线员工的支持、协调以及安抚并关照其家人的身心健康，是我们重点关注的。另一方面，不确定性带来的生产经营方面的挑战。疫情与国际地缘政治的不确定带来了全球化的原材料价格上涨，这对我们供应链和产业链的稳定提出挑战。疫情期间，为了保证与疫情高度相关的产品正常供应，业务团队加班加点，积极协调资源，与供应链上下游伙伴通力合作，保证了患者的使用不受影响。挑战 1：本土化下的创新业务模式增长姜崴 虽然疫情反复，但是我们在行业整体表现持续走弱的环境下保持了业绩的逆势增长，这与我们超前布局，坚持创新并持续耕耘密不可分，是一个长期积累的结果。对策面对不确定性带来的挑战，我们既要直面也要看到机遇，并扎根于自身能力的建立。第一，深耕本土化，提高抗风险能力。我们一直秉承“in China，for China（植根中国，服务中国）”的本土化战略理念，从研发、生产、市场营销到售后服务，逐步在中国建立了完整的价值链。早在进入中国的第二年，我们就开始了在中国的本土化进程，目前在华投资已有 8 家公司，3 个本土制造工厂，成立有 6 个培训中心、2 个研发中心、1 个客户服务中心、2 个客户体验中心和创新中心，为本土化创新/073072大健康行业趋势?夯实基础。不仅提升了供应链的稳定性和抗风险能力，还极大地提高了对患者和客户需求的响应效率。第二，坚持创新，建立本土创新生态圈。我们鼓励创新，通过孵化、加速等方式实现团队内部的数字化创新、产品创新以及业务模式创新，让我们能够持续有新的产品、业务和服务推向市场。第三，以人为本，推进数字化改革。我们完成了办公模式的全面转型，实现了全面数字化。挑战 2：数字化平台赋能组织建设姜崴 疫情像一块试金石，倒逼企业的数字化升级。企业开始依靠在线办公来保障公司的运营效率与产能，单这一点就是挑战中暗藏的机遇。对策持续数字化投入，坚信以数字技术创新为驱动，引领产业未来方向的发展理念。全面本土数字化转型，通过数字化平台，完成业务和组织的双向赋能。对外，全面的数智化变革，增强了我们应对不确定的能力。推动业务数智化进程，打造客户端全渠道数字化平台，实现业务场景数字化变革，完成营销、渠道、医患培训由线下到线上的转型；并赋能上下游合作伙伴，打造大健康生态圈。对内，通过数字化手段，推行高效灵活的混合办公模式，以员工体验为中心，关爱员工的身心灵全面健康，提升员工的幸福感和归属管。挑战 3：服务型领导力强化组织协同吴珊珊 如果说“带量采购”依赖于政策变化，那么大健康行业未来如何“抱团取暖，共渡寒冬”应该是接下来大家讨论更多话题。对策从各个维度上面看，打造敏捷组织，可以用“一群人、一颗心、一场仗”来概括。第一，“一群人”，是指我们的团队。从 CEO 到普通员工都充分发挥主人翁精神，面对危机，迎难而上，深入一线，获取信息并高效沟通解决问题，是这样的团队凝聚力创造了奇迹。第二，“一颗心”，是指我们的初心。正所谓“罗马不是一天建成的”，我们目前取得的成绩，来自于多年的沉淀和积累，对初心，即“以患者为中心”的坚持，造就了我们临危不惧，迎难而上的品质。第三，“一场仗”，是指我们对伙伴的赋能。集合 BD 智慧，对我们供应链上下游的合作伙伴，尤其是经销商赋能，共渡危难。疫情期间，我们 3 个月内完成了 1500家经销商的培训，从产品到准入能力，通过跨部门的通力合作，超额完成任务。碧迪医疗的“H2O”战略与人才培养体系吴珊珊 我们在三年前提出 H2O 的组织战略目标，即 higher performing，highly competitive organization，并从管理层开始进行职能变革。事实证明，组织敏捷转型的战略有助于增强组织韧性，提高组织效能，为我们身处危机依然保持良好增长打下了基础。我们在 H2O 战略指引下，做好提前布局，根据业务调整，及时优化组织结构，更新关键岗位核心能力要求，并针对人才需求的升级，开展相应的能力培养计划。我们根据员工的职业发展周期，设计了针对性的助力赋能课程：一、面向新员工课程；二、面向新经理的 compare with individual contribute 成长课程；三、面向中坚力量的 leadership exhibition program；四、未来业务骨干的 BAP 项目；五、面向杰出 20 人，由邓总亲自做教练的总经理领导力品牌带教。卓越组织与人才资源工作重点：以人为本吴珊珊 第一，提高组织战略的响应速度。面对新的业务需求，灵活优化业务流程与组织管理型态，及时更新岗位职能，并针对性投入相应的资源培养员工相应的业务技能，最大化人力效率。第二，以人为本，搭建数字化的培训体系，建立能力培养生态圈。在员工职业发展/075074大健康行业趋势?的不同阶段进行针对性的能力培养，建立内部人才库，提供不同晋升通道，维持强大的领导梯队，留住最优秀的人才。建立业务战略与组织战略的高度融合姜崴 从业务战略的确认到组织战略的响应，再到招聘人才、培养人才，是需要时间的，保持各业务部门与人力资源部门的良好沟通，打造开放的交流环境，广泛听取各方面建议是我们保持能够建立快速响应的关键。吴珊珊提高组织人才的战略响应力，我们做了以下几方面的努力：第一，打造卓越的体系力。战略、组织和人才三者密不可分，在 BD 的长期、中期、短期的战略制定与调整，都会将组织和人才的变化也考虑在内。做好人才梯队的建设，保持人才在业内合理的流动性，坚持核心团队的内部培养体系。第二，持续深入提升组织的敏捷性。人力资源部门与业务部门的高效沟通，快速萃取，让我们的人才战略能够及时并高度匹配业务需求。第三，倡导开放包容的企业文化，鼓励员工创新。在公司内部以文化驱动创造力，为内部孵化提供土壤，激活个体潜能。未来人才优选倾向姜崴 人才战略既是公司的上限又是公司的底线，公司的业务水平跟组织和人才息息相关。BD 的校园招聘和管培生体系是目前业内首屈一指的存在，管培生的队伍像一个大班级一样，会有定期的课程和活动，他们有非常强的归属感和稳定性。吴珊珊 敏捷型组织对人才的要求也逐渐分裂为“既要、又要、还要、更要”，对人才的能力要求从单一到多元，准入门槛越发不确定。因此，对于人才的培养，我们持续投入价值认同与多元化。比起名校光环，我们更看重的是那些对企业价值认同，对大健康行业有使命感的候选人。人才的多样性和专业背景多元化，有助于企业应对不确定性，保持组织活力。除一线城市外，我们也会选择二线城市大学，海外院校进行人才选拔，并吸纳非医药专业的人才加入。卓越关键词如何定义“卓越”姜崴“员工爱戴、股东信任、客户满意、同行尊敬”，不管是内部还是外部，从我们的价值创造、股东利益、社会贡献，到行业伙伴认可，这个是一个很高的标准。吴珊珊 我们保持卓越的思维方式是战略核心能力的构建，比如之前提出的“带量采购”，现在力推的创新变革，如何看待和抓住这些机会能更好的闭环“员工爱戴、股东信任、客户满意、同行尊敬”，是 BD 不断追求卓越的表现，可谓，优秀是一时的，卓越是无止境的。2022 年战略关键词：本土化、创新协同、专注姜崴 本土化、创新、专注吴珊珊协同2022 年人才关键词：韧性、学习力、全球视野姜崴 韧性。现在我们用“BANI”来形容后疫情时代更强烈的不确定性，面对更大的经营挑战，人才的韧性是抵抗压力必不可少的。吴珊珊 全球视野、学习力。一方面，核心团队的全球视野已经成为一个必备能力，增强我们跟总部平等对话的能力，从文化上真正融合，在良好沟通的基础上，做好上传下达，赢得总部信任并争取更多的资源，对我们来说仍具挑战性。另一方面，能够打破边界，学习新事物，并在全球范围内快速迭代的学习力是我们打造敏捷型组织必不可少的。/077076大健康行业趋势?丹纳赫是全球科学与技术的创新者，致力于帮助客户在全球各地应对复杂的挑战，改善生活品质。在丹纳赫，拥有一套经过实践验证的成熟管理体系-丹纳赫商业系统（Danaher Business System，即 DBS）。丹纳赫用 DBS 指导员工的所作所为、衡量企业业绩表现，并不断寻求新的机遇和改善，包括对 DBS 自身的改进。在中国，丹纳赫致力于打造一家以本土创新为驱动的集团化跨国公司。2022 年，丹纳赫提出的“创升中国”战略，以本地客户需求为中心，持续升级本土化战略，将本地创新、本地制造和本地商业化高度串联。丹纳赫中国积极发挥 DBS 的优势，加速业务发展，为客户和他们所服务的群体，创造更大的影响。在中国，为中国。在中国，为世界。目前，丹纳赫公司在华员工总数突破了 7800 人。T Employer 大健康卓越雇主 2022 入选理由全面升级中国本土化战略，积极调整组织架构，结合业务未来需求提前布局人才战略，实现从生产、供应链、研发、决策全面本土化，以中国速度应对市场变革。彭阳先生丹纳赫全球副总裁、中国区集团总裁何佩岚女士丹纳赫中国人力资源副总裁本土化战略升级下的组织支撑力丹纳赫在 2022 年年初正式公布了“丹纳赫 创升中国 战略”未来将实现生产本土化、供应链本土化、研发创新本土化和商务决策本土化，从而真正进入由本土团队领导本土化战略的新阶段。访谈人大健康行业趋势案例 医疗器械篇新挑战与新突破彭阳 2022 年和 2021 年相比，国际国内环境发生了非常大的不同，首先，中国疫情的防控，一定程度影响到我们对中国情况的战略判断；二是国际大环境的变化，也影响着企业全球化的进程。然而，不管中期、短期的这些疫情防控，改变不了中国大的市场需求的竞争格局。最核心的判断有，一，中国市场关于健康的需求没有改变；二，中国本土化的浪潮在未来很长一段时期内也不会改变。因此，丹纳赫希望能够对中国市场的变化做出快速反应。丹纳赫“创升中国”战略的核心之处，在于我们将把全球最好的技术在中国和最好的本土化运营的模式结合起来，进而打造一个相当独特的竞争优势，用于更好地服务中国的市场需求。挑战 1：决策彭阳 长期以来，外企在中国的很多研发中心和生产基地都需要向全球总部汇报，决策链条相当漫长，一旦中国市场有改进需求，必须首先送到总部进行决策、讨论，而总部往往需要权衡中国市场与和其他市场的需求平衡，再进行相应资源的配给，这样的做法并不是一个完整的本土化。对策我们逐渐意识到，只有中国领导团队最了解中国的实际情况，通过沟通与争取，中国团队最终得到了全球的授权，对组织的架构进行了相应改变，这样一来，我们不仅有执行的“手”和“脚”，也有自主决策的“大脑”，整个的配置就齐全了。丹纳赫中国公司的整个功能、职能都已经完全本土化，从而得以实现以最短的速度、/079078大健康行业趋势?最快速的速度来进行决策，用中国做生意的方式服务于中国市场的企业。但是我们也没有放弃全球优秀的资源、资金和管理支持，我们希望中外齐头并进，充分发挥两方面的优势，这也将成为我们比较独特的竞争优势。挑战 2：成本彭阳 过去，跨国公司要往中国转移一个新的产线，就会面临影响美国或者欧洲的生产线产量相应降低的风险挑战，产量降低了，那相应的成本就会升高，这个成本怎样能够让它在公司内部消化掉？对策我们通过不断地与总部进行沟通，告诉他们，中国的市场比想象的大得多。当把这个产线转移到中国来的时候，未来所达到的生产量并不仅仅是一个国外的存量产能所能替代的，更是一个加速发展的产量。那所投入的成本，在中国做的这条产线，加上在国外剩下的产线，联合起来就可以服务更大的产业市场，只要未来这个收入和成本，包括利润的帐能够算得过来，那我们就可以去推进它。挑战 3：知识产权保护彭阳 这是所有的外企都会面临的问题，把技术带到中国去，知识产权怎么保护？对策丹纳赫在中国设立了一个全新的知识产权机构，首先，以白皮书的方面全面梳理更新中国的知识产权保护发展情况，向总部证明知识产权保护的环境正在逐年向好；第二，及时澄清和更新中外知识产权的不对称信息；第三，进行完整的知识产权的分类和保护。通过专业人士的能力建设，获得与全球总部有一个平等的对话权，这个非常重要。卓越未来与组织保障“8080”业务目标与人才保证彭阳 为了实现丹纳赫“创升中国”战略的目标，我们在组织保障上主要考虑了两个维度，第一，针对生产本土化，丹纳赫提出了“8080”目标，即未来在中国销售的 80%都要是来自在中国生产的产品；其次，未来 80%的供应链、采购要在国内实现，不仅是把组装放在中国了，我们还要实现原材料的本土化，真正实现了内循环的自给自足。本土化创新非常重要彭阳 目前，丹纳赫产品在健康行业里非常齐全，但是全面的产品体系里面，有相当一部分应该说面临着国内外竞争对手的同质化竞争。未来，丹纳赫中国希望能将差异化创新产品的百分比不断加大，通过打造有差异化、有竞争优势的本土化产品体系不断夯实市场竞争力。当然，这个周期是相当长的，而目前所处于的是投入期，一边通过内部的研发，一边扩大开放性创新合作。通过投资、收购等方式，实现创新型的、有差异化的产品在丹纳赫的产品销售组合里面取得一个高的百分比，从而提供给客户独一无二的价值。卓越组织与人才资源工作重点何佩岚“创升中国”战略发布后，丹纳赫在组织方面推进了一系列的调整动作，以期与战略进行匹配。首先，调整中国区的组织管理结构，所有的四个平台负责人直接和中国区 CEO 汇报，确保整体的业务条线和策略能够有更加全面的协同，从而更快速地实现本土的决策和推进。其次，组建一支由中国区直接管理的团队，由 CEO 带头，由业务部门 六大主要支持部门共同商议、完成在中国区的重要决策包括财务决策、人事任命、业务策略决策等等，都是由这一团队全权来负责。第三，更好地与全球总部配合沟通，把全球的资源（包括管理资源、技术资源）更好地为中国所用，不断完善中国市场的服务能力。第四，在诊断、生命科学等核心领域，开展重要岗位的加强。/081080大健康行业趋势?组织挑战：如何建立战略响应力？彭阳 无论是业务的战略，还是组织、人事的战略，都需要服务于共同的战略目标。当丹纳赫提出“创升中国”战略时，就不能不考虑组织、人才的战略与业务、企业的战略的合拍性和一致性。因为一旦做不到一点，战略就没有人去执行，最终的结果是总部看不到中国的战略实现，就会否定之前的本土化，进面造成人才和资源的流失，所以创升中国的战略基础，最核心就是组织和人才的保障。未来人才优选倾向彭阳 丹纳赫正在做一个非常重要的转型，从一个强有力的执行型的外企，转向成为一个更开放包容型的创新型的“民企”，这个过程中，有三类人才是我们尤其欢迎的。第一类，需要更多具备企业家精神的人才，而不是一个接收命令完美执行的职业经理人。我们需要更多的帅才，能够去制定战略、引导方向，并敢于决策、敢于冒险，有全局观，能够带领团队在不熟悉的环境里能够有序推进良性竞争的开拓性人才。第二类，有闯劲、有冲劲的创新型人才。善于运用逻辑性思维，把市场上一些看似随机的机会，通过内在的逻辑梳理，转换成产品或者解决方案。这样的人才能够帮助丹纳赫开拓出更多差异性的创新产品组合。第三类，非常核心的专才，就是在丹纳赫核心业务领域具备很资深专业积累的领导者，这样的人才也是丹纳赫未来事业发展的支柱，他们能够让丹纳赫更加精益求精，从而把单一的职能部门做到尽善尽美。卓越关键词如何定义“卓越”彭阳 优秀的企业，是指在一个既定的格局下，动用它所能调用的资源做到最好表现的企业。但市场的格局并不是由优秀的企业创造出来的，它可能只是接受了在真正的卓越领导者设计下的市场规则和组织架构，把执行做到了极致。而丹纳赫在过去的危机当中，不断抓住机会去改变业务的格局，把整体的产品结构从一个以工业为主的公司变成了以生命科学、大健康诊断、生物制药等诸多高速发展的全新生产与产品能力的组合，同时没有放弃掉原来的 TPS、资源、现金流，使得公司的财务指标仍然在不断突破，而且它几乎是在市场各类同行没有感觉的前提下完成了整体的生产转型，从而改变了企业自己的未来。所以在这一点上，我们认为能不断突破自我的 Leader 型企业，才是一个卓越型的企业。2022 年战略关键词：创新突破、全面本土化、平台规模化何佩岚 所谓“突破”，一方面是外部环境倒逼着所有的企业必须要突破，不然很难有生存的空间；另外一个是自发的，从内而外自主地希望去突破，丹纳赫属于后者，就是自我的突破。彭阳 第一，全面本土化。这是必然的一个趋势。第二点，规模化，在中国经常会出现同一个赛道很多资本都冲进去做同质化，也叫行业内卷，造成这一现象的原因就是每一家的规模都太小。如果一家企业没有规模效应、品牌效应，所谓的长期发展，包括战略的协同没法实现，最多成为一个 Me Too 型企业。所以，解决同质化的关键是有足够规模的差异化。第三点，创新非常重要，它的目的就是实现差异化，创新是竞争能力的与众不同，是唯一的出路。2022 年人才关键词：创新、自驱、企业家精神、谦虚何佩岚 第一，多元化，丹纳赫需要多元化的人才服务于现在非常多元化的环境，促进更好的创新；第二，自驱，就是自我驱动，如何能够去不断地挑战自我，能够跟企业共同去成长；第三，企业家精神。彭阳 如果要排序，第一应该是企业家精神，对新时期的“生意”有着全面的理解，这是至关重要的；第二，需要有一个融会贯通且基于商业逻辑的创新理念；第三，谦虚的态度。一个人不可能懂全部的事情，丹纳赫需要一个很谦虚的发展心态，沉下心来一步一步地学习，承认自己有所不能，这样才能不断努力去学习，去挑战，去发展，我觉得这个心态是非常重要的。/083082大健康行业趋势?口腔行业的数字领跑者Envista 中国所致力于的，是通过数字化方式，通过组织迭代创新，使得企业能在一个比较不确定的环境下，给顾客、病患提供高附加值的产品，这才是确定性的战略。访谈人许邦达先生Envista 中国种植及专业耗材事业部总经理徐艳女士Envista 中国首席财务官兼首席运营官谭亚婷女士Envista 中国人力资源副总裁Envista中国：即原卡瓦集团，隶属全球大型口腔设备与耗材的研发与制造企业 Envista Holdings Corporation。