如果非得给2024年开门红取一个名字的话，我认为是“拨云见日、鸿运当头”！既表明市场最扑朔迷离的时候，一轮红日已经冉冉升起！也说明2024年可能开启财富管理崭新元年的开始。既表明经济的逐步恢复，也象征着股票、基金等产品携“鸿运”而至！

二、开门红内部财富管理推动体系标准

（一）完成率标准-时间轴

即“2023年9月30日之前确保完成所有主要核心考核指标”。这个很关键，如果核心考核指标，如存款完成不了的前提下，时间、精力、费用都会掣肘到四季度甚至开门红阶段指标。那么开门红的业绩盘点、客户梳理、完成时间轴是什么时候开始的呢？

1、客户储备盘点工作。必须在10月底之前，就开门红业绩进行客户储备盘点，所需时间1-2周。分支行就核心成员，包括贵宾理财经理、理财经理、资源型客户经理、个贷客户经理等。要找到的核心问题是：核心成员的客户储备情况，即此次开门红的目标制定、重要差距。其中，主要的客群盘点包括存量客户的分层分级、新增潜在客户群体的可能性及平台类客户确定的贡献情况，另外12月份周边企业代发情况应该做到相当充足的梳理。

2、存量客户必须分层分级。经典分级方法是ABCD （A类客户（指有钱、有时间、有决定权且忠诚的客户）资源、B类客户（比价客户）资源、C类客户（“猫食客户”）资源及D类客户（“投诉诉讼客户”）资源）法、客群类型、行业类型分类，按照“关系远近由近及远、资源由大到小、可能性由大到小、决定权由高到低”分类。目标集中在开门红期间的贡献值和可能性。原则上开门红期间主要贡献客户资源集中在A类。时至2024年，必然要就对去年开门红效果进行复盘。看看当时开门红时期是否做到了“仓里有粮，过冬不慌”，是否真正抓住了A类客户？员工分析梳理到位吗？客群做了如此这般的贡献了吗？

比如：

某国有银行的后海支行在开门红期间，王姓理财经理梳理A类客户43名，总资产规模2亿，预计新增AUM约2000万，存款规模600万。经过去年开门红后，盘点真实新增AUM约300万，存款150万，显著低于预计值。经过检核，是其认为的A类客户不精准导致！

2024年支行行长首要任务就是，根据王姓理财经理的客群预计AUM和存款贡献值至少打半折！另外，逐个盘点其A类客户名单。结果发现重大问题，即“近三年以来王姓理财经理，提供的名单大约70%以上都是老客户”，其中包括了十年前该支行开业时期的最早期客户，以及领导当时还是员工时期的代发客户等等。于是毫不犹豫地得到结论—该理财经理2024年一样完不成任务！

需要做的最重要动作就是，拉动新增资产！在2023年10月份之前，让其认真梳理“新增潜在客户群体的可能性及平台类客户确定的贡献”。那么存量深挖B类客户、新增潜在客户群体就是他的核心工作，走出去就是他的主要考核方式。如果人力资源足够的情况下，甚至可以给该员工下达警示函。

3、形成本支行的任务进度完成时间表。

（二）产能预估标准-漏斗法

漏斗法即是漏斗图，有点像倒金字塔，是一个流程化的思考方式，常用于像新用户的开发、购物转化率这些有变化和一定流程的分析中。他展示了从获取用户到最终转化成购买这整个流程中的一个个子环节。相邻环节的转化率则是指用数据指标来量化每一个步骤的表现。

所以整个漏斗模型就是先将整个购买流程拆分成一个个步骤，然后用转化率来衡量每一个步骤的表现，最后通过异常的数据指标找出有问题的环节，从而解决问题，优化该步骤，最终达到提升整体购买转化率的目的。整体漏斗模型的核心思想其实可以归为分解和量化。比如分析电商的转化，我们要做的就是监控每个层级上的用户转化，寻找每个层级的可优化点。对于没有按照流程操作的用户，专门绘制他们的转化模型，缩短路径提升用户体验。

漏斗法其实是产能预估的另外的一个非常重要的标准，主要就是找到差距合理进行评估的过程。10月份之前盘点完毕客群基本情况，就应该进入产能预估阶段了。首先，客户不会把所有资金放在一个银行。因此，如果理财经理说客户已经把所有银行都放到本行的时候，管理者的反应应该是漏斗原理——90%客户的资金、放到单一银行的金融资产的可能性仅仅只有30%左右，其中10%可能是防守类型的存款或者货币类产品等等。

