有关战略执行的观点在国内的实践也不少，

如企业资源规划、

流程再造、

企业核心能力

等

,

还有最近两年在国内渐近普及的平衡记分卡，其共同之处就是告诉我们战略的执行必须

有为“价值链”

服务的内容并对其起到积极的支撑作用。

具体到人力资源管理，涉及到组织

架构与岗位职责体系、薪酬体系、人员的选育用留评

,

还有企业文化等内容。

一、对企业文化建设的看法：能为战略执行输送价值观认可程度较高的员工。

企业文化通常是公司过去的理念沉淀、现在的行为准则、未来的继承内容

,

因此企业文

化对战略的执行有一定的影响，特别是其核心内容

:

价值观

.

某一战略执行，具体到某一员工

可能是一个任务

,

而员工从心底里认为这一任务需要付出的行为和自已意识深处的价值判断

存在茅盾时

,

战略的执行便会打一次折扣。对人力资源管理而言，宣传并引导员工认可公司

价值观、

建设并维护一种良好的企业文化，

便成为其主要内容之一了。

首先是在人才选拔阶

段，确保选拔出同公司价值观念一致的人才，至少保证

80%

的员工一致

;

其次是新员工入职

培训。

当然公司前辈们的言传身教、

全体员工大会等都是有关企业文化宣传和引导的有效方

式。因此

,

当高层管理即使制订了很好的战略，而中层管理、基层员工不能“正确的做事”，

有必要首先想一想公司是不是在价值观方面出现了分歧

;

反之

,

良好的企业文化及其推行体系

将为公司战略的执行解放思想包袱

,

扫清前进障碍。

二、对组织机构与岗位职责体系设计的看法

:

能为战略执行提供与之匹配的组织职能建

议。

公司组织结构的调整已不再是一成不变的事，

三至五年一变的情况已是过去式了，

在公

司快速发展和扩张期

,

有时一年一变、两变甚至三变

,

大的方面有公司治理模式的调整、部门

的设立或变更

,

小的方面有岗位的增减、人员的变动引起的职责调配等

,

这此都离不开组织职