旗下 30 多个值得信赖的口腔品牌，拥有超过 130 年的历史，为全球 100 多万专业人士提供包括种植牙、口腔正畸与数字成像技术等专业产品与服务，满足约 90%的口腔医生在诊断、治疗和预防口腔疾病以及微笑美学方面的需求，不断创造健康的口腔与自信的生活。T Employer 大健康卓越雇主 2022 入选理由得益于不断创新和创造行业标准，保持在细分领域中的领先地位。对于组织和人才，强调韧性成长与全球视野。大健康行业趋势案例 医疗器械篇新挑战与新突破 Envista 中国作为一家跨国创新研发企业，主要提供口腔领域相关的整体数字化解决方案，以满足口腔医生诊疗全流程的需求，并聚焦高增长的专科业务产品与技术。然而，一系列“黑天鹅”事件，让大健康行业面临“后疫情时代”以及“市场不确定性”两大挑战，Envista 中国是如何应对的呢？挑战 1:应对“后疫情”时代-专注可控制的部分，构建自身的确定性许邦达 2022 年无论是公立医院还是民营医院，都是市场压力最大的一年。更多还是疫情所带来的影响，公立医院在应对长期疫情压力下的疲惫感，民营机构在整个现金流方面普遍出现了较为紧张的情况。同时消费需求也不似从前旺盛，这是目前从大环境能看到的部分。对策那么，对于口腔我们能做什么？面对外部环境的不确定性，Envista 中国的考虑是，永远专注可控制的部分，构建自身的确定性。一家企业迭代创新的能力，体现在包括产品、服务、数字化多个方面，如何为消费者、为伙伴民营机构、为公立医院，在同等的价格情况下，提供不同的价值，这恰恰是体现 Envista 中国核心竞争力的地方。我们所致力于的，就是不断通过产品、服务、数字化的迭代创新，形成更高效与高质量的解决方案，为患者、民营机构、公立医院提供性价比更高的更多元的价值。在 2022 年，Envista 中国也并没有放缓创新的速度。仅种植体品牌Nobel Biocare 就上新了多款产品与技术。/085084大健康行业趋势?挑战 2:应对市场不确定性挑战-升级数字化战略，加速民营市场投入许邦达 2020 年疫情期间，无论是种植还是正畸，在六月份之后出现了一段爆发时期，整个民营机构在 2020 年疫后增长了约 30%-35%。但是这种爆发式的增长在 2022 年的种植和正畸市场并没有发生，一定程度与消费水平与消费意识相关，与此同时，属于刚需的基础治疗却不受此影响，这也说明广大人民对保护口腔健康的预防保健意识有所提高。我们在研究了消费者需求变化与消费能力之间的关系后，从而调整了一系列业务策略。具体而言，包括两方面：升级数字化战略，以及加速民营市场的投入和发展。徐艳 进一步拆解数字化战略升级，归纳为三大举措：第一，剥离综合治疗台这一项传统业务，并成功收购了 Carestream 口扫业务，这个口扫业务包括了硬件、软件、服务应用，对我们的影像业务是非常优质的补充，完善了数字化诊疗全流程，也是迈向精准口腔的重要一步。第二，推出 DTX STUDIOTM 口腔治疗生态系统，实现对口腔数据的采集、分析、方案设计以及诊疗口腔的全流程数字化，持续提升医生的诊疗效率，这是实现引领精准口腔全流程化的关键步骤。第三，深耕数字化技术创新，为医生的培养与发展提速。比如即将上市的种植导航仪 X-Guide，通过三维的自动种植自动导航系统，帮助年轻医生更加快速地提高手术技能，提升手术的精准性，推动未来的口腔诊疗更标准化，进而更广泛化的发展。口腔领域，公立和民营两大市场相辅相成缺一不可，但是各自又有不同特点，需要不同的针对性解决方案。Envista 中国不断加速对民营市场的投入，并及时地配合调整销售激励政策，保证业务的发展。目前民营机构在口腔市场上占有60%的份额，且耗材的使用也始终以双位数增长，所以我们将持续加速地在该领域的投资，有助于业务的高速发展。而灵活根据市场环境变化作出应对，不仅有效提高了 Envista中国产品和服务的可及性、稳定性，也让更多的患者获益。过去两年，在以上战略引导下，Envista 中国推出了十几款创新的产品，覆盖种植、正畸、影像全产品线，并实现了高利润增长。关键能力与组织效能升级成为组织战略核心发力点谭亚婷 Envista 中国充满雄心壮志的业务战略离不开体系化组织力的支撑。正如上面所说，我们的核心策略是数字化以及加强民营投入。相应的，Envista 中国的组织也一直在“修炼内功”实现关键能力与组织效能升级。主要举措包括：持续不断投入关键人才发展和保留，多维度培养口腔领域关键专业能力以及团队管理能力。与时俱进，深入研究外部趋势，快速响应市场变化，灵活调整组织设置和配套人才政策。这些举措有效地推动了业务在疫情期间的策略调整和增长。持续提升组织能效，资源投入产出比、组织效率、团队生产力等都成为管理者的重要工作重点。努力使 Envista 中国成为效率和温度并存的卓越组织。探索和摸索具体体现在很多方面，包括：团队设计前瞻性考虑效能最大的组织能力组合。在筹备新产品上市时，在兼顾长远发展和新团队孵化初期最经济的组织配置，充分吸取全球其他市场的成功经验，并权衡中国本土的特殊业务发展模式，做“小步快跑，快速迭代”的尝试。为驱动更多的民营市场工作，业务部门也着手筹备关键客户团队，构建自身开拓关键民营客户的能力。还尝试一些团队的业务和组织合并，探索新业务模式，加强资源最大化使用效率，提升合力和效率。持续不断地通过创新学习发展项目帮助员工提升技能和拓展新能力，不断提升效率和个人能力。最近几年，所有本地业务团队都和全球业务总部有更多工作协同和共同决策讨论，特别设计了“跨文化沟通能力”的系列培训项目。在全公司范围内筛选了工作性质与全球沟通最紧密的关键人才，在进行能力摸底和业务需求挖掘的基础上，培训团队除了推出语言类线上线下培训，还设计世界不同市场文化差异、商业沟通和影响要点，业务汇报等相关课程、演练。在较短的时间内帮助员工从非常本地化的角色里迅速融入、适应全球化协同工作。类似这样的项目大大提升工作和沟通的效率。/087086大健康行业趋势?人才战略：打造上下一体的人才梯队许邦达 如何高效地把业务战略转化成组织和人才战略，核心管理层非常关键。在当前数字化创新背景下，口腔作为大健康领域中更细分的赛道，人才战略也面对更复杂的挑战：一边是对复合的跨界人才的旺盛需求，另一边是寻觅创新领域优秀人才的挑战。谭亚婷 作为比较垂直的赛道，我们清楚地意识到，相对来讲这几年如果抓住机会蓬勃发展，行业增速就会更大。实际上纯口腔领域的人才累积本就不易，而如今除了赛道更复杂，业务模式上也要考虑生态发展。实际上这对纯口腔专业背景的人才来说，不管是量还是人才画像的复合度、复杂度，都提出了更高的水平。所以我们作为行业的标杆，Envista 中国在内部打造了丰富的人才融入计划和人才发展计划。比如在人才融入计划方面，推出了 Buddy&Mentor 项目，以老带新，增加新员工的融入度；还有奖金保护机制，为学习曲线较长的团队保驾护航，帮助员工快速融入并建立信心。在人才发展计划方面，我们进行了细致的分层培训。针对新任一线经理的“新经理成长赢”项目，帮助新任经理们成功转型，夯实领导力基础；针对公司的核心高潜团队，则通过“领导力峰会”与定制工作坊项目，帮助他们打开视角，向外提升市场洞察和商业敏锐度，向内提升韧性和应变变革的能力。这也体现了 Envista 中国可持续发展的人才理念：人才发展与组织进步相辅相成，成就共赢。如何定义“卓越”：领导力、文化力与自我迭代谭亚婷 在我看来，定义“卓越”的核心内涵，是具有一个卓越和坚韧的领导力，能带领团队拨开迷雾，带领员工开创未来的领导力。徐艳 公司的文化需要卓越，这是企业的灵魂。当然，卓越的概念还应体现在最后的结果上。许邦达 我认为卓越的公司，无论组织，还是个人，自我迭代、自我更新、自我修复能力很关键。2022 年战略关键词：敏捷、创新、政策理解力、全球化 本土化许邦达 对于大健康行业来说，敏捷、创新很关键，但不是为了创新而创新，对于未来行业发展的洞察力很重要。徐艳 政策研究十分重要，如何快速地读懂政策要求，从而制定出对公司最有利的方案或者决策非常重要。谭亚婷 全球化与本土化的结合，对外部市场的变化和趋势要非常敏感，并在基于一定审慎研究洞察的基础上及时调整策略。2022 年人才关键词：韧性、学习力、进取、探索谭亚婷 我认为韧性、学习力、进取、探索很重要。/089088大健康行业趋势?费森尤斯医疗是一家全球领先的为患者提供全面血液净化解决方案和医疗服务的企业，为急慢性肾脏病和危重症患者提供产品和服务的全球领导者。涉及的领域包含血液透析，腹膜透析，重症血液净化和医疗服务等。费森尤斯医疗通过全球 4,153 家透析中心，为全球超过 344,000 名患者提供透析治疗服务，在各大洲拥有 42 个生产基地，提供透析产品和急性血液净化系统，包括如血液透析机、透析器、水处理设备、血透耗品、腹膜透析系统、重症血液净化设备和耗品等。作为血液净化行业在全球和中国的领导者，费森尤斯专注中国市场 30 年，现有中国员工 1,600 人，在从产品设计到售后服务等所有环节，都保持并引领着行业的高标准。T Employer 大健康卓越雇主 2022 入选理由打造独特的人才生态圈闭环，支持员工成长，培养敏捷性思维、成长性思维、数字化思维人才，建立无边界化团队，迎接市场、政策、竞争环境的变革与调整。陈玉刚先生费森尤斯医疗中国区总裁徐芳女士费森尤斯医疗中国区人力资源负责人变革驱动下的本土人才闭环自 2022 年以来，费森尤斯医疗面临着外部环境变化和内部业务组织更新的双重挑战。为此，其开始敏锐地调整组织架构，以支持中国本土化业务发展与革新，实现精益增长；同时为企业自身建立起适应费森尤斯医疗发展节奏的组织结构，并由此建立起属于费森尤斯医疗的本土人才生态系统。访谈人大健康行业趋势案例 医疗器械篇新挑战与新突破陈玉刚 2022 年以来，费森尤斯医疗进行了系列的调整和变革。从外部：结合疫情的态势、国家政策的更新、市场环境的变化、和患者需求的发展；从内部，专注各业务单元，将治疗体系系统化，这两点对于费森尤斯医疗尤为重要。挑战 1:业务结构化专注“提高服务市场价值”陈玉刚 费森尤斯医疗是集合了设备、耗材和医疗服务的公司，在行业内较为独特。近两年来，整个行业的变动还是非常大的，但在动荡的外部环境下，我们一方面需要在短时间内做出业绩，同时也要为将来做准备。让当下的业绩更创辉煌，同时也会为企业未来的行业领先地位打下扎实的基础。对策我们将业务分为了两大类：一类是医疗服务业务，另一类是产品业务。原来费森尤斯医疗把这两类是绑在一起的，未来会把这两类分开。分开的目的主要有两个：首先是为了提高市场估值。费森尤斯医疗的估值来自于两个完全不同的业务：一部分来自于专注在透析业务和产品业务，一部分来自于专注于医疗中心服务业务。其次是为了更精准的搭建组织建设。应对两种完全不同的业务需求，费森尤斯医疗其实需要不同类型的组织人才。医疗中心人才需要有医疗背景，且了解医院的运作、中心的运作，非常精细地管理每一个细致的环节；产品业务人才需要有对于渠道的把握、产品的研发、产品导入市场的能力，需要有怎么让目标用户能够很快地接受产品的能力，这/091090大健康行业趋势?是两种完全不同的需求和能力。挑战 2:外部环境变化陈玉刚 自 2022 年以来，不论是疫情因素的影响、国家的政策变化，还是市场竞争环境、患者的需求，这些变化都是快速的，这对于费森尤斯医疗来说，是一个不小的挑战。对策在应对外部环境变化过程中，我们首先需要保持极高的敏锐度。这种敏锐度背后是公司各个层级都需要有的积累。这个积累里面包括对于市场整体把控的积累，对于市场的认知，对医生的关系和认知，包括对患者的认知，对竞争环境的认知，对国家政策的理解。然后，结合这些对市场的了解，费森尤斯医疗的各个层级要能够迅速给出新的方法、新的策略、新的方案以适应这种改变。最后，在做出改变之后，公司需要能够将这些好的想法执行落地，不光是公司的某个层面，而是各个层级都能够执行下去。挑战 3:搭建全病程管理体系陈玉刚 中国的肾科市场其实非常广阔，具有以下两大特点：第一，市场基数大，有着大批的患者正在经受病痛的折磨，需要费森尤斯医疗的帮助；第二，市场痛点深，有大批的高血压、糖尿病患者，这批患者如果管理得不好，到后期很有可能都会转入尿毒症，而现有的医疗体系其实并不能完全满足这类型患者的管理需求。对策费森尤斯医疗构建的全病程管理不单单是为了公司构建的，更为了行业、医学界能够解决患者的需求所构建的。全病程管理，顾名思义就是在患者还没有进入到尿毒症之前，我们能够早一点介入，使他不进入尿毒症，或者是晚一点进入到尿毒症，并且进行全程跟踪，提高尿毒症或者肾病患者的治疗服务质量与生活质量。为此，费森尤斯医疗采用以下四种方式实现全病程管理的搭建：首先，费森尤斯医疗与中国肾病专家进行长期合作，建立公众对于肾病防治认知以及得了肾病之后如何防止进入到尿毒症。其次，重视患者体验。通过全病程管理提升患者的治疗服务质量和生活质量。全病程管理致力于提升每一个患者在透析中心做治疗的体验。希望帮助透析的患者能够在完成透析后，获得高质量的生活水平，并减少透析的并发症。另外，数字化介入。全病程管理因为需要落实到很多细节，因此人力负担较重，因此数字化的介入必不可少，不光是减少患者的负担，也减少了医生护士的负担。最后，关注行业趋势。由于疫情的缘故，居家透析将会是未来的趋势，因此居家检测、预防、透析治疗、后续的监测都将会是全病程管理推进的方向。打造可持续的本土化人才闭环陈玉刚&徐芳 费森尤斯医疗作为透析行业的领导者，需要完成对于服务业务和产品业务的变革，而且是针对肾脏相关疾病的带病生存，去建立起全周期管理。对应在组织人才建设过程中需要的是非常精准的组织人才设计。为了实现费森尤斯医疗的战略，企业需要在组织的能力、组织的文化上充分构建，最后搭建业务战略的组织，我们将会打造一个可持续的本土化人才闭环。这种闭环通过四种形式实现：第一，费森尤斯医疗将会打造专属于费森业务的人才生态圈的闭环。从产品、研发、生产到商业化，以及医疗服务人才等等。费森将建立了一个非常完整且多元化的平台，并且将这个平台上的岗位进行了闭环链接，并建立起了属于这个闭环的人才团队。从费森内部来讲，我们会给销售提供销售市场专业教育，而像是临床研究的同事，如果有意愿，他们既可以在这个闭环里选择继续服务于患者的临床，也可以作为透析中心和医院的后台。第二，本土化。费森尤斯医疗在做到产品板块的技术创新的同时，在全球化创新的支持下把本地化创新做到极致，让中国本地化生产也能够快速成长。本土化创新需要做到专业、承诺，去坚持费森尤斯医疗所擅长的那一部分。第三，透明化。费森尤斯医疗内部在进行顺应时局的变革，外部环境也在不断/093092大健康行业趋势?变化和发展中。因为内部变革也对员工带来很多不确定性，每个人面对改革、面对变革都可能感觉不舒服，我们领导层在很多场合都愿意去跟不同层级的员工去分享变革的信息，以保证整个组织的信息传播是透明的，因为改革过程当中最重要的就是信息的透明化，让员工有信任感。第四，运营的有效性。费森尤斯医疗如果需要支持业务战略，必须匹配商业化团队的高素质成长，同时为了能够保证我们的医疗服务产业可持续性发展，就一定要提高经营的有效性。有效运营的组织，才能够持续增长、持续服务更多的患者。未来人才的优选倾向陈玉刚&徐芳 费森尤斯医疗为应对企业外部环境变化及企业内部变革，就内部有限的资源需要支持快速拓展的业务来说，需要建立能够实现精实增长的组织，因此对于人才提出了以下几点要求：第一，一专多能。费森尤斯医疗需要在员工能够保证本职工作的同时，需要对于边界感有一定的突破，当我引入一个新产品、新技能，员工需要保持开放的状态去学习。第二，以患者利益为先。即使是离职员工，我们也会收集他们的信息用来改进对于整个组织、整个行业的状况，希望各位员工能够保持以患者利益为先的状态工作。第三，态度。一个人才需要在逆境之中，各个方面都有很多约束的情况之下，能够迅速调整自己，调整团队，规划成长业务与成长团队，对于费森尤斯医疗来说这是宝贵的一种态度。第四，自驱力。在 VUCA 时代人才更需要自驱力。自驱力代表着耐心、不自乱阵脚、清楚自己想要什么，有节奏的去完成自己的目标和业务。卓越关键词如何定义“卓越”陈玉刚 第一，以患者为中心，我们所有的决定都是围绕着患者，都是以患者利益为最终出发点。第二，质量为先，质量就是行业、公司、产品生存的基础，保证质量之后才能保证在新的台阶上长驱的成长。第三，拥抱变革。你在追求卓越的前提下，才能够去拥抱变革。如何调整自己和团队适应这种变革，并把变革执行下去，这个过程就是追求卓越。2022 年战略关键词：中国、数字化、创新陈玉刚 费森尤斯医疗一直致力于做好中国本土化创新，同时数字化趋势是未来的大势，所以我们将会以做好本土化业务为基础，去做好创新，做好数字化的落地。2022 年人才关键词：敏捷、成长、数字化徐芳 费森尤斯医疗对于人才的要求是能够敏捷的应对内外部变革，同时自驱的成长，同时支持数字化业务发展，因此人才的数字化能力也是至关重要的。/095094大健康行业趋势?GE 医疗致力于成为全球领先的医疗科技、药物诊断和数字化解决方案的创新者，通过提供整合解决方案、服务、数据分析，使医院运营更加高效、临床医生诊断更加有效、治疗方法更加精准、患者更加健康和幸福。在为患者和医疗机构提供服务的 100 多年中，GE 医疗一直在推进个性化、互联互通和更富同理心的医疗关爱，同时简化患者诊疗全流程。GE 医疗的医学影像、超声、生命关爱和药物诊断业务有助于提升覆盖预防、筛查、诊断、治疗和监护各环节的患者医疗关爱。公司年营收达 180 亿美元，全球 51,000 名员工同心共创无界的医疗关爱。T Employer 大健康卓越雇主 2022 入选理由坚定地践行全面国产、数字赋能、合作共赢，致力于培养有速度、能担当、接地气、具备企业家精神的中国人才。张轶昊先生 GE 医疗中国总裁兼首席执行官沈雁女士 GE 医疗中国人力资源总经理中国信念引领，深化精益管理以客户为先，敏捷为行，人才为根，正直为本，勇担社会责任的中国创新者。