一般而言，国有行占据客户AUM总资产大约30%左右、股份制银行占据和管理客户AUM总资产大约40~50%左右、招商银行占据和管理客户AUM总资产大约80%左右。不难理解，客户的资产分布在各个金融机构，而不会集中在某一个银行。

（三）员工资源评估标准-公式法

“员工主要分为三种，“自驱动型的好员工、佛系躺平懒员工、摇摆不定的左右派”。为了避免在开门红期间出现自驱动型的老员工“不尽力”、佛系躺平员工“不努力”、摇摆不定的左右派“使反力”。分支行管理层必须就员工资源进行评估，即做一套员工KYC档案。

评估标准主要是：

（1）三大类型员工进行归类和标签管理；

（2）就自驱动型的好员工所有资源进行评估，采取80%的可信区间。就佛系躺平员工愿意交出资源进行评估，采取50%的可信区间。就左右派员工进行评估，采取20~30%的可信区间；

（3）就新入职员工、柜员及其他岗位员工的客户资源进行评估，采取10%~20%的可信区间。

比如 ：

2023年开门红期间，理财经理张某，被分配的存款任务大约是2000万、保险销售折比大约是300万。张某在2023年开门红期间全面完成任务，那么他自然被标注为“自驱动型的好员工”。2024年开门红期间，他将可能带队进行PK，行里也鼓励去年整个开门红期间当中给予奖励、提升等一些列良性的考核！但是，客户经理王某在2023年开门红期间号称“必须全面完成任务！”经过观察和业绩统计发现，其在2021年、22年、23年三年期间，都是“雷声大雨点小”，并且到处宣传“存款无效论”“基金有风险”“保险纯坑客户”等一些系列非健康言论，那么他就属于被标签到“摇摆不定的左右派”里面，典型的“光说不练还起到反作用”。

那么2024年再次冲击开门红，该支行存款任务大约是新增2.2亿、保险折比销售900万。假设张某的任务依旧是2000万、300万，那么乘以80%的权重，即1600万的存款和240万的保险就是预估能够完成的。而王某的任务依旧是1000万、100万，那么乘以20%，即200万、20万就是合理的估算区间。剩下的任务，支行还需要完成1.98亿的存款和500万的保险，就是需要补齐的任务区间。不同之处是给员工贴上了管理标签和安排了任务的权重！而过往的开门红当中，采用了笃信员工能够全面完成任务的“错误判断”，导致任务完不成还没有办法。

总结一下就是，，其中，y是业绩预估值，w是权重，可以是100%、80%、60%、30%、20%等等，x是员工任务。我们区别于以往开门红传统下达任务的方法，安排了相关权重，那么就从根本上杜绝了去年完不成任务的员工，在2024年的任务当中领取一样的任务而继续不完成，以此形成的代价需要自己承担。

（四）产品经理制度的建设标准-“三大标准、五大职能”

产品经理制度的建设标准有三：

（1）产品经理人，在产品销售领域具备“专业水平遥遥领先”；

（2）产品经理人，在单位工作时长超过五年，并且影响力正面且较大；

（3）产品经理人，在执行力方面，必须是“自驱动型的好员工”。不难看出，产品经理人是属于“既红又专”的员工。

产品经理制度建设之后做什么呢？（1）通报业绩和督导业绩；（2）领先完成业绩；（3）做好总行、分行产品发行推动工作和培训工作；（4）协助其他同事做好陪访工作；（5）总行发行基金亏损后的处理，分支行备用基金池的建设及客户投诉处理。

比如：

某家银行的理财经理是从券商转型来到银行的，专业性较为领先，对宏观经济、策略分析、行业研究、板块热点、公募评价、私募评级等有一套自有观点。该理财经理的招聘引入，基本上具备了“专业遥遥领先”、“自驱动型的好员工”。但是，他需要在银行沉寂五年左右的适应期，贸然采用和提拔，会导致银行客群的风险评级与其个人风格不符、他个人对存款和保险等考核的理解不够渗透等。但是培养三到五年左右，随着该同事的成熟、稳重对银行客群的理解充分，必将是产品经理的不二之选。2013年入行成为贵宾理财，到2018年左右该理财经理成为“兼职产品经理”，负责推动自贸区支行信托、基金、结构化理财产品的培训、通报、总结，这个工作在某种程度上取代了行长直接督导。优势在于，专业影响力，做到“领头羊”。另外，容易将严肃的考核抵触情绪进行转移，换句话说，不良的抵触情绪会由行长转移到产品经理身上一部分。

