为了帮助你全面了解自己的组织现状，从而为组织架构设计提供系统而准确的输入，建议你用我们咨询团队借鉴西方理论并在中国实践中验证过的“五力模型”进行组织诊断（见表1）。

表1：组织诊断工具：五力模型

“五力”是指企业组织的以下5 个关键要素：

• 战略与商业模式：主要判断自己公司的战略方向、路径和商业模式是否清晰、可行；

• 企业文化与领导力：主要判断自己公司核心理念的践行效果以及管理者的领导力水平；

• 流程与组织：主要判断企业的业务和组织运作效率；

• 人才配置：主要判断人才瓶颈、人岗匹配以及人才梯队建设状况；

• 考核激励：主要判断自己公司的目标和绩效管理、员工工作动力和人才流动状况。

这5个要素必须做到协调一致，不能出现明显的软肋。

下面是我们为一家客户做过的组织诊断案例（见表2）。

组织诊断案例

组织诊断案例

组织诊断案例

在组织诊断的基础上，对照自己公司的目标和战略要求，分析两者之间的差距，就可以提炼出组织架构设计的方向、思路和目标。

我们以一家设计公司的案例来说明具体的设计过程。

该设计公司的战略目标是：依托新的平台，通过兼并整合等方式，快速扩张，全面覆盖市场，逐步建设公司品牌知名度。

该设计公司的业务模式是：采用多专业整合的“一站式综合解决方案”业务模式，为客户提供一站式、多专业融合的综合设计解决方案，并为设计方案的深化工作和最终的工程实施奠定良好基础。公司的业务模式可概括为“P-A-L-M”模式，P 即规划设计，A 即建筑设计，L 即景观设计，M 即深化实施。

从上面描述的战略目标和业务模式来看，该设计公司走的是“商业化设计公司”的规模化发展道路，致力于将自身打造成一个真正的知识型、服务型综合解决方案提供商。这种经营业务模式符合国际标杆企业的发展趋势，即“客户价值导向的规模化+ 专业化路线”。

基于上述分析，该设计公司组织设计的方向和目标确定为：

• 以快速响应和灵活应变为出发点，构建以客户为中心的“区域公司（前台）、业务线（中台）和职能线（后台）”的平台化组织模式。

• 与公司的总体战略目标/ 发展要求保持一致。

• 理清组织体系的内部运作关系，增进相关人员的理解认识。

• 增强组织体系的可操作性，促进组织体系快速落地。

• 在人员能力允许和风险可控的范围内，尽量使组织体系敏捷高效。

尽管组织设计的方向和目标各异，但都有一个根本的目标，即必须以增强组织为客户创造价值的核心能力为出发点。一般而言，可以从公司的商业模式、战略导向和行业特征等三个方面提炼出一家公司的核心能力。

我们服务过的一家餐饮企业的客户价值主张是“好吃、有趣”，选择走加盟连锁的发展模式，未来三年希望实现600 家的开店目标。根据这家公司的行业特征，我们就可以提炼出这家公司的九大核心组织能力（见图2）：

图2：某餐饮公司的核心组织能力

在详细设计组织架构之前，需要先做好顶层框架的设计，基于公司的战略、商业模式和组织设计目标，系统思考公司的功能架构。通过这个功能架构，明确公司正常运作究竟需要具备哪些功能板块？各个功能板块的定位和作用是什么？哪些功能板块是组织运作中的关键要点？

虽然不同公司的具体功能架构差异较大，但核心功能基本上就是市场营销、产品开发和供应链（或运营服务）三个方面。

下面是我们帮助一家医疗器械公司梳理的组织功能架构（见图3）：

图3：某医疗器械公司的功能架构

该功能架构是一种“拧麻花”式的框架结构，包含了MU（市场单元）、BU（业务单元）和FU（职能单元）等三大功能板块。其中：

- MU 按区域或客户群划分，针对特定的竞争对手争夺市场；

- BU 按技术平台或产品线划分，提高产品竞争力和交付效率；

- FU 是围绕不同能力构建的赋能和使能平台，为市场单元和业务单元提供支持和服务（在各业务单元没有组建完成之前，还承担着孵化功能）。

有了这样一个功能框架，接下来就可以具体设计公司的组织架构了。

组织架构的具体设计过程，是一个将功能架构部门化，并明确部门之间分工和配合关系的过程。在这个过程中，你需要把握以下三项基本原则：

1. 架构对应原则

组织架构尽量和功能架构相对应，特别是关键功能要做到一一对应。这样做的好处是可以确保公司的顶层设计落到实处，让公司的全部功能都有相应的部门承载，不会出现遗漏。

2. 责权对等原则

组织架构设计的过程，既是一个责任分配的过程，又是一个权力分布的过程。一个部门的责任和权力要基本对等，否则这个部门最终无法承载相应的组织功能。

3. 精简高效原则

在保证公司功能落地的前提下，部门设置要尽量精简，方能保证高效。每一个部门都希望做出成绩，让领导看见自己部门的价值。每多一个部门，就多了一个争取内部资源支持和相互博弈的力量。

因此，对于某些非关键性功能（如后台功能、某些正在发育的功能等），当承载该项功能的部门人员规模较小时，建议不要设置专门的部门。通过岗位的设置，完全可以实现该项功能的落地。

下面是我们为某餐饮集团设计的平台化组织架构（见图4）：

图4：某餐饮集团平台化的组织架构

设计好组织架构之后，接下来还需要明确中高层管理职位设置以及这些职位的具体分工。当部门负责人能力不足时，可以不设置正职，只设置主持工作的副职。

待其能力提升到人岗基本匹配时，再设置部门正职。为提高组织运作效率，中高层管理职位中可设置一定比例的副职和兼职，具体原则如下：

• 分管业务规模较大，需要副职分担部分业务/ 管理工作；

• 分管业务类别的内部差异性较大，某些业务/ 管理需要专人负责；

• 正职任职人员能力存在明显弱项，需要设置副职来弥补；

• 出于培养后备人才的考虑。

2. 当具备下列一个或多个条件时，可考虑采取兼职方式（原则上不超过1 个）。

• 减少沟通环节，方便组织运作；

• 任职人员能力较强，可以最大限度地发挥组织的人力资本效能；

• 分管业务工作饱和度不足，可以兼任相近的岗位，提高资源配置效率；

• 办公地点位于同一区域，可以便捷兼管相关的业务。

下面是某设计公司的中高层管理职位设置（见图5）：

图5：某设计公司的中高层管理职位设置返回搜狐，查看更多