访谈人大健康行业趋势案例 医疗器械篇新挑战与新突破张轶昊 2022 年是机遇跟挑战共存的一年。现在中国医疗行业正处于历史上最好的阶段，“十四五”规划对医疗行业的重视程度是前所未有的。第一，随着中国的人口老龄化、乡村和基础医疗的持续发展，以及全面建成小康社会、乡村振兴和共同富裕的推广，中国在基层医疗方面的需求会很大；第二，疫情作为试金石，展现出精准医疗的重要性，包括精准的诊断以及精准地针对疾病提供解决方案。基层医疗和精准医疗是行业发展的两个方向。第三，医疗行业在整个 GDP 的占比中的提高空间还很大，未来可期。这些都是我们在挑战中看到的机遇。我们预计在 2021-2025 年，会做到每年双位数的增长，将坚持全面国产的战略，提前布局，充分准备，抓住机遇，确保目标达成。挑战 1：布局全产品链，深化“全面国产化”张轶昊 过去的 20 个月里，全球供应链面临严峻挑战，让我们更加重视全系列产品供应链体系本土化建立的紧迫性，也更加坚持全面国产的方向。对策过去三年，我们持续推进全面国产战略的实施并且做得很成功，目标是在2025 年能够将在中国销售产品的国产化比例从去年 50%提高到 80%。从供应链到研发、生产、组装，整串链条上具备全面中国生产制造的全产业链能力，而非简单的中国组装。/097096大健康行业趋势?挑战 2：差异化竞争的原动力是创新张轶昊 医疗行业的科技创新正在进入新时代。长期以来，中国在全球产业链的价值链中地位较薄弱，本土化和国产化的进程将赋值中国参与全球价值链。当本土化和国产化达到一定规模，差异化就在于创新。对策第一，做强本土化研发团队，自 2011 年起，中国团队本土研发并投入市场超过 100 款创新产品。本土研发团队的高效敏捷，响应我们以“客户为中心”，生产符合中国需求的创新方向。我们把全球创新的产品与中国研发融合，惠及国内的医生、患者。第二，数字技术赋能产业互联网。GE 医疗是硬软件融合的系统制造商，数字化能力行业领先。我们相信互联网的下半场一定是产业互联网，而产业互联网的实现，“赋能”是重要的一环。我们强调数字赋能而非数字化转型。即用数字技术赋能给设备，让设备更有效地发挥作用，赋能给医生，帮助医生更好地治疗；赋能给病人，更有效地挽救生命；最终达成中国“十四五”规划的数字医疗和基层医疗目标。挑战 3：坚持中国战略，推动合作共赢张轶昊 分分合合是企业常态，GE 医疗的定位与战略已经历多次调整。医疗业务从 GE 拆分后，成为独立医疗公司，迎来决定性的转变。对策 GE 医疗已经独立上市，我们将从投资关系，供应链整合以及政府合作等方面加大力度，与伙伴共赢，合作模式上非常开放，希望能打通诊疗一体化和供应链上下游。这也是我们一直坚持的全面国产的战略中的一项要务。GE 中国战略与精益化人才培养 张轶昊 GE 医疗中国的变化与 GE 医疗全球的战略转型密不可分，业务将更加聚焦。在中国，我们坚定地践行全面国产战略，这不仅是 GE 医疗的战略，也是未来整个行业的发展方向。GE 医疗中国，作为直接向 GE 医疗全球 CEO 汇报的四个区域之一，是唯一一个以国家单独成区的，可见全球总部对中国 GE 医疗的重视程度。第一，我们将自己定义为一个中国企业，秉承深耕中国，服务中国的初心，关爱每个中国人的生命重要时刻。第二，中国信念是指引我们的行动纲领。我们认为，信念对内，使命对外。我们的管理团队提出了以“客户为先，敏捷为行，人才为根，正直为本”的行为准则，成为勇担社会责任的一个中国创新者。第三，精益管理成为核心竞争力，“拥抱极致的兼得”（genius of the AND），并坚持“把正确的事做好”（do right things well）与“遵循常识，用至其极”（common sense，vigorously applied），这个理念渗透在所有的团队管理当中，并会持续下去。以敏捷组织、透明文化响应业务变化沈雁疫情反复带来的组织层面的思考主要集中在组织协调和人员管理等方面。第一，提升组织的敏捷性，扩大本土人才招募范围。疫情过后，数字化的广泛应用，跨区域、跨部门、跨省市的团队合作增多，我们将把招聘范围下沉到二三线城市，以响应业务模式的变化。第二，重视关键人才的选用育留，关爱员工，这是重塑和增强组织凝聚力的重要方式之一。对员工心态变化的关注，让我们更好地了解员工需求，从而完善激励考核机制，做到与时俱进。第三，团队管理透明化，打造开放的企业文化。GE 医疗价值观的三个关键词是聚焦、透明、谦虚。提供多元的上下级沟通渠道，要求团队领导走到一线，与员工共情共理。这不仅增强了团队凝聚力，提高了沟通效率，也激发了员工的工作积极性和创造性。以组织重塑建立战略响应力沈雁 组织和人才战略与业务战略是密不可分的，积极响应业务战略的调整，应对不确定时代，做好敏捷组织的重塑，是我们一直努力在做的。一方面，打造敏捷组织，打破沟通壁垒。根据业务需求，将组织架构聚焦在产品线，打破传统部门模式，鼓励/099098大健康行业趋势?员工和领导到一线去，倾听客户需求，更加精准地服务客户。另一方面，与时俱进，在延续 GE 医疗体系化人才培养机制的基础上，与时俱进，引入动态培训课程，根据业务战略的发展动态，为不同阶段 GE 医疗员工匹配业务赋能与领导力提升项目，让我们的人才更符合业务需求，从而支持业务战略的执行落地。未来人才的优选倾向张轶昊 随着中国战略的不断深入，我们对于人才的要求也在不断变化。对于管理层，我们希望了解中国市场，有足够经验，懂得中国市场运营及国人需求。对于人才技能的要求也不断多元。人才一定是决定中国未来的重要因素。能够将组织战略和人才战略做到卓越，未来就有可能引领一个行业。沈雁GE 医疗的人才观是面对未来我们最看重的人才素质体现。第一，我们重视人才的应变能力，即面对外界还未发生变化或者是已经发生变化时，及时做出正确的第一反应的能力。我们通过不同的课程与培训项目，着重培养员工这种能力。第二，我们吸纳和培养复合型人才。所谓“多面手”，既要懂本土政策和客户需求的基础上，还要懂销售、市场、生产、研发、收购、并购、投后整合、经营管理等各个环节，这种复合型人才十分稀缺和抢手，那么加强内部培养建立符合业务需求的人才梯队，强化在职员工的一线经验，数字化能力等是我们组织内部坚持在做的。第三，我们强调职业经理人的“企业家精神”，我们坚持探索如何在内部嫁接和升华团队职业经理人的“企业家精神”。一方面，高度匹配岗位需求，在做到精益管理的同时，有序地提高人效，另一方面，培养大家的主人翁精神，积极寻求创新突破，勇于接受挑战，提升使命感和实现自我驱动。卓越关键词如何定义“卓越”张轶昊 吉姆 柯林斯曾在从优秀到卓越一书中，指明了企业如何利用组织战略运转组织飞轮，在我看来，GE 医疗要迈向卓越必须达到以下几点：第一，从战略层面讲，GE 医疗的卓越在于中国信念的坚持，即以客户为先，敏捷为行，人才为根，正直为本。第二，从人的角度讲，modesty（谦逊）与 perseverance（毅力）是卓越的关键词，能够把谦逊和毅力合二为一的人，这就达到卓越，即第五层领导力。第三，从 GE 医疗的角度讲，我们知道自己的不足，又有这种毅力去克服现在市场上，环境上不可控的因素，并一直努力就是卓越。沈雁 卓越就是在清晰定位的基础上，专业表现突出。GE 医疗的卓越追求是在中国的精准医疗赛道做到行业领先，并为整个行业的提升出力。2022 年战略关键词：国产、创新、共赢张轶昊 GE 医疗秉承以关爱每个中国人的生命重要时刻为初心，持续深化全面国产，数字赋能，合作共赢的战略。医疗行业的高质量发展需要不断创新，GE 医疗作为行业领先的中国创新者，将在医疗设备的国产创新上持续发力，更希望通过携手社会各界合作伙伴，加速推进中国医疗数字化进程，并将其融入创新发展的各个领域，更好地服务医生和患者。2022 年人才关键词：谦虚、应变、企业家精神张轶昊 谦逊、应变、企业家精神沈雁 多元、应变、企业家精神。我们反复强调“企业家精神”，积极进取，共同的价值取向、知识体系和素质能力体现，我们坚信要在中国市场获得成功，打破传统外企的限制，就必须要有企业家精神，要乐于奉献，具有主人翁精神。只有这样才能够变成真正做到敏捷。而这一切的关键都要从领导层开始，自上而下，以身作则。/101100大健康行业趋势?荷兰皇家飞利浦公司是一家领先的健康科技公司，致力于在从健康的生活方式及疾病的预防、到诊断、治疗和家庭护理的整个健康关护全程，提高人们的健康水平，并改善医疗效果。成立以来，飞利浦始终凭借现金技术、丰富的临床经验和深刻的消费者洞察，不断推出整合的综合性创新解决方案。公司目前在诊断影像、图像引导治疗、病人监护、健康信息化以及消费者健康和家庭护理处于领导地位。飞利浦公司总部位于荷兰，2021 年销售额达 172 亿欧元，在全球拥有大约 78,000 名员工，销售和服务遍布世界 100 多个国家。近年来，在后疫情时代，飞利浦正加速中国市场战略转型，现有中国区员工近 8,000 人。通过聚焦健康医疗的优势，飞利浦进一步将中国设计和中国决策纳入其全球战略布局中，并依托其渠道和供应链能力，进一步布局中国速度和中国市场的数字化。T Employer 大健康卓越雇主 2022 入选理由通过打破壁垒、整合资源，建立包容、合作、创新型组织，吸引与培养复合型人才，实现开放式创新。何国伟先生飞利浦大中华区总裁周惠璟女士飞利浦大中华区副总裁，人力资源部负责人聚焦健康科技的本土化布局与数字化转型2022 年，作为一家健康科技公司，飞利浦需要面对消费者需求转变、消费者信心降低和医疗行业变化的三重挑战。为此，飞利浦选择加强本土化布局，顺应客户需求，提升数字化能力，并持续搭建本土研发人才社区，加强企业创新业务能力，以此应对内部及外部挑战。访谈人大健康行业趋势案例 医疗器械篇新挑战与新突破挑战 1：以客户为中心，做健康全程管理何国伟 随着社会的发展，近年来人口老龄化不断加剧，中国人口的基数也比较大，所以老龄化的问题更为突出。与此同时，近两年由于叠加了疫情的影响，人们更加关注健康管理，对于医疗服务的可及性、关护质量和连续性提出更高的要求。面对客户需求的这种转变，飞利浦在业务战略上进行了及时调整，做到始终以客户为中心，做健康全程管理。对策当人口结构发展转变，客户需求也在不断地发生变化。在这一过程中也催生了很多新的市场需求。所以在之后整个大健康管理的业态里，我相信它会催生一些很多的市场的需求在里面。在国家的健康中国 2030 战略下，飞利浦提出我们关心的不应该只是病人生病了才去治疗，而是整个健康关护全程，我们希望能够建立起健康生活的管理体系，从预防入手，到检测、治疗以及居家护理。在整个全生命周期里寻找新的商业机会，与客户共创未来。此外，由于飞利浦医疗业务面对的客户主体是医院。当医院转型为智慧医院的过程中，飞利浦也将不断为客户赋能，将其价值和需求体现在我们未来的产品设计中。挑战 2：提升供应链的能力，深化科技健康的数字化转型何国伟 俄乌战争加速了本就存在的全球能源短缺，在此情况下，在医疗领域中，供应链面临不小的挑战。在 2021 年，进口产品的认证过程变长，其中芯片的短缺以及经营运输成本的上涨也给飞利浦带来了一定的挑战。此外，与欧美国家相比，中国更加/103102大健康行业趋势?幅员辽阔，人口基数也十分庞大，医疗资源分配不均现象更为严重。在这样的时代背景下，如何打破医院的“物理围墙”，加强远程医疗的能力成为了解决中国医疗资源紧缺的重要途径。飞利浦也将致力于持续提升供应链能力，继续深化健康科技的数字化转型。对策近年来，大部分医疗企业都在不断加大研发投入，将数字技术与医疗器械产品进行融合，推出具有数字化属性的高科技器械产品和综合解决方案。而在企业数字化管理过程中，健康科技企业飞利浦开始关注如何远程管理健康。例如，针对心血管疾病包括房颤这类疾病。病人做完手术出院后，医疗企业就可以通过数字化手段对病人进行远程监测，进一步拓宽医疗服务的边界。同时，飞利浦还致力于发挥“开放式创新”和“平台思维”，结合整个生态体系，针对特定的疾病跟临床应用，推动跨界合作。例如飞利浦与不少医院合作，构建了适用于门诊、急诊、住院病房、急救中心、社区、家庭等多个院内外场景的“数字化心电网整体解决方案”，推进分级诊疗帮助基层医院为更为广泛的人群提供均质化的医疗服务。挑战 3：以本土化策略为核心的企业战略升级何国伟 以中国为代表的新兴市场是全球最具潜力的医疗器械市场，近年来的增长速度高于世界平均水平，但云平台、远程医疗等发达国家发展多年的技术在中国仍然是较为陌生的技术手段。面对这种极大的发展空间，飞利浦选择强调本土制造、加强本土投资、深化本土创新三步走的策略来进行升级企业战略，应对挑战。对策在进行企业战略升级过程中，飞利浦的本土化策略中，第一步是强调本土制造，飞利浦提出“在中国，为中国”，尤其在 2021 年努力推进 90%的产品跟解决方案在中国销售的同时也能够在中国制造；第二步是加强本土投资，飞利浦今年在中国投入了大笔的研发费用；第三步是强调本土创新，2022 年飞利浦基于中国的洞察的能力，设计产品，转变了国外设计中国销售的模式，在中国内部和合作超过十个拥有优良的生态系统合作伙伴。扎根中国，以本土化策略推动数字化转型深化何国伟 2022年，医疗保健行业面临着医疗资源和医疗人员严重短缺的威胁。面对此种环境，飞利浦选择以本土化策略推送数字化转型，不仅是在技术和产品上强化创新，也是以医院和患者的实际需要出发提出健康全程管理的理念。数字化专病并非一日之功，也不可能一蹴而就，这是一个循序渐进、持续迭代的过程。全面拥抱数字化浪潮是飞利浦长期坚持的战略。而在这一过程中，为匹配业务战略转型，组织人才战略也进行了相应的转变。飞利浦通过投入本土研发力量，搭建技术社区促进本土化创新，从而加速推进业务创新与数字化转型。组织挑战：组织战略升级的工作重点周惠璟 面对今年的飞利浦业务战略转型，我们在组织人才层面的布局也发生了很大的转变：一、加速本土化创新人才培养。随着飞利浦转型为一家健康科技公司，我们在过去一年中持续在中国投入研发力量。未来，飞利浦还将继续在中国投入研发人员，以迅速搭建本土创新能力。此外，在组织内部，企业也专门设立了技术官的职位。透过该职位帮助企业组织战略将关键技术同技术团队聚集起来，发挥技术人员的价值，提升整个组织的技术创新能力。二、推动加强技术社区和技术人才的组织协同能力。最早，飞利浦在中国拥有超过一千多名分散于各部门的研发人员。因此在人才模式上，我们决定在原有的技术人员和研发人员之间搭建社区，推动专业人士发挥技术，不断精进专业化能力。2022年，飞利浦专门成立了三所研发中心，把分散在上海、苏州和深圳的研发人员集中起来，形成技术社区。在这个社区里，专业型人才能够进行深入的交流。三、与合作伙伴搭建本土生态管理。通过与合作伙伴一起搭建本土生态管理，我们也为员工提供了更多发展和学习空间。例如，飞利浦和神州医疗在 2022 年正式推出了“神飞云 AI 解决方案”，并迎来了第一批入驻的 AI 应用厂商数坤科技，这预示着最新版本的神飞云5.0，将带着AI影像应用进一步打破壁垒，从影像到临床，走向中国更为广阔的基层市场。未来，我们将进一步打造开放性的神飞云 5.0 智能诊疗生态平台，促进健康科技产业创新发展。以关键能力为指标，搭建本土化人才管理体系何国伟 中国拥有一个充满活力的医疗行业数字化创新生态，这也成为跨国企业在中国可以/105104大健康行业趋势?借助的强大力量。面对这种机遇，飞利浦在深化中国业务布局的过程中，也在搭建本土化的人才管理体系。首先是把全球化的管理能力落地到中国。飞利浦在上游产品管理和产品全周期管理中颇有经验，而为提升本土创新就势必将这部分管理经验重新搭建到中国。其次是吸引数字化人才。在数字化转型过程中，要将已有的数字化能力转化为对健康科技有价值的数字化能力就需要不断吸引包括数据科学和人工智能等各个方面的人才。再有，要提升全局思维的领导力。也就是说在组织转型过程中，飞利浦培养了很多中高层领导。飞利浦在中国有研发、生产制造、营销等多个部门。这些部门的领导不能只看一部分，而是应该有一个全局思维。提高中高层领导的核心能力，就是要将传统的临床和技术部门的能力结合起来，从而挖掘出更多复合人才。最后，根据关键能力搭建健全的本土人才培养体系。例如在飞利浦内部有专门为技术人员搭建的 PVP 项目，专门用来培养技术人员。项目中有很多产品培训课程。通过搭建技术人员社区，飞利浦为人才根据其专业能力提供培训发展、职业发展体系。再如，对于销售人员，飞利浦搭建的社区是跨部门的，这是为了让不同部门的销售人员能够在沟通中提高信息流通性，从而提高整体的组织能力。未来人才的优选倾向何国伟未来飞利浦将优先选择以下几种类型的人才：一、做自我、做真我。飞利浦认为只有做真实的自己，才可以做最好的自己。在这一过程中，飞利浦不仅致力于打造良好的环境，促进大家发表不同的想法和意见，同时也希望人才能够在庞大的组织体系内积极表现自己，实现突破和自我颠覆。二、肯创新。我们希望所有员工都能真正地去吸引、包容不一样的来自不同领域的人才，充分发挥自身不同的能力将自身一起工作的价值最大化，共创美好。三、迎蜕变。在企业创新化转型过程中，飞利浦认为我们每个员工也都有机会进行转型，提升学习能力，增加新知识，收获新经验，成为更好的自己。卓越关键词如何定义“卓越”何国伟 作为一家创新型企业，飞利浦认为，创新是我们的基因。因此我们认为从优秀到卓越的企业，也要追求卓越的创新。尤其在人才战略中，People mean the difference，卓越的人才能够为企业带来卓越的创新，卓越的人才和追求卓越的创新型企业共创卓越的未来。2022 年战略关键词：本土化、开放创新、协同合作、全局创新何国伟 2022 年，飞利浦在专注企业战略转型的过程中，主要关注以下四点：第一，本土化；第二，开放创新；第三，协同合作；第四，全局创新。