（五）资金资源使用标准- “集中、跟得上，要得来，发得下去，兑得及时”

首先，资金资源集中精力办大事。省分支行的资源要进行集中调度，采取“集中精力办大事”的策略，不能“雨露均沾”、“浅尝辄止”。这里需要强调的是，客户新增、AUM、存款和中收等核心指标应该投入大量资金和人力，相反功能类的辅助指标的资金和人力应该酌情考虑。

【案例】

某家银行，开门红期间费用仅仅只有50万，大约25个网点，平均在网点里面仅仅只有不到2万的费用，平均在5个月里面，仅仅只有不到4000元？！没错，还不如理财经理的工资高。试问，做什么？手机银行、网银、基金定投、存款、保险、都要攻坚，那么平均在每个产品里面费用甚至达不到500元。个人金融部领导问，“我们为什么一直开门红就起不来？”答：“是不是，注意力不集中或者火力不集中导致的呢？”

其次，要预估产能向其他渠道“借力”。开门红期间很需要的就是“及时的资金”，总行省行审批资金速度，远远无法解决支行一线快速提升客户资源导致的种种资金需求。所以，开门红期间的报销和费用必须，“跟得上，要得来，发得下去，兑得及时”，不能拖一刻都不能拖。支行要专人负责该后勤工作与分行对接，原则上不用理财经理进行兼职，确保资金资源问题不能掣肘整体战略布局。若干年以来的开门红，股份制银行和城商行经常会出现资金紧张客户积分拖欠，导致大量的投诉甚至“开门红”变成了“开门空”。

再次，千万杜绝“好高骛远”不接地气！开门红期间兑付客户洗车券、停车票、电影票、加油卡、月饼、蟹券、海鲜卡等等这些“小”东西，从总行省行角度看，资金似乎不是问题，甚至觉得一线网点和理财经理“小题大做”！但是，往往通过总行下发到省分行，继续下发的过程，由于没有“一捅到底”的考核机制和“一线优先、服务优先”的经营理念，会导致礼品、资金需要层层审批，并且发票、客户信息、产品统计后确认后才报销。比如，客户停车券、洗车券等报销，总不能审批下来发票单给客户处理停车费吧？也不能说，每次都让理财经理垫付吧？那么诸多总行、省行领导和管理层，认为该事情极其细微，可是“千里之堤毁于蚁穴”。类似于，一线指战员在战斗，你作为总指挥要求，战斗人员领不到枪支弹药，但是战斗人员伤亡后你来补贴！而一线指战员，需要的是“兵马未动、粮草先行”。总行担心的是，业务产生不了，资源都被使用耗尽的问题，原则上是考核和部门协同出现的问题。所以说，明年、后年、2025年还得开门红，这个问题不解决，迟早还是一个问题。

【案例】

某股份制银行XX分行，若干年前仅仅是普通支行。分行零售部领导更换以后，统筹协调资金资源和各部门联动，确保一线员工手头有“灵便资金”，解决客户满意度的小问题。类似于，停车券、洗车票、家政服务、洗鞋等服务，一线员工随手解决不隔夜。三年后，该分行成为总行标杆，零售部领导选调深圳分行任职后总行高管。该类型股份制银行在制度和细节处理具有实际操作性，管理层完全懂得来自于一线基层的疾苦，所以才可以这么成功。

2024年的开门红与往年的开门红既有相同又有迥异。相同的是，很多的考核指标！不同的是市场环境、客户的风险承受能力，客户的信心特征和舆情。

由于篇幅问题：3、开门红内部核心指标及其完成标准4、外部客户资源的梳理及其储备标准5、开门红启动后业绩冲刺和调度标准等内容体现在（ 下篇）中，更多精彩内容，欢迎订阅环球银行期刊。（点击左下角阅读原文，进入环球银行官方微店）

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