2022 年人才关键词：学习型、跨界型、创新与全球化视野、擅长沟通何国伟 2022 年，飞利浦的人才关键词是：第一，学习型人才；第二，跨界型人才；第三，创新与全球化视野；第四，擅长沟通。/107106大健康行业趋势?西门子医疗(siemens healthineesrs)是全球领先的医疗科技公司，产品和解决方案覆盖体外诊断、影像引导的治疗、体内诊断和新型癌症诊疗等众多领域。此外，西门子致力于不断开发产品和服务组合，包括在新一代医疗技术发展中发挥日益重要作用的基于人工智能的应用的数字化产品。同时，西门子医疗提供广泛的服务和解决方案，助力医疗服务提供者提升能力，为患者提供高质高效的服务。2022 财年（截至 2022 年 9 月 30 日），西门子医疗的总营收为 217 亿欧元，在全球范围内拥有大约 69,500 名员工，其中，大中华区员工 7,500 人。西门子不断强化在数字孪生、精准治疗、数字化等方面的独特实力、推动医疗服务转型升级，更好地应对癌症、心脑血管等威胁人类健康的疾病，赋能医疗机构高效运营，不断拓展医疗可及性。T Employer 大健康卓越雇主 2022 入选理由打造一个多元、平等和包容的企业文化，吸引与培养创新、敏捷人才，快速主动地响应、适应变化，以中国公司的身份、中国公司的速度参与健康中国 2030 全面建设。王皓先生西门子医疗大中华区总裁俞文梅女士西门子医疗大中华区人力资源副总裁从专精到全面，百年老店的“国智创新”之路为了将全球战略与本土发展深度融合，进一步助力推进“健康中国”建设，百年老店西门子医疗的“国智创新”全新本土化战略应运而生。通过本土化战略在产品、研发、商业模式上三维进阶，西门子医疗正在搭建一个包容多元的未来组织。访谈人大健康行业趋势案例 医疗器械篇新挑战与新突破王皓&俞文梅 2022 年，西门子在市场发展中主要存在以下三个挑战。其一、我们更关心以疾病为导向的业务。其二、整个外部市场更多时候基于政府政策。第三、同一赛道的竞争对手越来越多。面对这种情况，西门子医疗将“健康中国”作为全球“2025 战略”新阶段的重要机遇和行动重点之一。综上所述，西门子的“国智创新”不是一个结果，而是一个方式，我们致力于能够在未来成为政府、医疗机构、医生，甚至患者可以值得信赖的一个伙伴。挑战 1：全面推动中国制造的本土化生产线。王皓 在“国智创新”的全新本土化战略之下，西门子医疗也在全面推动中国制造的本土化生产线。随着 2021 年对瓦里安医疗并购的完成，瓦里安医疗位于北京、杭州的两大生产基地也随之加入西门子医疗本土生产阵营。为响应中国 2030政策，西门子将要推动中国成为西门子医疗全球最大的生产基地。对策西门子医疗中国的研发与生产基地具备“在中国，为全球”能力多年，上海及深圳基地一半以上的体量供应全球。除此之外，投资近 30 亿元人民币的上海实验室诊断工厂于 2018 年破土动工，并已于 2022 年下半年落成，计划于 2023 年正式投入生产。届时，将成为西门子医疗在亚太地区的首家体外诊断试剂研发与生产基地。我们要全面推进国产化，不断地推动国产化率提升。/109108大健康行业趋势?挑战 2：基于中国市场需求的研发创新王皓 随着外部市场环境的变化，以影像产品为例，中国的市场需求和全球市场率不同，在欧美国家，日诊断的病人量大概在 30-50 个；而在中国，大部分的影像产品日平均诊断的病人量在 80-200 个。同样一台设备要满足更多患者的诊断需求以减少医生的工作量和压力，设备需要更高效、更简单。在这种情况下，西门子为了适应中国客户的需求就必然改变业务方向，做到研发和生产并重。对策本土化创新要求西门子医疗更加适应中国客户的需求。西门子不断加速全球领先技术落地中国，加注研发力量。例如西门子积极推进位于上海的实验室诊断工厂研发中心项目。此外，作为西门子医疗全球四大创新中心之一的上海创新中心，已于 2021 年 9 月正式启用；旗下瓦里安医疗位于北京的全球创新中心也已于 2022 年下半年正式投入运营。这些都将推动重点研发项目高效进行，研发产品快速生产。挑战 3：商业模式本土业务模式升级王皓 成功的商业模式可以让企业立于不败之地。西门子医疗本土化进阶的第三维度就是“本土业务模式的升级”。多年来，西门子医疗坚持在中国贯彻从生产制造、创新研发、到人才培养、本土合作的全方位本土化策略，打造了多层次多维度的本土生态圈。和之前不同的一点在于，我们将更加关注本土，要把现在 5G虚拟座舱打造的远程诊疗生态圈融入进来，这些都是一些新的能力和新的建设，未来对我们也是蛮大的一个挑战。我们将会积极与本土初创企业、医疗机构和科研院所联合开展针对临床实际需求的科研合作。本土化战略下的长期主义王皓&俞文梅 本土化不是一件一蹴而就的事情，需要在市场实际情况的基础上不断地去实践、去摸索适合自己的模式。在这一过程中。西门子在业务上努力打造从生产制造、创新研发、到人才培养、本土合作的全方位本土化策略，打造了多层次多维度的本土生态圈。在中国，我们的愿景是解决中国社会最紧迫的医疗需求，成为中国医疗系统和患者值得信赖的合作伙伴。简单讲，就是新本土化战略“国智创新”的全面推进。这也是西门子医疗进一步融入中国新发展格局、实现与中国发展同频共振的重大举措。在人才战略上，西门子未来将更关注人员之间的协调配合。作为一家百年老店，西门子的员工可能更多的时候只是熟悉自己那一个领域的那一块的工作。接下来，大家要做的事情不能仅仅围绕在自己熟悉的领域。例如商业化团队的负责人,在熟悉了销售与市场工作后，要能够提出更多建议给总部，这就需要了解生产的流程，包括创新的过程和流程。组织挑战：组织战略升级的工作重点王皓 2022 年，西门子的组织战略升级主要专注在匹配业务转型上，首先，今年西门子更关心合并过程中的文化协同。这里面有几个重要点：（1）求索，翻译过来就是 learn passionately,就是不断学习、倾听；（2)敢为，step boldly；（3）担当。我们的核心价值观，实际上跟我们面临的中国愿景相近。必须了解到中国的实际情况，并作出相应的调整和变化。其次，西门子今年更关心组织提供的学习力。我们每年会有 Rising star 这样的一个发展计划给到年轻一代的高潜员工，努力为这些员工打造一个平台，同时高管也会参与其中和员工进行互动。项目结束后，会有事后反馈追踪，以确保员工在组织中有中长期的发展。再有，管理类的职业发展和专业类的职业发展并行，塑造以技术为核心的竞争力。未来我们还是会关注技术人才。同时我们不仅需要专业类的职业发展，也需要管理类的职业发展，这两者是并行的。在专家类的最顶层，我们有一个全球技术专家的社区，一年一次的评选要求是非常高的。我们非常欣喜地看到越来越多的中国研发专家进入全球专业社区。另外，西门子还和商学院合作了高管的培训项目，针对于我们现在的一些问题，让高管有更多机会去看到更多实战管理，接触到更多的理念，将知识结构进行快速升级。接下来，我们还会推出一个中层管理人才的外部培训项目。在这样的课程里面，西门子医疗将会通过从外部视角来看问题，提供一些本土最佳实践的样本。这些对我们来说都有蛮大的参考价值的。/111110大健康行业趋势?多元平等包容的人才培训制度俞文梅 2022 年，西门子的未来组织人才发展将从个体出发，为个体搭建良好的组织环境和学习平台，持续培养专精型人才和管理型人才，并在多元的文化中打造个体与组织双赢的敏捷组织，具体方法可分为以下 5 点：第一，持续打造一个多元、平等、包容的文化，以确保每个个体在这个组织能够发挥他最大的价值，最大的潜能。第二，持续培养下一代的关键管理人才，继续引进，继续去储备更多的专业人才和创新型人才。第三，持续打造敏捷组织，令组织越来越具备学习力，能够去快速地响应，快速地适应变化。第四，共赢文化，寻求实现跨部门协作的创新和共赢。第五，调动各职能部门的合作积极性，以此增加组织协同性与韧性。未来真正做到以客户为中心的大健康企业必须以疾病为中心的解决方案，组织协同能够让组织对外界的敏锐度增强。未来人才的优选倾向王皓&俞文梅 2022 年，西门子的优选人才为以下四类：第一，拥有学习的敏捷性（即Learning 的 Agility),这意味着人才需要根据现在的环境变化，去不断地学习新东西；第二，拥有变化的敏捷性（即 Change 的 Agility),西门子更欣赏主动推动变化的人才；第三，拥有思维的敏捷性（即 Mental 的 Agility），西门子更喜欢能够做跨部门协调合作的管理型人才；第四，拥有开放思维，西门子认为这点对于搭建西门子未来的组织和人才尤为重要。卓越关键词如何定义“卓越”俞文梅 卓越这个词很好地诠释了西门子本身。一直以来，西门子都在矢志不渝地创新，追求卓越，承担企业责任。在这一过程中，我们做到了以下两点：第一，创造了多元包容的文化。只有这样的文化才能让员工将个体潜能发挥到最大，最终实现员工和组织的共赢。第二，将组织协同落地为空间上的办公区域协同。西门子创设了很多让大家协作工作的区域。创造一个轻松、开放的环境，让大家在这里能够非常开心的工作。2022 年战略关键词：数字化王皓 2022 年西门子的战略关键词是数字化。数字化不仅能够推动不同业务的发展，本身也应该成为一个非常有潜力的业务。2022 年人才关键词：中国深度、全球广度，敏锐度、自驱力王皓&俞文梅 2022 年，西门子的人才关键词有三个：第一，中国深度、全球广度。西门子的人才要立足中国，也要放眼世界。不能只有深度没有广度，也不能只有广度没有深度。第二，敏锐度。Agility 对于应对快速变化的市场来说非常重要。第三，自驱力。我们经常能看到初创公司的员工是内驱力最强的，但是我认为外企的未来人才也需要有内驱力，要敢于胜利，迎接挑战，追求卓越。/113112大健康行业趋势?施乐辉（Smith Nephew）是一家英国跨国医疗器械制造公司，公司总部位于英国伦敦。始建于 1856 年，施乐辉在伦敦的证交所和美国纽约的纽交所上市。作为一家全球性的医疗科技公司，施乐辉不仅在日常的工作中，致力于支持专业医务工作者改善病患的生活，重获新生。同时，施乐辉中国肩负社会责任，亦以社会责任为己任，融于社会。目前，施乐辉中国拥有 1,600 位中国员工，他们是施乐辉中国生生不息的力量源泉，让施乐辉在中国施以新生，乐熠生辉。T Employer 大健康卓越雇主 2022 入选理由不忘初心，保持组织的敏锐性，真正聚焦于客户，带领组织从相对单一的专业技术型人才，转向复合型的新时代人才，以适应复杂的市场变化。胡海先生施乐辉大中华区董事总经理周蕴凯女士施乐辉大中华区人力资源资深总监不忘初心再出发一个组织的使命和它生存的价值，构成了它的核心竞争力。从 2021 年开始，施乐辉中国区开始进行重新聚焦客户的战略转型，不停地去探索和提高的聚焦客户的五个方面。总结为一句话，就是“Back to basic，Back to foundation”，也即不忘初心。访谈人大健康行业趋势案例 医疗器械篇新挑战与新突破胡海 在经历过 2022 年上半年的疫情反复之后，很多人都在反思，究竟什么样的组织才是可靠的，值得追随的并愿意为之奋斗的？过去 10 年来，政府对本土企业的支持趋势越来越明显，很多人担心说跨国企业未来会走向何方。但经历了上半年的疫情反复，其实真正值得我们反思的问题，不是本土企业跟跨国企业的区别，我更愿意把它总结为真正的规范化管理的公司与野蛮型生长的公司，在经历突发事件或困境时，所展现出来对员工的关爱和抗风险能力和责任担当，其中的差别还是巨大的。施乐辉的使命是让生命拥有无限可能。我们相信，施乐辉的存在是为了恢复人们的自信，不仅是身体上的还包括心理上的。特殊时期企业与员工如何去平衡责任与担当？不少知名公司和大多数的跨国企业所展现出来的与员工间的信任、支持、共度难关的情怀还是比较明显的。所以在经历这次疫情之后，我们反而相信跨国公司对未来人才的吸引力会有一波反弹。挑战 1：战略环境的剧变胡海 回顾 2022 年施乐辉的战略，最大的挑战是原来依靠单一爆品可以支撑组织很多年增长的时代一去不复返了。面对未来市场环境的变化，我们必须要做出哪些转变？对策长期以来，施乐辉的战略要素包括了以下五个方面：1.充分挖掘产品组合的潜力；2.利用赋能技术推动业务转型；3.向高增长领域扩张；4.加强人才与能力建/115114大健康行业趋势?设；5.秉承主人翁精神。2021 年，我们进一步总结出了五个聚焦，包括：真正回到聚焦客户、提高运营效率、提升组织的能力、注重诚信与合规，以及发展全新的产品策略。挑战 2：战略如何“不忘初心”胡海 具体来说，怎么样才能真正做到以客户为中心？举一个最简单的例子，我们的典型客户不管是骨科医生、影像科医生面对他们的日常全工作链，我们能否提供一个真正完整的服务解决方案？显然目前还不具备。对策从 2021 年开始，施乐辉中国区开始进行重新聚焦客户的战略转型，会不停地去探索和提高的上述 5 个方面。总结一句话就是要“Back to basic，Back to foundation”，翻译成中文就是不忘初心。一个组织的使命和它生存的价值，构成了它的核心竞争力。很多组织都有这样的经历随着一个时期成功的发展，组织内慢慢地会因为所谓的 KPI、内部机制与考核流程而忘却了它的使命，由此变得越来越不太注重外部客户的感受，而仅仅聚焦于所谓的 KPI。长此以往，组织的敏锐性和灵活性、真正服务客户的精神就会丧失。所以，我觉得定期梳理组织与战略的初心显得尤为重要，也是一个很好的时机让我们能重新去审视过去成功的初心，回到那种真正扎根于客户中去的状态，这样，才能让我们的组织面对快速变化的环境下始终能够立于不败之地。周蕴凯 施乐辉作为一家具有 160 多年历史的公司，我们一直引以为傲的是我们的产品和技术，在此前提下现在再来谈从产品到客户的聚焦，从外向内地去审视现有的产品和流程，第一步就是要放下傲娇的心态。认知转变从关注业务增长，到关注人的成长胡海 作为一家欧洲公司，相比美国公司，施乐辉在对员工关爱的层面，有着文化层面的明显不同。我们认为，成功的企业需要有一个目标导向的企业文化。通过企业文化支柱引导全员的行为，从而带领我们走向成功。比如施乐辉的“三 C 文化”，第一是 Care（关怀），强调的保持同理心、与客户共鸣以及与患者感同身受的文化。这其中既包含了对客户的关怀，也包含了对员工、人才的关怀；第二是 Coopertation（合作），是一种基于相互信任和尊重的团队合作文化；第三是 Courage（勇气），建立不断学习、创新和责任的文化。过去很多企业家会认为，组织发展人、关爱员工，是为了把生意做得更好。当既定的人员队伍不能够支撑业务持续高速增长时？淘汰换人成为一件天经地义没有选择的事。然而如今，越来越多的企业家开始改变了这样的认知，具体来说，组织发展业务战略，把业务做好的同时，反过来反而要不断支撑员工发展。组织战略与个人发展两者间的关系更多是相辅相成的。真正卓越的组织与员工的个人价值之间应该是彼此互相认可的关系。随着新的人员不断地加入，对组织顺应外界变化和未来发展提出了新的要求。以前行业以培养专业技术性人才为主。但在未来的 10-20 年，随着外部环境的变化，政策的变化、市场的变化、客户的诉求等的变化，如果我们还仅仅停留在对过去技术产品的自豪层面，大概率就会慢慢落后。另一方面，我们谈创新、谈数字化、谈改革，如果只是为了抓眼球，估计很难长久。如果需要将创新、改革、数字化予以落实，需要考虑两个具体指标：（1）是否能够节约成本，提高效率；（2）是否能为临床客户创造出更多的价值。因此在应对接下来的组织与人才挑战时，我们希望首要的转变是，施乐辉需要从相对单一的专业技术型人才，转向通用型、复合型的新时代人才，从而能够去适应未来复杂的市场变化。疏通组织战略升级中的痛点与卡点周蕴凯 2022 年我们组织战略升级的目标是疏通战略实施过程中的痛点与卡点。比如：当发现原来 BU（业务单元）产品线为导向的组织架构，在整个战略实施的过程中反而成为了业务落地的壁垒时，我们当即采取了非常实战性的调整动作。举个例子，之前在做骨科的组织转型时，我们将骨科作为一个创新中心，通过骨科组织架构的设计，重新梳理了一些关键职能，并为此增加了一些新的岗位。然后，通过骨科这一创新中心的角色定位，我们又重新审视了组织内部流程，以及如何实/117116大健康行业趋势?现跨部门的产品组合和交叉销售，并探讨出了一个针对执行端的员工激励机制。而这样的尝试只是开始。通过骨科组织转型的试点和迭代，我们也会进一步将成功经验复制到其他的 BU，从而一点一点在组织内部进行壁垒和体制的必要突破。今年施乐辉的五大组织战略之一，是重新刷新企业文化。其一，是确保组织内的老员工从工作理念、思维层面上真正认同公司最新的战略，文化的认同尤为关键。其二，组织能否变得更加敏捷，我们是否还有勇气去做出改变？这就要求在管理层层面做到以身作则，通过文化宣贯，再加上内部体制再造，一点点通过执行新的方式去落地组织的文化，最后融合到业务战略的落地上。实现关键人才的挖掘与培养周蕴凯 我们会提前去做战略人才的部署规划，通过规划可以了解内部人才的缺口到底有哪些、对应的具体岗位、所需的能力短板，以及从外部视角来看是否有这类人才的供应，从而去判断我们内部人才结构的健康程度。做完上述分析之后，我们才会根据战略需求的紧迫性对人才布局调整两手抓策略，一些关键性的复合型人才会通过外部 Buy 的方式获取，解决战略紧迫需求；另外针对组织人才核心能力完善的部分，则通过 Build 的方式来提升和逐渐转型。胡海 我们从外部人才获取的招聘策略上其实已经做了很大的调整。第一从招聘上改变策略，原因在于我们所处的数字化转型时代，谁也没有经历过，市场上不可能有现成的人才，即便招聘得再精准，在现在这么多变的情况下，也不能指望招聘到完美的人才，他所具备的知识、能力、经验完美地匹配施乐辉的数字化岗位要求，我认为不太可能，能匹配到 60%就不错了，匹配到 80%的程度就是惊喜了。第二，从内部培训上，过去我们只注重“术”的层面，员工只要把产品研究透就好。但未来更需要培训通用型的人才，针对有转型意愿的员工，组织要充分地给他们提供学习机会，在转型的过程中，有任何不懂的东西，都要通过强大的培训、资源交流，充分给予他们时间去学习，去掌握。上述两步完成之后，我们再来评价说整个组织的人才差距有多大。否则缺少了这个环节，反而会加大我们转型的难度。人家认为你的转型战略不落地，在天上飘着改革，底下的人根本就跟不上，注定了只有前面一小部分的人越走越远，但是跟组织却脱了钩了，这才是最危险的事情。所以这才是我们在 2022 年和未来主抓的组织工作的两大重点，一个是培训策略的夯实，另一个是从招聘端的看法转变。卓越关键词2022 年战略关键词：数字化、创新、转型胡海 数字化是肯定的，第二是创新，第三应该是转型。因为现在从过去以来的以药养医的时代已经过去了，从“4 7”带量采购对药企和市场的影响看现在的药企，其实大家已经比较淡定了，从药品到器械，喊了很多年“狼来了”，但当心脏支架，与关节、脊柱等相关医用耗材的降价集采一个接一个出来，未来相关市场政策改革的节奏会成为常态，也会让越来越多组织必须学会适应新的环境并做出来产品策略与商业模式上的创新与转型。2022 年人才关键词：开放、韧性、成长型思维胡海 首先，我们鼓励开放式的人才发展，不一定非要按过去那样，按骨科、外科、影像的专业限制去挑选人才，可以适当跨界相关复合型人才。一门手艺在职场上可以吃一辈子的年代已经过去了。我们需要的未来人才一定是知识宽度足够，知识结构与个人能力结构完整的。其次，韧性。因为无论是疫情带来的短期影响，还是中长期内整个的供应链、商业模式的不确定性，以及国家医疗体制改革的不停推进，甚至全球环境的波动会对商业带来什么影响，我们都很难去预测。作为一个商业组织，作为一个业务型的组织领导，必须学会在这些动荡和不确定的情况下，尽可能地选择一个正确的方向去走。这个过程中一定会有不完美，一定需要不停地微调。因此对于组织和人才来说，特别重要的一个特性就是韧性，能够经受得住考验，定得下心来。周蕴凯 我再补充一个词：成长型思维。组织能否在不确定时期保持空杯、谦虚的心态，放下过往的成熟经验和业务荣耀，真正重新出发，去反思在新的阶段我们怎么去做创新，去做转型，这也是所有行为改变的基础。医疗服务篇雇主表现本次“T Employer 大健康卓越雇主 2022”认证评选共覆盖医疗服务类企业 4 家，包括但不限于慢病管理平台，CRO 服务商等。从业务战略选择上看，平台化、智能化、生态化是医疗服务企业发展的典型特征。具体体现为，数字化平台回到严肃医疗的场景，平台方通过充分链接医、药、保及社区等各方不同场景，配以医院 SaaS 系统、药店 SaaS系统、互联网医院平台和平台 App 服务结合等模式，持续加大加深医院和药店整体的效率和服务能力，对产业链上各个协作方进行数字化赋能。与此同时，持续加大加深平台方对产业链上各个协作方的赋能，帮助医院、药店、厂商、研发机构、实现整体的效率和服务提升，将是 2023 年医疗服务平台精细化运营发展战略的当务之急。体现在人才梯队建设上，医疗服务企业将业务场景打造与业务精进型人才的匹配作为组织工作的焦点，依托场景需求实现组织与战略的高效协同。集中的关键动作，表现为建立核心岗位“人才池”的持续扩充与系统性建设，从而进一步释放出内部组织与人才体系的潜力。另一方面，打造更具专业实力、技术实力，以及全球服务能力的梯队也是当下医疗服务企业的首要组织人才目标。在这一过程中，更具学习成长型、复合型思维、创新型思维的人才将更易获得医疗服务企业的青睐。趋势展望随着外部环境充满高度不确定性，医疗服务领域未来将更加看重解决业务场景的确定性问题的能力。此外，医疗服务企业不仅需要及时响应信息合规的要求，还要承担更多 ESG 的内容，这些内外部环境的改变，对组织人才的心态变化提出了更高的灵活性和适应性要求。因此，打造学习成长型组织、培养具备互联网思维的医疗人才、实现敏捷、高效、协同和韧性发展成为医疗服务企业打造竞争优势、发展未来组织能力的人才关键词，从而才能不断地满足来自各种业务场景和生态伙伴的服务需求。/121120大健康行业趋势?智云健康科技集团(ClouDr Group Limited)成立于 2014 年，是中国领先的数字化慢病管理解决方案提供商。其自主研发了医院 SaaS 系统、药店 SaaS 系统以及先进的互联网医院平台，打通了医疗价值链上主要参与者，包括医院、药店、药厂、保险、患者和医生，共同构建有深度的闭环生态，并向他们提供院内解决方案、药店解决方案和个人慢病管理解决方案，覆盖院内院外数字化慢病管理的全生命周期。截至 2022 年 6 月，为全国超 2500 家医院，超 18.5 万家药店提供服务，注册用户超 2650 万，年度服务人次 1.5 亿。T Employer 大健康卓越雇主 2022 入选理由中国领先的一站式慢病管理和智慧医疗平台，在外部的不确定之下，用更高的标准管理内部组织与团队，在不确定中要寻找确定，准确商业赛道趋势。匡明先生智云健康科技集团创始人、董事长兼首席执行官胡悦女士智云健康科技集团首席人力资源官提升医疗服务与人才梯队“双能力”，打造创新型敏捷组织作为数字化慢病管理的“中国样本”，上市公司智云健康一直深度聚焦慢病管理，充分链接医、药、保及社区等各方不同场景。智云健康以医疗服务与人才梯队建设“双能力”打造创新型敏捷组织，以强有力的组织能力完美支撑新时期业务战略。访谈人大健康行业趋势案例 医疗服务篇新挑战与新突破匡明 2022 年，从外部环境来看，国际与国内大环境都发生了很大的变化，充满了不确定性。从企业内部环境来看，智云健康上市成功，信息合规的要求提高，需要承担更多 ESG 的内容。在不确定性日益增强的当下，医药行业更加看重解决业务场景的确定性问题的能力。因此，智云健康采取集中化战略，建设学习成长型组织，培养具备互联网思维的医疗人，以此打造出智云健康独特的竞争优势，从而满足医院、药店、慢性病患者三者不同的业务场景需求。挑战 1：专注集中化战略，拓宽核心业务，精细化服务场景匡明 2022 年以来，全球尤其中国再度深受疫情影响。在此情况下，作为需要进行线上与线下场景联动的企业，智云健康所面临的外部环境阻力将不断加大，在此背景下，智云健康采用集中化策略，拓宽现有核心服务，精细化服务场景，努力提升和医生、药师资源的深层次链接。对策智云健康 2022 年在业务战略上采取集中化战略，更加关注核心业务，在资源利用上聚焦核心业务，对创新性业务进行有区别的取舍。首先是继续基于中国医疗健康体系将智云健康的核心业务做宽，现阶段，2500家医院安装了智云系统，18.5 万家药店安装了智云系统，智云健康将继续发力拓宽覆盖医院和药店。/123122大健康行业趋势?其次是做深现有的医疗服务，不单单与核心科室建立联系，多维度多点与医院建立深层次的链接，同时提供专业的医生和药师资源，将医疗服务和链接做深。最后是对服务场景进行精细化运营，在医院和药店的服务场景上进行创新，真正为客户做到解决问题，同时聚焦确定性的创新，对于不确定的创新业务问题进行取舍。挑战 2：规模化拓展人才，实现敏捷性组织胡悦 智云健康聚焦于医院、药店、患者三者链接的业务场景，在对业务战略精准的把握的情况下，智云健康搭建了稳固的组织体系下，并且及时敏捷调整，适应外界变化并保持创新活力。对策智云健康根据业务需要搭建人才梯队建设。作为一家深度聚焦数字化慢病管理的 SaaS 企业，智云健康所需的人才底色是具备互联网思维的医疗人：需要接纳医疗服务的本质，同时需要具备互联网进取开拓的精神。以此为本，智云健康在医药销售、业务管理、产研运等三类关键性人才进行规模化拓展，并帮助他们尽快融入到智云的组织体系之中，最大限度地发挥他们自身的潜力，为未来业务拓展做好铺垫。在组织建设上，智云健康以业务为导向，根据业务的变化调整人才组织，如发现小药房供应链能力弱，难以以低价拿到好的品种，根据小药房的业务需求组建新的组织团队满足业务需求变化。挑战 3：以 PMO 实现组织高效协同胡悦 在现有高速细分的发展体系下，作为一家 SaaS 服务商，智云健康升级医疗服务，实现组织协同，以 PMO 机制打好组合拳，全面提升组织效能。对策为提升组织效能，智云健康选择引入 PMO 机制，并打好组织战略的组合拳。在组织内部，实现人才梯队建设，既要有医疗数字营销相对传统的院端服务团队，同时又要有互联网运营的互联网医院的这样的一个服务团队，还有医学团队。在PMO机制下，打好组织战略的组合拳，最重要的就是，让真正背KPI的人主导业务。例如，为了实现医生、患者和平台之间的无缝衔接，智云健康将组织内的运营团队、医学团队、销售团队跨部门协作。让真正背业务产出的销售团队主导业务，医学团队配合前端销售部门搭建医生培育体系，这样才设计出了有效提升用户粘性的服务框架。此外，在 PMO 机制下，智云健康的所有战略得到了清晰有效地拆解，战略最终以清晰的运营或者是财务指标进行呈现。卓越组织与人才资源工作重点匡明 2022 年，智云健康在组织方面采用了“四步走“的战略调整动作，以期与业务战略进行匹配。首先，优化组织内部流程。战略可以在业务变化中调整，但是不是随意调整，需要有理有据，是根据业务真实的变化进行调整。智云健康在组织内部建立了民主集中制，在合理的流程下依据业务变化优化组织内部流程。其次，聚焦核心业务人才。作为一家智慧医疗平台，智云健康未来将把人才发展目标更多地集中在核心壁垒业务上，提高对于核心垒业务人才的要求，同时合并非核心业务人才。再有，打造柔性组织。在现有外部环境下，企业业务必然发生转型，因此以业务为导向，根据业务的变化调整人才组织就成了重中之重。柔性组织能够保证企业在动态竞争条件下更好地自我调整并适应环境。最后，完善团队服务。针对同一客户群体，组织内的不同团队需要相互融洽，提升协同性，以此来完善团队服务。例如针对小药房业务来说，智云健康把最初的药店服务部门从 SaaS 服务类部门升级成药店业务部。作为一整个业务组，其内部的团队就可以互通，从而提升组内协作能力，升级整个业务团队的服务水平。组织挑战：集中化战略下的人才梯队建设匡明 无论是业务的战略，还是组织、人事的战略，都需要服务于共同的战略目标。今年，智云健康以集中化战略构建企业差异化优势。在这种情况下，组织战略必然/125124大健康行业趋势?面临转型。智云健康通过以下三点实现匹配集中化战略的人才梯队建设。首先是解码业务战略，以目标与关键任务指标呈现。为去除外部环境因素干扰，智云健康将业务战略解码，以清晰的运营或者是财务指标进行呈现。通过目标与关键任务的管理和预算的管理的形式确保战略解码能够被团队完整执行。其次是明确跨部门负责人。在组织内部进行跨部门沟通时，智云健康提倡以管理负责人的方式管理项目，并对参与的多个部门进行明确大目标，结合一定的时间表和考核方式进行管理。最后是打造学习成长型组织，营造公平的工作环境。对公平的工作环境是指试错和创新是安全的工作环境，提升组织整体的协作的效率和纵向的管理的水平能够为下一步业务转型打下坚实基础。未来人才优选倾向胡悦&匡明 在今年国内国外相对变革的大时期下，智云健康正在面临一个重构的过程。强化组织韧性和组织敏捷度以提升组织运营效率成了重中之重。成为一个更具专业实力、技术实力、全球服务能力一流的企业是当下智云健康的首要目标。在这一过程中，智云健康欢迎以下三种类型的人才。第一种是学习成长型人才。学习成长型人才善于复盘反思，只有不断反思才能突破自己的局限，迎接新的挑战，这样的人才可以穿越周期。第二种是复合型人才。复合型人才面对业务更有宏观意识，能够满足企业拒绝低效投入，追求高效产出的需求。第三种是创新人才。在医疗领域，无论外部环境如何变化，发展业务战略仍然需要创新人才。人才是创新业务的基石。卓越关键词如何定义“卓越”胡悦 优秀的企业，是指在一个既定的格局下，动用它所能调用的资源做到最好表现的企业。但市场的格局并不是由优秀的企业创造出来的，它可能只是接受了在真正的卓越领导者设计下的市场规则和组织架构，把执行做到了极致。2022 年战略关键词：效率、创新、数字化匡明第一，效率；第二，创新；第三，数字化。2022 年人才关键词：跨界能力、学习能力、脚踏实地胡悦第一，跨界能力；第二，学习能力；第三，脚踏实地。拥有跨界能力的人才往往都是复合型人才，他们能够突破自己的局限，去迎接新的挑战，与组织一起成功穿越周期。学习能力，只有非常强的学习能力和开放的心态才能快速拥抱不断变化的组织需求。脚踏实地的人才能从组织中、从业务中汲取能量，得到反思，获得经验。/127126大健康行业趋势?访谈人郭晟先生冠科生物数据科学与生物信息学副总裁蔡杰女士冠科生物全球科学运营副总裁孙园园女士冠科生物亚太区人力资源负责人冠科生物（Crown Bioscience)是 JSR 生命科学集团旗下子公司。作为一家全球化的合同研究组织（CRO）冠科生物为客户提供临床前和转化医学平台服务，以推进肿瘤学、肿瘤免疫学和免疫介导炎症疾病的研究。我们致力于打造全球最大的商业化 PDX 模型库，是全球临床前 CRO 中获得独家授权以提供基于 HUB 技术的肿瘤类器官服务的公司。冠科生物助力客户选择更有效的候选药物，确保病人获得及时有效的医治。公司成立于 2006 年，全球拥有 1200 名员工，在美国、欧洲和亚洲已拥有 10 个研发和业务中心。升级组织战略，实现高效协同立足中国，布局全球。2022 年，冠科生物持续发展科研平台的多样性，坚持以人为本，积极创新、加速全球化布局，通过大幅提高全球化服务能力、深化数字化管理和人才投入，真正实现组织战略的高效协同，提高运营效率。T Employer 大健康卓越雇主 2022 入选理由一家永不止步的CRO公司，在肿瘤和炎症疾病领域有卓越贡献。以数字化赋能，加强跨区域运营和管理效能、推动多部门协同，更高效、灵活地反馈客户的需求；建立包容、尊重、友善、创新的企业文化与精神传承，提升员工归属感。大健康行业趋势案例 医疗服务篇新挑战与新突破挑战 1：多变不确定的外界环境蔡杰 冠科生物的主体业务是为抗肿瘤药物研发企业提供临床前转化医学平台的服务，包括体内动物模型药理药效测试，体外细胞筛选，类器官筛选，体内外成像分析，DMPK，生物标志物的发现，筛选及功效测试，生物统计与生物信息学平台等等。在目前宏观经济形势动荡和疫情反复无常的情况下，为了降低投资风险，投资商们对于新生企业的投资都非常谨慎。这样的情况下，潜在影响到了我们所服务的客户群体，特别是刚起步的公司会面临比较艰难的处境，同时也导致我们的服务会受到地域性的限制和影响。对策在当前的形势下，冠科生物会将更多的精力放在与大、中型药企的合作上，为他们提供更加全面和深入的服务，以促进长期的合作关系。同时，公司内部也在加强对技术平台的建设与投入，使我们在不同分公司有一定程度的平台重复性，避免因某一个地区的限制而影响对客户项目的执行与交付。挑战 2：人才竞争持续升温孙园园 冠科生物立足于未来三到五年的业务和组织发展目标，对内培养的同时向外寻找打造组织发展能力的核心人才，搭建具有竞争力的组织，从而实现业务目标。从人才的角度上，我们面临的挑战是作为一个 CRO 公司，在人才市场上面对的竞争对手不仅是 CRO 行业，而且还包括全球大型医药公司和中国本土的创新药公司。/129128大健康行业趋势?对策我们正在和外部的咨询公司合作，梳理搭建全球统一的组织架构职位体系。目的是为了建立一个更加有效的组织，对人岗做合理匹配，从而支撑实现我们未来三到五年的战略。另外，我们采取了多元化招聘渠道，让更多的人才了解到冠科生物。我们在招聘方式上结合千禧一代的偏好，用更丰富、有趣、生动的形式去吸引人才，让他们在加入之前就了解到冠科和冠科文化。同时，我们进一步加强内部员工的保留，希望提供更好的员工体验，帮助他们在冠科得到更好的个人发展和职业目标实现。最后，发挥冠科生物企业文化的优势和吸引力，公司内部调研的结果显示，冠科生物的员工认为文化是我们的核心竞争力之一。因此，我们加深冠科文化在公司内部的传播，通过文化季活动让员工不断地感受到冠科生物优秀的文化基因。跨部门合作，人才的获取和培养第一，增强跨部门合作，以促进业务战略和组织战略的高效协同郭晟 冠科生物在同客户合作过程中，由商务人员牵头，相关业务部门参与，从上下游提供完整的整体解决方案。我们设置高效的组织架构，跨部门、跨公司、跨国家协同支持，保证项目高质量定时完成。孙园园 打破筒仓效应带来的僵局，加强部门之间的沟通与协作，减少管理层级，增加透明度，使上层的决定与部署能够有效地下达到各个层级。我们不断地在科研能力和服务多样性上提升加强，希望让更多的全球创新药公司能够享受到冠科生物的专业服务。为实现这一目标，我们不仅强化了全球商务布局，同时制定了行动方案，从而提升组织能力。组织战略来自于业务战略，人力资源的策略也是基于业务战略，帮助业务实现目标。第二，我们重视人才的获取、培训和发展郭晟 我们招聘的方式覆盖社招和校招。为了吸引潜在候选人，业务部门会参与宣讲会和职业公益课程分享，我们鼓励员工终身学习。入职以后，人力资源部安排了全面的培训课程，包括多样的学术讲座和线上冠科学院课程。同时，我们鼓励员工参与外部的学术会议和学术交流，不断拓展并进步。孙园园 我们在内部产生了一位非常优秀的首席商务官，从外部招聘了一位商务副总裁。这两位优秀领导的加入进一步增强了商务方面的布局和领导力，并逐步健全了商务团队与内部运营团队的沟通流程和效率，最终实现了销售业绩双位数的增长。蔡杰 我们在中国的商务团队中加强了科学支持的力量，通过从科学团队抽调优秀的科学家充实商务团队，加速布局商务战略。组织战略升级的三大工作重点蔡杰 临床前的研究可以定位是化解风险的一个阶段，一直以来都普遍受到市场的重视。为了更好地发挥我们的行业价值并不断升级，总体上来说，我们的核心战略有：第一，持续发展和建立科研平台的多样性郭晟 在地域上，我们筹备扩展多样的科研服务平台。在中国的不同地区和亚太其它地区，我们正在建立新的科研服务平台，包括流式细胞分析仪（免疫分析）、体内成像平台（中山）和动物模型药理药效学平台（新加坡）。我们也将在北京引进新的技术平台 HCI（high content imaging），也可能在未来进入有临床资质认证的市场(CLIA/CAP 认证)。第二，进一步提高全球化服务能力郭晟 冠科生物的 PDX 模型平台是处于业界领先的地位，无论从模型的种类、数量、人种涵盖量，还是对模型的全基因组水平以及药理药效、病理等方面注释的深度，我们都超过了竞争对手。基于对未来医疗行业趋势判断，我们将继续深化PDX 模型的建立和注释，以满足更广泛深入的药物研发需求(稀有病种模型及耐药性的模型)，使我们在这个领域中继续保持优势。/131130大健康行业趋势?第三，加强和深化数字化管理以提高运营效率郭晟 依赖公司内部的数字化系统，结合公司的运营形成一个可以跨地域、跨国家、跨公司的模式，减少受到各种外界因素变化的影响。我们通过数字化，让信息的对内和对外传递更加流畅。我们提供给客户数字化的平台供其进行有效的检索，调出适合自己实验所需要的信息和模型，然后运用数字化平台在完成药物试验以后进行数据分析。未来人才的优选倾向蔡杰 在人才获取方面，我们会在外部市场招聘人才，同时也通过并购公司从而合并人才。另一方面，我们的中坚力量基本是从内部提拔和培养，激励他们成为未来的领导人或者骨干力量。在战略实现过程中，关键人才（重要人才缺口）是领军人物。对于CRO行业来说，科学平台的领军人物需具有全局观、前瞻性和技术积累，能够认清形势。既要能有专业能力和眼光，又要能建设团队和带领团队，制定目标并高效实现。一方面，我们与科学部门的领导们一起从外部发现并引进关键人才，尤其是领军新平台的人才。另外一方面，我们充分发掘内部人才，提供培训和学习机会，任人唯贤。例如冠科生物的类器官平台和感染与免疫学平台的建立便是通过这两种方式建立的。卓越关键词如何定义“卓越”蔡杰 成为一个卓越雇主或者卓越公司不是一件很容易的事情，要求持之以恒地朝着正确的目标前行。所谓正确的方向也不是一成不变的，需要根据市场的变化来调整方向。卓越本质上也是要去探索的，它不是一成不变的，而是不断突破现状寻求发展的过程。在这个过程中，我们要对自己有清晰的认知，扬长避短。郭晟 卓越就是超越自我和不断创新。创新是没有固定的路径可以走的。作为公司我们始终鼓励创新，提供宽松自由的环境和切实的支持，获取员工的信任从而激发他们的内驱力，帮助员工释放潜能成就自我。2022 年战略关键词：创新、数字化、变革郭晟 第一，创新。在整个生态系统里，药企、生物技术公司、CRO等都始终致力于创新，运用新的方法、新的药物、新的靶点和新的产品积极创造更多价值。冠科生物的企业文化基因里自带创新，包括科研创新、技术创新、运营和组织架构层面的创新。第二，数字化。针对冠科现有的模型，我们都在进行各种各样的表征，从传统的基因组学到现在开始大规模的蛋白质组学的表征。这个数据现在都是TB级别，在这个基础上我们就会运用人工智能和云计算对数据进行解析、诠释和应用。蔡杰 我们运用数字化平台加强了内部运营和业务的管理，以及内部和外部的沟通，提高管理效率，增加整个公司运营的透明度。另外，质量管理体系已经完全上线，在线信息共享实现了及时同步更新。郭晟 第三，变革。整个行业在国内外正处于一个变革的时期，存在一些泡沫，需要一个出清的过程。但同时也在进行一个重构，孕育一些新的变革。在这样的大浪淘沙的过程中，优秀的企业会脱颖而出，带动并促进整个行业的发展。2022 年人才关键词：全球化的视野、韧性、敏捷性孙园园 第一，全球化的视野。冠科生物是一个全球化布局的公司，我们希望我们的人才除了具备创新的 DNA 之外更需要有全球化的视野，才能更好地服务我们全球化的客户，提供最先进的科研技术支持。第二，韧性。药物研发是一个非常漫长并且枯燥的过程，要求科研人员具备一定的韧性。在遇到一些问题、挑战和困难的时候，以终为始不断地坚持朝着目标努力。第三，敏捷性。在外部世界不确定，黑天鹅和灰犀牛事件屡屡发生的情况下，要求我们作为企业，作为员工都需要保持敏捷性。敏捷性衍生来说，我们能够基于外部市场和客户需求的变化，快速调整我们的组织能力，不断适应并敏捷执行。/133132大健康行业趋势?英矽智能（Insilico Medicine)是一家业界领先的以人工智能驱动的生物医药科技公司。公司正在通过下一代人工智能和机器人技术，连接靶点发现、生成化学和临床实验结果预测，重新定义药物研发的流程，加快研发速度、降低研发成本，并提高研发成功率。自 2014 年成立以来，英矽智能已在 8 个国家和地区建立了办公室和研发团队，拥有超过 250 位药物研发科学家和人工智能专家，其中，中国公司员工总数达到 109 位。通过整合了多种商业模式，包括人工智能药物发现软件授权服务、一体化新药研发项目合作以及多元化内部自研管线开发，英矽智能已与全球超过 30 家药物研发公司达成战略合作协议，并启动了近 30 个内部研发项目。T Employer 大健康卓越雇主 2022 入选理由全球化的、利用端到端人工智能进行靶点发现，小分子化学和临床研发的公司，抓住科学技术发展的关键点，以包容、无限创新的组织文化，推动跨界人才融合。任峰博士英矽智能联合首席执行官、首席科学官谢民先生英矽智能全球人力资源负责人聚焦 AI 药物研发，以高密度人才驱动组织飞轮2022 年，英矽智能将新药研发放置在和 AI 平台同等重要的位置，通过合作 自建研发管线的形式优化管理成本，引入容错机制，推行高密度人才管理，驱动组织进化的飞轮。访谈人大健康行业趋势案例 医疗服务篇新挑战与新突破任峰 资本寒冬之下，企业如何破圈、破界、破局成了关键性问题。在 AI 与药物研发双引擎驱动的策略下，英矽智能目前面临着三大挑战：首先是做自主研发的软件平台，技术壁垒高，但成本高企；其次是既懂 AI 又懂药物研发的复合型人才稀缺；最后，由于中西方文化差异，英矽智能在海外仍需提高认可度。为应对挑战，英矽智能专注高密度人才管理，选育和培养优质人才，为人才创造良好的交流环境，并以清晰有效的绩效管理落地执行。挑战 1：技术壁垒和产品化能力任峰 英矽智能深耕自主研发的 AI 平台，在垂直领域不断拓展创新点。但在聚焦核心业务的同时，我们面临着两方面的难题：一方面，我们必须面对的是如何从根本上解决传统药物研发所面临问题，例如如何找到好的靶点、如何发明好的小分子化合物、如何更好地设计临床试验方案；另一方面，我们也不得不面对持续创新化业务投入所带来的高成本。换言之，英矽智能必须平衡好搭建行业技术壁垒和控制成本之间的难题。对策英矽智能坚持搭建行业技术壁垒，并结合市场环境落地平台的产品化能力。2022 年，英矽智能推出了一个名为 InClinico 的 AI 平台，通过预测临床试验二期到三期的转化率来有效提升临床实验方案的成功率。通过聚焦核心业务，加大投入科研实力，英矽智能解决了行业痛点，大幅缩减临床前药物研发的时间和成本，并可通过对于临床转化成功率的预测对临床试验设计进行不断的优化，节省了企业管理成本。英矽智能坚信作为一家 AI 制药企业如果能把自己的技术优势发挥到极致，/135134大健康行业趋势?只要是在某一个点上做到有特色、有优势，就有更好的商业化的可能性。挑战 2：AI 与药物研发的机制调配谢民 2022年，英矽智能从一家以AI为驱动的药物研发公司转型为“AI与药物研发双引擎”的公司。在此基础上，我们面临的新难题是如何将 AI 这一工具更好地应用在业务场景里。对策英矽智能在组织架构上采用了双 CEO 架构，将 AI 团队与药物研发团队并行。在人才管理上，除了引进高级专业人才，如临床部门和生物部门高级副总裁，也在内部加强了选育机制。我们认为没有一个人才是 100%符合要求的，因此促进组织协同，为复合型人才创设发展空间就变得尤为重要。当研发团队与 AI 部门交流合作时，AI 团队以追求效率和追求速度见长，研发团队是以安全性和合规性为底线的，在彼此明确职责和业务特性的同时，自然也会促成组织内信息的高效流通，从而推动匹配企业业务的复合型人才的产生。AI 和药物研发的专业人才对于管线的推进和我们对外合作的这种顺利开展颇有助益。挑战 3：立足中国，提升全球化实力任峰 由于地缘政治、东西方文化差异等诸多原因，英矽智能在全球化过程中，相较于美国、欧洲的大型制药企业认可度还有提升空间。在此情况下，为了提升全球化实力，赢得企业口碑，我们引进定期交流机制，加速推进管线开发及自动化新药研发实验室建设，在组织内部形成高效流动的知识管理体系。对策提升全球化实力，赢得企业口碑是英矽智能面对行业现状结合自身发展做出的选择。为此英矽智能主要采用两种手段。首先，英矽智能在上海团队和 global的 AI 团队之间建立了定期交流讨论机制，创设跨界沟通的空间，打造透明共享的信息流通环境。其次，英矽智能进一步拓宽现有研发管线，加深全球化布局，加快全自动化的智能机器人药物研发实验室和机器人生物数据工厂的建设。英矽智能的卓越未来与组织保障谢民 2022 年是英矽智能高速发展，迈向卓越未来的一年。为搭建行业技术壁垒，提升企业的全球影响力，英矽智能聚焦 AI 药物研发，加大业务战略投入，而在迈向卓越的过程中，英矽智能通过营造鼓励创新的容错文化、打造透明共享的信息流通环境以及坦诚清晰的绩效管理手段为业务转型提供组织制度保障。四步助力组织转型保障谢民在业务转型过程中，英矽智能通过以下四点实现为企业提供组织保障。首先是匹配业务模式的组织战略转型。2022 年，英矽智能在业务上从以 AI 为主，转向 AI 与新药研发并重，为此，在组织人才的保障上，英矽智能根据企业自身的特点灵活应用双核心/联席首席执行官模式。在 VUCA 时代，传统胜任力模型中的独立、进取、果断和控制则与企业整体绩效表现的相关性逐渐减弱，而联席首席执行官模式则有助于帮助英矽智能明确业务转型过程中的方向性问题，在继续保持 AI先发性优势的同时，能够快速提升药物研发实力。换言之，双 CEO 架构的出现能够更好地帮助英矽智能应对环境挑战。其次是重视人才，强调复合型和专精型人才并重。作为一家跨国药企，英矽智能在沟通中同样十分注重考察团队的背景、过往成功案例、和领导项目的能力，会从非常综合的维度来评定，而不仅限于单一的标准和维度。再有就是在组织内部，英矽智能鼓励创新的容错文化。英矽智能的核心价值观之一是 Rentless Innovation。它的意思不仅是追求创新，还表示要追求无限制的创新。在这一过程中，我们在组织内部引入了容错机制。允许和鼓励有自我学习能力的人才不断试错，keep asking、keep trying。从企业文化上为业务转型提供组织保障。最后是优化绩效维度考核，以清晰的目标管理推动组织协同。例如，英矽智能 AI团队中的很多科学家是分布欧洲和北美。频繁的项目沟通面临跨时区问题，在这种情况下，组织内部需要清晰的绩效管理来推动团队协作，以结果为导向，如最终衡量的是我们到底有多少的临床候选药物能够产生，以此推测 AI 团队需要投入多少、研发团队需要投入多少。坦诚清晰的绩效管理手段是强有力的组织保障手段。/137136大健康行业趋势?组织挑战：培养匹配业务的复合型人才 2022 年英矽智能从以 AI 为驱动到 AI 和药物研发双引擎。面对这一重大战略挑战，英矽智能在迈向卓越的过程中，面临着复合型人才稀缺，项目团队沟通困难等问题。为此，英矽智能强调组织、人才的战略与业务、企业的战略的合拍性和一致性，致力于从企业文化、项目管理等多角度培养匹配业务的复合型人才，打造企业转型新底盘。未来人才的优选倾向任峰 英矽智能正在做一个非常重要的转型，从一个以 AI 为驱动的公司转向 AI 和药物研发双引擎的高人才密度组织。这个过程中，有三类人才是我们尤其欢迎的。首先，跨界。跨界型人才需要对这个世界充满好奇感和新鲜感，不断地尝试新的可能性，提升领域内专业化程度。其次，善于沟通。英矽智能期待善于沟通的人才，能够打破 AI 与药物研发的界限，在项目过程中平衡好效率和质量，推动业务转型，让全球的患者活得更好，活得更长久，活得更健康。第三，全球化视野。作为一家始终立足中国，面向全球的公司，英矽智能看重员工的外语水平和对国外文化的接受程度。在项目沟通过程中，北美、欧洲、中东等地区和中国团队必将紧密协作，有全球化视野的人才将大幅度节省沟通成本。卓越关键词如何定义“卓越”任峰 英矽智能追求卓越，我们认为只有通过破圈、破界、破局才能实现业务成功转型。第一，破圈是指作为组织内部的一员，要打破自己的小圈子，相互之间进行团队融合；第二，破界是指不同团队术业有专攻，在协作过程中要打破学科领域的小圈子带来的拘束，实现不同学科界限的融合与合作；第三，破局是指面对当下的政策以及资金方面障碍，研发小分子创新药时要打破当下局面，成为领域中的 TOP。我们相信，所谓卓越就是在自己最擅长的领域深耕，在这个领域不断地创新，同时能实现自己的里程碑，在这里面做到极致，我觉得这就是我们想做到的卓越。2022 年战略关键词：跨界、合作、聚焦、全球化与本土化谢民 跨界是指应不断拓宽眼界，多维度磨练技能，做跨界，提升组织的抗风险能力。聚焦是指组织应聚焦在自己的优势部分，以自己的长板在行业内立足，提升生存机率。合作是指在资本周期波动之下，我们将始终保持开放合作的心态，与合作伙伴有效协作。Global（全球化）与 local（本土化）结合，意味着作为一家全球企业，我们仍然对中国充满希望，未来也将不断在中国加大投资。2022 年人才关键词：自驱力、学习力、适应能力谢民 第一，自驱力。永远保持自驱力永远保持对任何事情的一个探索态度，才能摆脱无效内卷，推动新生事物往前进，往更高迈进。第二，学习力。在行业内，新药研发技术迭代速度也在加快，学习能力成了人才不可或缺的能力。第三，适应能力。VUCA 时代，面对频发的黑天鹅事件，人才应不断提升自己适应变化的能力，学会接受在变化中不断寻找生存空间。/139138大健康行业趋势?上药控股有限公司（简称上药控股）于 2010 年 4 月 26 日成立，是一家总部位于上海的全国性大型医药集团公司，现有近两万名员工。成立以来，上药控股始终以建立全国性的终端网络为基础，着力推进医院供应链服务，发展“新分销，新零售”，构建新的产业优势。2022 年，上药控股实现营收近 1500 亿元，是中国最大的药品和医疗器械进口平台。目前，上药控股业务涵盖了包括分销、零售、合约销售等在内的医药全供应链服务。同时为制药企业、医疗机构和相关单位提供医药增值服务和供应链解决方案。目前，上药控股共与 5000 多家供应商合作，销售网络覆盖全国40000 多家的医疗机构终端，依靠强大的终端网络和服务创新，形成行业优势，并在高端耗材、DTP（高值药品直送）及 SPD（医药产品医院院内物流服务）等新业务领域具备强大的产业竞争力。T Employer 大健康卓越雇主 2022 入选理由“服务为荣”的核心价值观深入企业发展与人才培养的方方面面，通过提供创新性的医药供应链和医疗延伸服务持续创造客户价值。李永忠先生上药控股有限公司总经理以服务为荣，引领医药供应链体系创新2022 年，上药控股持续将以“服务为荣”的核心价值观深入企业发展与人才培养的方方面面，通过提供创新性的医药供应链和医疗延伸服务持续创造客户价值。访谈人大健康行业趋势案例 医疗服务篇新挑战与新突破李永忠 前十年，上药控股的十二五规模从四百亿到八百亿。“十三五”期间，上药控股又从八百亿增长到了一千六百亿的规模。在快速增长的过程中，上药控股面临如何将业务做深做精做强的问题。在这一过程中，上药控股面临企业并购过程中的文化整合问题、全球化下的创新业务转型问题以及后疫情时代如何改善现金流困境问题。挑战 1：企业并购过程中的文化整合李永忠 上药控股成立至今，通过收购不断壮大自己的业务，同时在收购过程中也面临文化理念差异。在解放初期，上药控股是保障上海公立医院的药品的医药流通。如今，上药控股通过整合策略不断壮大自身业务，通过多年发展深耕中国业务，奠定了在整个行业的地位。在企业并购过程中，尤其是当上药控股从收购国有企业扩大为收购民营企业时，在文化、理念、团队等方面都有很大的差异。对策面对企业并购过程中遭遇的文化、理念和团队方面的差异，上药控股首先选择提炼总结“以服务为荣”的企业文化，进行有选择的文化整合。合适合作的企业应该是和我们一样，认为为客户服务是一件很光荣的事情，而不是说我就是为了挣钱；其次，上药控股在筛选并购企业时，将企业发展目标也作为考量因素。目标企业是否和上药控股的利益诉求一致是很重要的衡量手段。/141140大健康行业趋势?挑战 2：全球化下的创新业务转型李永忠 相比早期传统的以批零差价，配送为主的业务模式，上药控股正在转型为一个创新型的医药科技平台。在转型过程中，上药控股通过企业并购不断壮大，并和国内外企业都建立了非常广泛的联系，因此要实现创新业务的高效收益也要在新赛道上持续精进。对策面对全球化的创新业务转型，上药控股这两年着重转型探索新赛道，如我们进入了保险、医疗支付行业。如今上海的沪惠保业务背后的模式就是我们上药控股所创立的。我们成立了一家企业叫镁信健康，合作上海政府推出沪惠保。2020 年4 月 28 日，产品推出当天，100 万的上海的老百姓当天就投保了这个产品，后来是九百多万人口。上药控股在保险支付领域创造了一个新赛道。此外，在创新业务过程中，上药控股选择在医院供应链体系中搭建智能系统完整的解决方案，帮助医院降低成本，提升效率。目前很多医院从中心药房到门诊、急诊、住院，院内整个体系都由我们上药控股智能化地提供全方位的服务。例如，有个病人在华山医院门诊拿药，原本需要三个药师审核花上 25 分钟的时间才能拿到药，但上药控股开发的智能发药机，只需要有一个药师就可以了，排队时间大大减少。此外，为提升创新药利润率，上药控股不断扩充帮助药企做临床推广的业务团队，目前，德国拜耳将其五个最重要的保健品都交给上药控股做临床推广的业务。挑战 3：改善现金流困境李永忠 疫情之下，公立医院普遍存在现金流不足的问题。受此影响，很多民营的医药分销企业开始面临现金流困境，全国各地的应收账款出现长期的延期推迟。这个情况如果愈演愈烈的话，我们这个行业很多的小企业就不复存在了。面对整个行业的现金流困境，上药控股选择大力坚持发展创新药，坚持主营业务，撑过“寒冬”。对策危机之下必然有转机。今年，整个医药分销企业的行业整合会进一步加剧。现在，我们是国药、上药、华润、九州通四大家占到中国医药分销市场 40%的份额。目前考虑的并不是快速发展的问题，而是考虑企业怎么更健康地活下去的问题。上药控股为此决定加强业务能力，在工业产品研发方面，一方面关注自己产品的核心价值，例如在我们的工业板块中有三分之一都是中药、中成药。在创新药的投入和布局确实是我们的短板。今年以来，我们也是着重把我们创新药的研发作为我们的企业最为重要的资源投入的方向。国际化发展下的资本积聚与本土影响力李永忠 2022 年，面对内外环境的双重变化，上药控股首先继续通过资本积聚促进企业健康持续发展。上药在两年前成立了医药产业基金，设立规模 500 多亿，通过社会资本帮助上药在研发上取得实质性的突破。其次，就是国际化的问题。上药控股在 20 年前在苏丹有个工厂，非常成功，整个工程就是为整个苏丹老百姓提供抗抑郁产品的，目前该项目成功为企业带来丰厚的现金流回报，一年高达 5000 多万人民币，同时也惠及了整个苏丹人民。当然，上药控股在国际化的道路上也有很多非常失败的经验。比如，在亚洲的布局，没有一个能活下来，在外面的市场环境非常复杂。目前中国很多本地药品现在出口不到欧美，因为我们都是仿制药。很多药材出口到欧洲国家，这个标准，欧洲也是不认可的。所以中国药企出海变成很困难的事情。但困难背后正是机遇与挑战，未来上药控股将发力于此，持续促进国际化发展。再有，上药控股将通过完备创新药，提升利润率，加大药企和医院合作，扩充患者招募的形式持续增加本土影响力。组织挑战：关注市场化组织人才体系建设李永忠 今年，上药控股在人才战略上更加关注市场化人才及整体的组织人才体系建设。首先，上药控股引进了非常多的市场化的人才。由于近几年，上药控股的体量变大，整个企业的薪资水平逐渐匹配同行业的跨国药企，在这种情况下，上药控股招揽到了不少高端人才，帮助企业搭建新业务。未来，上药控股将持续在人力资源上提升专业化人才。其次，上药控股将持续进行组织人才建设。从最开始的小型企业到如今市值上百亿、千亿的企业，上药控股必须改善现有的组织框架体系。将原来单一扁平化的架构发展成为一个全国化公司的架构，将整个组织战略匹配现有的公司业务发展。/143142大健康行业趋势?根据五大业务战略，进行组织人才建设 作为医药流通企业，最关键的业态是人。而在业绩倍增，转型发展的过程中，上药控股目前最大的瓶颈是团队和员工。为解决人才问题，上药控股决定：第一，组织内部自己培养。例如福建的应届生进入上药控股，有可能在上海培养三到五年，再被派驻到福建公司去。三到五年的过程中，就是组织进行了后备人才职业经理层的培养过程。第二，在业务转型过程中，根据五大业务战略体系进行组织人才建设。我们从我们的管理体系，包括我们的业务构架，做了一个全面的梳理。然后我们打破了原来的格局，成立五部五中心。当总部职能更加聚焦，各个业务部门下的人才体系就变得更加完善更适合现在公司的发展。第三，持续增加创新人员。目前上药控股的结构发生了很大的变化。每年，上药控股的人力资本部要求总控下降 5%，在这种情况下，面对一些创新业务赛道，我们仍然是每年几百几百人的招聘。这两年，我们还招了很多跨国药企的员工用于创新药企的培训赛道。未来人才的优选倾向李永忠 未来，上药控股在人才选择上将优先关注以下几种类型：首先，创新人才。上药控股需要有非常强的引领作用的人才，他们需要能够打造一个板块，有各方面的专业知识，在团队中形成很好的互补。其次，拥有服务意识。上药控股的员工和团队都拥有“以服务为荣”的价值观。上药控股能走到今天，很重要的就是响应了客户的需求。当团队碰到困难的时候，遇到瓶颈的时候，需要多向客户去请教，这也是这几年，上药控股的创新业务能够走出来的关键因素。第三，认同企业文化。上药控股倾向的人才是能够认同以服务为荣的文化。上药控股不一定需要员工拥有高学历，但一定要在专业背景下拥有一颗谦卑的、为客户服务的心，这才是上药控股存续发展的重要价值。卓越关键词如何定义“卓越”李永忠 上药控股定义的从优秀迈向卓越的企业需要满足以下两点：首先，被客户信任。卓越，从客户层面来说，他认为上药控股是最信任的合作伙伴，这个很重要。其次，精益求精。上药控股在业务上为了更好地满足客户需求，要不断提升我们整个服务的能力。在这个方面，医药流通企业最重要的就是不断精进服务质量。上药控股成立 70 周年至今，遵循的就是永远质量第一，给到客户最优的服务理念。第三，提升企业责任感。上药控股在今年参与了整个上海的防疫过程，其中有3500 个员工闭环，为抗疫期间医疗物资的防控防疫做出非常重大的贡献。企业的使命令我们从成立至今都始终没忘记保障上海医疗物资保供的初心，没有为金字招牌丢脸。2022 年战略关键词：整合、学习李永忠 2022 年，上药控股的战略关键词是整合和学习。所谓整合是指通过我们资源的整合来抵御这个行业的“寒冬”，通过整合降低你的成本，提升你的运营效率，更好地渡过难关。其次是学习。学习是非常贴切的，就比较适合我们当前的这样的环境。现在我们面临一个非常复杂的环境，包括上药控股这几年也提出创新发展的战略趋势。因此，对于上药控股的团队来说，一定要学习好如何更好地去应对环境，打造整个学习体系，向行业标杆学习，完善不足。2022 年人才关键词：以服务为荣、认同企业文化、不断创新李永忠 2022 年，上药控股的人才关键词：“以服务为荣”的价值观；认同企业文化；不断创新。03大健康行业 Pioneer 案例作为首个全球垂直大健康行业的雇主品牌认证，T Employer 大健康卓越雇主特设 Pioneer 实践案例，由 Med 研究院对获邀企业提交的最具趋势风向引领的创新案例进行案例收录以及数据沉淀。旨在树立大健康行业趋势风向标杆，反哺医学教育人才培养和创新，不断推动行业进步。Pioneer 趋势风向标关注中国医疗产业变革在全球环境下面临的挑战与机遇，高度聚焦健康中国2030 三大医改核心方向：数字化/互联网医疗 区域医疗（医院）互联 互通 患者全病程服务管理 2022 年，经过 Med 研究院与评委会严格评选审核，3 家 Pioneer 实践案例脱颖而出，且均选择数字化转型方向。这样不约而同的选择，恰恰说明数字化转型正在成为大健康企业迎接成本、供应链、带量采购等挑战的重要手段。一方面，在新冠疫情的催化之下，数字化转型已成为业内共识。另一方面，数字化可以将技术创新与商业模式创新有机结合在一起，利用一些新技术手段，可以实现全面创新，做到成本领先和差异化竞争优势的二者兼得。/147146大健康行业?MDS 业务转型及数智化背景碧迪医疗是一家全球化的医疗技术公司，通过改善医学发现方法、医疗诊断效果和护理质量以引领世界健康。碧迪医疗关注并支持每位一线医务工作者，致力于通过研发创新技术、服务和解决方案，帮助患者改 善临床治疗，并帮助医护人员改进临床流程。碧迪医疗及其 75,000 名全球员工秉承高度的热情和信念，为临床医护人员提供安全、高效的护理给药流程，协助实验室科学家们更有效地诊断疾病，并提升科研人员研发新一代诊断及治疗疾病的能力。碧迪医疗在几乎所有国家均设有分支机构，与全球范围内的组织机构积极合作，携手应对最具挑战的全球健康问题。通过与客户的紧密协作，碧迪医疗以改善治疗结果，降低医疗成本，提升诊断效率为己任，帮助加强患者和医护人员的安全并扩大医疗可及性。MDS（Medical Delivery Solution）药物输注解决方案涵盖外周通路及中心血管通路全产品线，提供全面的端对端解决方案，进一步提高护理质量和治疗效果，促进药物管理水平和病患安全的最终临床实践。MDS 产品涉及输液治疗、安全注射、麻醉系统、肿瘤诊疗产品，输注化疗药物、血液透析、抗生素、营养药物等领域。主要产品为静脉留置针、输液连接产品、预充式导管冲洗器、中心静脉导管、动脉留置针等。作为碧迪医疗的核心业务部门，MDS 在 FY22 销售收入和税前利润均持续超预算的业绩达成。面临挑战MDS 在迅速变化的市场中面临着越来越多的挑战，面对百年未有之大变局，需要新的 GTM 模型来实现可持续的业务增长。一、带量采购降低价格在顶层政策的强力推动下，以医保局为主导的“带量采购”已成为药品的新常态;耗材带量采购经过一年的试点，预计将在总结经验的基础上，全面推广执行，医院价格继续创历史新低，渠道和企业利润受到影响。二、医院控费，产品新入院难度加大政府加强成本控制检查频率，建立长期监控机制，成本控制覆盖范围从药品到消耗品和一般医院费用，医院成本紧缩，MDS 产品新入院率受到大幅影响。三、竞品市场激烈竞争，带来市场格局变化70 多家本地 PIVC 竞品商家以高渠道利润率加入市场竞争，本地企业积极分散投资组合，旨在利用VoBP 最大化市场份额，MDS 面临巨大市场挑战。四、市场主要客户转变，沟通能力面临不足非临床客户逐步占据重要地位，MDS 急需具备与临床和非临床客户的双向沟通能力。战略举措MDS 依托 BD Way 及“In China,For China”的战略升级到 2025“In China,For Global”市场战略，迅速调整内部战略目标及组织架构，同时采取了渐进性的变革稳步推进变革过程，使得 MDS 在过去 2 年中超额达成指标，稳健的增长也在 MDS 全球市场份额中取得骄人成绩。一、One MDS 团队建设1.MDS 全产品团队融合/149148大健康行业?MDS 旨在通过进一步的组织优化，提升组织效率，达成并促进 MDS 的可持续增长，实现四个目标：进行更高效的团队协作；促进更合理的资源配置；以更敏捷的团队准确捕捉市场的变化和需求；增强自驱力，积极应对市场变化，实现长效的业务增长。经过优化的 MDS 组织兼并全产品线业务，不再区分外周及中心通路的分散产品线，通过销售代表以全产品负责制集中覆盖医院的模式为客户提供了血管通路方面的整体解决方案，极大程度增强了 MDS 的行业领先地位。从三年前的两支销售队伍，以及支持团队内部分别支持不同的销售团队，蜕变成支持团队支持一整个销售团队并且梳理出销售团队明确的基于能力的行为指南。知人善任，有效提升MDS人才选用的有效性，也帮助了带人经理做好日常绩效管理。与此同时，MDS创立了“层次精简，资源协同，强者优先，尊重市场“的十六字方针，为经销商渠道融合奠定了强有力的基础。2.全力打造全能型营销人才One MDS 极为注重销售代表的能力建设，通过持续的经验总结建立了三大关键能力模型：大客户管理能力：通过关注上层决策链条，赋能一线销售代表了解并分析关键客户人物画像的能力，掌握核心沟通技巧，提高产能。数智化竞争力：通过数智化工具的熟练运用，线上课程的强化覆盖，直播互动增进客户沟通，One MDS 成为行业 Digital 能力先驱。专业销售能力：全团队都具备专业销售能力培养，通过多产品融合，组合推广的销售模式强化市场竞争力。3.文化赋能，多元包容MDS 十分关注和尊重本土人才的培养，积极帮助他们融入多部门沟通全方位协作的体系，保持和充分发挥团队敏捷组织的优势。MDS 团队践行“One MDS”的行为准则，倡导兼容并蓄，包容多元的团队文化，以开放包容的心态去拥抱并享受变革与挑战，重视结果，凭借团队的力量达成目标。无论身在何处，保持探索的精神，珍视反馈，主动学习，坚信不断拓展自身的能力是通往成功的关键。包容多元：打破各产品线的壁垒，团队内互相给予支持和信任，了解彼此差异，展示差异并鼓励发声；结果导向：团队成立结果负责制，以达成目标为原则，以完成结果为标准，秉承团队的力量，达成并超出预期；成长型思维：通过在关注学习与逐渐提高的过程中不断学习拓展能力而获取成功，积极面对潜在环境的变革与挑战。/151150大健康行业?二、血管通路学苑打造行业数智化能力标杆模型耗材的带量采购成为了新常态，团队面临了业务覆盖模式由临床转为非临床沟通的转型的要求。与此同时，如何能够为一线临床提供持续稳定的专业教育服务，来保证产品的标准使用，同质化的操作要求是保持医疗质量的关键所在。在新冠疫情防控的常态化，又增加了一线销售进入医院提供及时的专业教育的难度。从 2020 年开始，MDS 致力于打造领先、权威、全面的血管通路在线教育平台血管通路学苑，旨在为中国血管通路从业医务工作者：1.持续提供前沿专业、专科的学术知识;2.顶尖的国内外专业资质培训;3.以案例赋能实践;4.建立学术交流的平台;5.以学术引领，提高中国护理人员的专业能力，提升中国血管通路领域的技术和能力发展于此同时，数智化不断赋能一线销售团队，加强专业能力，提升沟通效率，扩大覆盖和影响力。帮助整个组织在面临挑战的时候，完成转型。1.Omni-Channel 的数智化生态体系血管通路学苑是一个 Omini-Channel 数智化生态体系。从用户的需求出发，规划各种类型的内容和项目，通过数据中台的搭建，让线上行为互联互通，更好的了解并持续挖掘终端客户的需求。多渠道：打造微信生态圈，小程序、公众号、视频号、会议直播系统、线上培训系统、在线客服，患者教育，目前已经拥有了 90 万注册用户。为用户提供了多渠道获取内容的途径。按照客户需求定制的内容体系，打造明星栏目，打造品牌影响力，成为中国血管通路 KOL的培养摇篮，扩大学术影响力。如：一年一度的行业盛会中国血管通路高峰论坛 CIVA，覆盖全国逾 18 万人次，血管通路学苑正成为行业领先的专业学术平台。海量内容，智能推送体系：1000 内容，通过智能的标签体系，完成索引，并通过持续的智能 AI 优化，完成客户肖像和内容匹配度，达到智能推送的目标。满足临床客户在血管通路领域各类学术知识需求的要求。数据中台：统一用户身份识别，达到多渠道联动，实现对客户行为的有效追踪和分析。达到全年生成 2800 万条数据，应用层每日处理 600 万条 raw data 的能力。更及时优质的服务：在线客服，及时提供全年逾万名咨询。2.Digital for Growth，数智化赋能销售，提升效率，扩大覆盖数智化持续赋能 MDS 一线销售及经销商，帮助提升其专业能力，提供数字化工具，扩大覆盖，提高效率，数据赋能销售，更好的理解临床及业务需求，成为一线的管理工具，提升一线能力，扩大个人影响力，助力业务转型。数智化赋能一线销售及经销商：a)利用线上培训、社群化培训模式，每周对全国 600 名员工，进行产品类的培训和工具类的使用。阶段性对于全国经销商进行同质化线上产品培训及技能培训。b)直播：每周寓教于乐分享来自一线的成功经验，快速复制并规模化线上教育成功模式。培养团队直播沟通能力。数智化赋能销售管理，提高效能，提升效率：c)持续提供销售各类数字化工具：自助会议直播系统随心开，让销售在任何时间都能保持与临床客户之间的沟通和学术传播。全年1万场以上的会议覆盖，成为疫情下沟通新模式，提升销售竞争力。d)Digitalized SFE:销售行为打卡及计划、一人一会一码追踪模式，追踪销售线上线下拜访、跟台、活动及学术推广行为，持续提升推广效能。从传统的百人一月扫楼产品教育覆盖，扩展到千人一月的线上线下联动学术覆盖，完成从临床教育到非临覆盖的模式转变。同时帮助管理者，制定有效的行为目标，追踪行为达成。e)数据收集移动化，让销售告别各类繁琐的填表，效率提升 300%。数据赋能：智能化 BI 报表，持续赋能各团队，及时了解目标医院和客户的线上行为，及学术理念，为下一步行动计划提供数据基石。取得成绩一、业务转型取得骄人营收增长在前期的战略部署和有效执行下，MDS 连续 2 年实现逆市增长，FY22 销售净额和人均产能同时取得历史新高。即使在带量采购扩张和新冠肺炎日益严峻的情况下，MDS 强劲的业绩表现仍旧扭转了逆势，在 10 多个进行带量采购的省份完成了有力的市场塑造，同步带来了稳健的增长。二、“One MDS”的成功融合奠定了行业领先地位One MDS 的团队融合为血管通路市场提供了全产品的组合解决方案。尽管在过去三年中进行了业务条线的整合，MDS 的总体员工数减少，但整体团队仍保持着强劲的增长能力。三大能力（大客户管理，数智化能力，专业销售技能）极大提高了产能以及部门运营效率，这个变化极大的激励每一个员工对于 One MDS 的笃信，成功将此文化深深植入每个人的心中和日常工作中。/153152大健康行业?三、在新冠疫情期间数智化能力的提升增大了客户覆盖面，提高了整体效率Digital for Growth 数智化能力的提升大幅度提高了内部沟通效率，为 MDS 的创新基因提供了有效更大的平台。“Vascular Access Academy 血管通路学苑”已成为行业中领先的专注于血管通路和护理专业的在线平台。截止目前，血管通路学苑平台拥有超过 90 万名注册粉丝，在中国每 5 名护士中，就有一名是血管通路学苑的关注者。平台内容浏览量超过 1200 万，一千多个在线研讨会和课程，2万多家医院覆盖，97%的目标医院覆盖率和近万场“随心开”线上专业教育直播会议。通过数智化能力的持续提升，组织内每一位普通一线销售代表每月可以覆盖千个目标客户，其效率相对于传统商业模式下每月百个客户覆盖迈出了质的跨越。更将数智化能力覆盖到经销商团队，成为他们的学术推广助力，尤其在 VoBP 区域，增加专业能力提升和服务质量，扩大覆盖。四、大客户管理能力课程覆盖范围已扩展至所有一线经理层FY22 财年 MDS 将团队能力建设重心放在大客户管理能力的培养上，为 MDS 量身定制的 KAM 培训涵盖了所有一线管理层，并将在 FY23 财年扩展到所有一线销售代表及商务人员，同时 MDS 也在内部选拔了经验丰富的员工成为组织的内部讲师，这些获得认证的大客户管理培训内部讲师在未来会持续将 MDS 的基因传承下去，助力于整个业务的持续创新和增长，也同时为整个组织的可持续发展提供了源源不断的人才动力。未来展望由于 VoBP 已呈现“新常态化”趋势并且未来还会持续扩大覆盖，MDS 将会深耕市场塑造，通过延后集采时间及规则重塑，积极抵御带量采购所带来的业务影响。同时，MDS 未来会将投资重心主要放于重点产品，通过高质量的市场营销活动，优秀的学术研讨交流确保持续的市场的高增长。凭借 One MDS 融合带来的持续改进，MDS 未來会重点发展 Total Solution 整体解决方案,旨在帮助与客户建立长期战略联系，从而稳步提高他们对 MDS 产品的粘性。/155154大健康行业?以“数字化”赋能医药创新，以复合型人才推动创新实现背景欧加隆是一家全球领先的医疗健康公司，专注于守护女性及其家庭全生命周期的健康。中国是欧加隆全球战略蓝图中至关重要的一部分，欧加隆中国总部设在上海。秉承对患者的不变承诺，我们积极响应中国妇幼发展方针，通过涵盖生育、避孕、呼吸、心血管、皮肤、疼痛、骨健康的 7 大疾病治疗领域的 20 余种药物和医疗解决方案，全方位守护中国女性和家庭的健康。“为每一位女性创造更健康、更美好的每一天”是欧加隆不变的愿景。欧加隆因她而来，在全球提供超过 60 种药物和医疗解决方案的产品组合，覆盖一系列疾病治疗领域。依靠生殖健康业务、持续增长的生物类似药业务，以及稳定的经典品牌业务，欧加隆能够以强健的现金流优势，持续投资女性健康领域的未来增长和商务拓展机会。此外，欧加隆也在积极探求与生物制药创新企业开展合作，发挥公司在快速增长的国际市场中的规模与资源优势，帮助它们实现产品的商业化。欧加隆在全球已实现大规模、广覆盖的发展，并具备世界一流的商业运营能力，总部设在美国新泽西州泽西市，全球有约 10,000 名员工。面临挑战科技发展日新月异飞速向前，医疗健康行业数字化也在信息化、互联网、大数据等技术发展的基础上不断更新。与过往医疗健康行业的发展有很大不同，数字化呈现出开放、流通、变化的特性，因此如何快速适应不断变化的行业趋势、如何加强资源整合和技术能力、如何更好地应用数字化工具就成为欧加隆目前最重要的课题之一。一、拥抱变化，以数字化赋能集采业务健康产业数字化在行业中已不是新话题政策环境变化，特别是集中采购（VBP）政策的出台落地带来的变化，再加之新冠疫情的催化，使得这一趋势更是势不可挡。如何拥有前瞻性眼光，始终拥抱变化，以数字化赋能集采业务，就成为这种发展趋势下的必然选择。VBP 背景下业务如何发展？当前整个行业中并没有一个既定的行业标准，各家企业都在尝试不一样的模式创新。而欧加隆看重这部分业务的模式创新价值，为此专门创建了创新团队来发掘其中的业务机会。这其中，最大的挑战和最终的目标就是快速发现并捕捉机会的能力。二、合理分配全盘资源，增强药品可及性集中采购让利于民，大大提升了患者对高质量药品的可及性；而这对企业提出了更高的资源投入配置的要求，需要合理分配全盘资源，而数字化在这点上能够实现很好的效果三、确保学术内容库充足可靠欧加隆面对的另一大挑战就是，在细分了客户画像后，学术内容库是否充足？对于很多公司来说，内容生产的人力和成本的投入都非常高，但欧加隆一直坚持各个部门合作共创，突破难题，产出优质学术教育内容，通过完成“正确而困难的事情”，让医学专业人士认可欧加隆的学术价值，也帮助他们在公域和私域两种渠道中方便地接收到真正所需的学术内容。战略举措“以创新创造价值”，欧加隆以数字化赋能医生、患者及渠道平台，提升客户体验，实现创新型项目落地及公司业务的发展。欧加隆通过全渠道客户互动3.0模式持续优化与医学专业人士的互动体验；作为近几年医药行业的发展方向，欧加隆在零售领域积极探索数字化赋能“大慢病管理”，助力大客户团队成功；不仅如此，在非处方药业务的拓展过程中，欧加隆积极探索多途径传递前沿医学科普知识，助力实现大健康目标，以更好地服务患者。/157156大健康行业?一、集采大趋势下，数字化助力业务转型1、行业环境快速变化，数字化以快制胜在 VBP 时代，市场机会不再局限在全国层面，集采把医疗可及性带向更广阔的区域，业务的机会也一并下沉；而机会的出现又与时效性因素相关，更加随机多元，也对企业提出了更高的要求：它不仅要求企业有在短时间内做出快速反应、快速决策的能力，更重要的是要求企业运用数字化快速、正确地识别机会。比如当看到某个市场出现增速时，企业应快速通过数字化工具捕捉机会，从而迅速把握。欧加隆和其他公司的主要差异化在于，愿意为进入集采的业务投入资源，以“打地鼠”的快速反应模式，发现机会，立刻捕捉，做出快速反应，在这个过程中数字化工具尤为重要。2、线下人力布局精简，数字化高效利用有限资源利用数字化，实现资源的高效利用。以 VBP 业务为例，在过去，各个产品线均会有充足的医药沟通代表为药品及解决方案落地实地拜访医生、开展学术交流；而 VBP 时代，以更小的成本覆盖更广泛的医学专业人士，带去更优的客户体验，成为企业优化业务追求的方向。这个以资源投入、覆盖范围和客户体验所组成的看似“不可能实现的三角形“正通过数字化的赋能与尝试而逐步变化为现实。比如其中的一个重要尝试为远程覆盖，以 RC（远程代表 remote center）的方式去补充和延伸线下人力资源的投入。数字化的方式使得企业以更低成本的方式去了解当地的市场声音，不错过可能的机会。从这些方面来说，数字化既能够帮助提高资源投入有效性，又能有效控制成本，与此同时还是能够帮助扩展广阔市场的工具。3、数字化业务转型，拓宽线下渠道实现产业赋能在数字化的趋势下，医疗行业更多渠道不断涌现，其中包括互联网医疗。互联网医疗用包括计算机、数据库、网络在内的信息技术赋能医疗行业，从而提高医疗系统的效率，传统医疗模式正在逐渐与互联网医疗走向融合。互联网医院就是以数字化的方式打通了另外一种渠道，提高了药品可及性。当下有各种互联网医院的形式，包括公立医院自建的互联网医院、拥有强大物流链的互联网平台，以及垂直医疗内容平台等，在这些互联网医院上都能够做到在线问诊。原本乡镇居民需要配一些较为少见的药品时，必须去北京、上海这类大城市的三甲医院才能够获得自己所需服务，但现在依靠互联网医院平台能够做到大部分服务的可及。从患者角度来说，线上诊疗大大提高了复诊服务的便捷度，国家也非常支持这类惠民服务。4、实现市场差异化，围绕客户需求整合内部资源当下，企业对市场把握的精准度要求更高，同时还需做到和其他品牌的差异化，想要实现这两个目标离不开数字化的使用。欧加隆目前在做的就是通过细分客户画像，不断优化路径，将最合适的内容通过合适的渠道，在合适的时间以合适的方式传达到客户受众，让客户相信欧加隆是懂她的，从而优化客户体验，形成良性互动。欧加隆的数字化的最终目的是打破人海战术，通过客户旅程优化，及优秀学术内容创造来实现医学专业互动的资源效率提升。二、组织与人才应变1、数字化下的组织发展与人才建设为了达成公司战略目标的实现，欧加隆在组织能力上志在打造跨职能的“多面手”，并以此塑造善于在 VUCA 时代（VUCA 指：volatility 易变性、uncertainty 不确定性、complexity 复杂性、ambiguity 模糊性）迅速成长的敏捷组织，强化变化管理，以期在复杂多变的环境中应对自如。组织架构上，欧加隆不仅在业务团队中融贯品牌与渠道，并在变化的环境中持续开拓院内、院外的渠道深度与广度；我们同时也非常看重品牌的深入人心，始终心系更好地惠及患者，并为支持该战略达成而搭建包括“数字化”在内的多维度创新体系。不仅如此，与过去传统的以销售为核心的组织架构相比，欧加隆非常注重围绕 4M(市场营销 Marketing,市场准入 Market Access,医学 Medical,多渠道 Multi-channel)来打造公司的组织能力，通过数字化及多渠道营销，并以专业的医学团队和市场准入团队来赋能业务。个人特质与素质方面，在数字化变革的背景下，不仅需要人才对医药行业有一定的理解，同时对数字化创新有独特思考，包括对技术、市场、数字化等内容，需要人才有多元化思维和跨领域经验。保持开放的心态接纳数字化变革尤为重要，同时拥有线上执行的思维和能力，愿意并且能够突破传统的线下思维，最重要的是拥有创新思维、持续积极面对变化和挑战的学习思考能力，才能够更好地成为欧加隆所需要的数字化人才。2、人人皆是公司“创始人”欧加隆认为一个拥有明确愿景使命的雇主能持续吸引志同道合的伙伴共同为之奋斗。在欧加隆，每一位员工都是共同的创始人（Founder），共同推进公司“真实坦诚”、“主人翁精神”、“相互尊重”、“携手共赢”、“勇往直前”、“怀抱激情”六大价值观，塑造出坚实的企业文化基石，为彼此打造出更为多元、平等与包容的职场环境。成为欧加隆的“创始人”意味着成为一个紧密团结的团队的一员，在公司成长过程中扮演一个或多个积极的角色，帮助塑造我们现在和将来的形象。在欧加隆，我们的员工价值主张是：We All Belong Be innovative（创新）作为欧加隆的创始人，你将在工作中发挥创新精神。我们助力个人的成长发展，你将与这家百年新企共同向前，成就更好的未来。Be real（真诚）作为欧加隆的创始人，你将在工作中勇于表达，做真实的自己。我们尊重你的独特，拥抱每一个闪光点。Be caring（关爱）作为欧加隆的创始人，你将是带来女性健康革新的核心力量。我们关爱彼/159158大健康行业?此，并把这份爱传递给整个世界。Be open（包容）作为欧加隆的创始人，你将以开放包容的心态兼收并蓄。我们鼓励多元化，融合新的思维方式，积极应对挑战，开拓创新业务模式。这样的价值主张，将“创始人”们紧密地团结在一起，以合力助推公司的愿景使命的实现。取得成绩一、运用 RC 模式突破地域限制，提高运营效率欧加隆 RC 模式远程代表 Remote Center 模式，即多渠道精准满足医学专业人士群体的需求，实现更优体验。RC 通过电话、微信或邀请参与在线会议等方式与客户进行一对一的远程互动，提供学术支持。经过四年的积累，RC 模式已经能够实现精准化、个性化的偏好匹配，大大提升了资源利用效率，实现有效医疗服务矩阵，与欧加隆的整体业务模式有机契合，以组合拳的方式更有效地覆盖更广阔的面。二、数字化趋势，积极探索互联网医疗平台合作随着 VBP 政策的执行，欧加隆公司成熟产品业务布局既保留有重要的医院渠道，也拓展到了零售渠道。数字化赋能也相应拓展到对线下零售渠道以及线上电商渠道的数字化创新。近年来，与业内的连锁伙伴，与头部互联网医疗平台持续合作，共同探索线上线下创新慢病管理模式，试点互联网医院，借助互联网医疗让更多的患者获益。三、组织架构上搭建多维创新体系欧加隆作为一家跨国医疗健康企业，拥有一支职能架构赋能零售业务的团队，这支团队建设始于2014 年，在公司清晰的战略定位下，将发挥更大的作用。其核心是打破传统“区域”的概念，建立起真正“以客户为中心”的团队。这支团队不仅打通线上和线下的藩篱，顺应市场的发展和实际状态，将传统的渠道、客户、平台各司其职的模式整合在一起，还拥有能形成合力的市场与销售团队。同时，为了更好的支持业务发展，配备有专门的支持团队如医学事务、财务、人力资源等等。这意味着，每个人都拥有相同的目标，并能够最大化的贡献力量。而“以客户为中心”归根结底是“以患者需求为中心”。患者需求的日益增长和多元，欧加隆的这支团队也能同时灵活快速地进行反应。四、注重人才培养与发展针对不同人才的培养和发展，欧加隆中国在 2022 年成立了“隆耀学院”，分设“隆耀之星”人才发展项目、新经理培训项目、带人经理主题工作坊、领导力论坛，以加速欧加隆中国人才发展的步伐，助推欧加隆中国战略目标实现。有针对性地赋能人才成长，激励员工，激发员工的内在潜能。五、多元平等与包容的企业文化在欧加隆，多元平等与包容是企业的首要价值观，也是我们一切工作的核心。欧加隆重视它给我们的文化和思维带来的不同视角、见解和丰富内涵。欧加隆关爱员工福祉，为每一位员工创造健康工作生活。未来展望未来在中国，欧加隆不仅深耕女性健康及经典品牌两大核心业务，并致力于成为中国医药零售创新模式的实践先行者；更怀抱热情，竭诚与各界伙伴携手探索多元化的解决方案，以数字化赋能业务发展，满足中国女性健康的巨大未尽之需，并帮助中国女性及其背后亿万家庭实现更健康、更美好的每一天。/161160大健康行业?深耕优势领域，厚植人才沃土背景总部位于比利时布鲁塞尔的优时比公司是一家全球性生物医药公司，专注于开发治疗免疫系统和神经系统重症疾病的创新药物和疗法。目前优时比在全球有约 8500 名员工，活跃于全球 36 个国家，并且每年将 25%左右的销售额用于投入研发，不断创新。2021 年，优时比全球销售额达 58 亿欧元，是欧洲证券交易所上市公司（UCB）。上世纪 90 年代早期优时比即进入中国市场并开展业务。1996 年优时比在上海设立了在华第一个办事处。随着 2006 年收购了德国许瓦兹制药公司及其在珠海的生产厂，以及次年抗癫痫重磅产品的上市，优时比在中国一举成为发展迅速的医药公司。面临挑战数字化转型，既是挑战也是机遇。一、打破数据孤岛在转型过程中，优时比将财务、营销绩效管理、市场等部门整合为 I2I 部门（Insight to Impact），以产生可供优时比全球共享的高质量数据和洞见。在未来业务模式里面，数据是核心。但是原来的组织里，不同的部门有不同的数据，却都是碎片化的。通过数字化转型，整合后的数据避免了原来在数据不对称的情况下，各部门之间的互相扯皮，同时也提高了效率和准确性，甚至可以直接帮业务做决策，这对组织来说是一大利好。另外，优时比在此过程中，不断联合志同道合的合作伙伴，探索出为患者提供更优的体验、提升患者可及性和可负担性、改善患者治疗结果的新道路。如何以可持续的方式扩大患者的可及性，是优时比正在探索、尝试的，也是未来的战略重点之一。二、可持续的可及性和很多外企一样，优时比对于医保的基本策略就是药尽量进去。但是这个成功率不是 100%，甚至会很挑战。好处是这让企业开始尝试多渠道的各种新的支付模式，比如惠民保、商业保险以及跟一些新兴的保险公司/创新型的保险公司合作，发现一些新的机会点。例如，针对未进集采的产品，公司可以通过价格杠杆进行调整，让一些关注产品的品牌和质量的患者可以用得起，解决成本的控制，也就是药品的可支付性；在可及性方面，原来的创新药，主要是通过医院渠道让患者可及，现在有个很好的业态就是医院外的渠道越来越发达，越来越成熟，而且得到很多政策的支持，也是给公司创造了很好的机会。三、无迹可寻，从 0 到 1 的探索数字化转型没有成功案列可以借鉴，是 0 到 1 的一个搭建过程，大家都在探索中寻找经验。战略举措优时比坚信每个人都应该过上他们向往的最好的生活，尽可能远离疾病困扰。这一信念指引优时比持续为所服务之人创造价值。同时，优时比注重合作、保持好奇、尊重多元化，希望在每一个优时比人的协作下能真正改善所服务之人的生活。优时比在全球和中国都会继续延续患者中心价值的战略，而这个战略的核心就是以患者为中心，提供差异化、创新的解决方案（药物），提高可及性。认真聆听、积极与合作伙伴沟通合作，将患者的未尽需求转化为加速数字化转型的助燃剂，旨在以创新、可持续的方式让所有需要使用优时比解决方案的患者都用上药、为他们提供更优的体验、帮助他们更好地管理疾病以获得更好的治疗结果。今年优时比战略的关键点：可持续发展，对患者、股东、员工、地球负责。一、数字化与创新驱动1、有影响力的数字化创新/163162大健康行业?优时比注重有影响力的数字化创新，借助敏捷的组织不断引领创新，志在从研发到运营的各个环节推动行业变革，以改善患者体验。通过与志同道合的外部合作伙伴共同携手，优时比为医患交流搭建了数字化沟通桥梁、为慢病患者提供了智能的数字化闭环服务，以帮助他们加强疾病管理、获得规范治疗。除此之外，优时比不断与在数字化医疗生态圈中具有不同强项的外部合作伙伴们结盟，进一步开拓数字化渠道，为更多患者提供服务。2、加速产品创新作为创新型的生物医药企业，优时比将持续创新、在优势领域加速拓展整合的产品线，为中国患者提供更多创新药物，致力于以可持续的方式让需要使用优时比解决方案的患者都能用上药。同时，优时比将以终为始、推出注重影响力的数字化创新，并促进以信任为基础的内外部合作，共同助力健康中国 2030 的建设实现中国愿景。患者需要的不仅仅是药，更是体验，是一个包括体验和药的全方面服务。药的部分：仅销售药的可持续性将面临诸多挑战。优时比也愈来愈意识到，以患者为中心的这个核心，不能仅把自己定义为一家销售药品的一家公司，而是要去找到患者真正的需求是什么。优时比看到很多公司，以销售和业绩为导向最后发生了各种各样的问题。医疗服务部分：优时比正在积极得探索药以外的延申方向，主要是通过多方位的外部合作模式。包括政府、机构、客户、以及不同的持续性公司。比如优时比现在也在积极的与可穿戴设备的企业寻求合作的机会，他们能够更及时的掌握将患者的信息，可以帮助优时比找到患者。当然互联网的覆盖能力就更强了，如果能通过互联网的专家，移动端平台，把优时比治疗的理念与消息传递到患者，能产生更好的效果，但这并不意味着优时比自己要开一个抖音公司，优时比可以跟手机平台