1.1.零担市场规模超万亿，预计仍将保持稳健增长

公路运输是我国货物运输的中流砥柱，运量占比超 70%，增速与 GDP 相关性强：自改革开放 以来，中国运输行业伴随国民经济的增长，成为国家基础性、战略性的产业，是社会经济发 展的强有力制成和保障。随着公路基础建设的完善，自 1984 年以来，公路货运量持续增长 的同时占比始终保持在 70%以上，根据国家统计局，2022 年公路货运量达到 371.2 亿吨，在 增速上与 GDP 增长呈现出高度的相关性。未来随着我国经济持续增长，预计公路货运行业将 继续保持主导地位，稳步增长。

根据货物运输重量，公路货运市场可分为快递、零担、整车：公路运输行业根据货物的单票 重量一般可细分为快递、零担及整车三个细分市场。零担及整车运送的是货物，而快递主要 运送的则是包裹。从重量上划分，快递包裹通常重量小于 10KG；零担通常重量处于 10-3000KG 之间，运输小货物或者多批货物组成的大件包裹，以 500KG 为界限又可细分为小票零担和大 票零；整车通常指 3000KG 以上，以整车专门运送一票货物。从客户群体上分析，快递主要 面向 C 端用户，大部分是电商件；零担则兼顾 B 端和 C 端客户，为商户、制造商、分销商及 零售商提供灵活运输服务，同时为大件电商提供服务；整车主要面向 B 端，主要为制造商及 分销商提供运输服务。

2022 年中国零担运输市场规模达 1.74 万亿元，市场集中度低：根据国家邮政局、艾瑞咨询 及公司招股书，1）快递行业市场规模相对最小但标准化及集中度较高，2021 年快递市场规 模为 1.03 万亿元，集中度 CR8 为 80.5%（业务量计）；2）零担行业整体较为分散，据艾瑞咨 询测算，预计 2022 年零担市场规模为 1.74 万亿元，2021 年集中度 CR10 为 5.73%（收入计）， 处于市场整合过程中，零担属于腰部市场，行业零散，整合空间大，其次需要拼货，网络效 应更突出，优化空间大；3）整车行业市场规模最大却极为分散，根据艾瑞咨询测算，预计 2020 年整车市场规模为 2.5 万亿元，集中度 CR6 约为 0.01%（业务量计），仍处于初级阶段。 受益需求增长及自身灵活运输特性，预计零担市场仍将保持稳健增长：据国家邮政局、招股 说明书数据，2016-2021 年间，快递行业保持相对高速增长，复合年均增长率为 16.53%；零 担行业呈现正向稳定增长态势，复合年均增长率为 5.08%；整车行业保持相对稳定，复合年 均增长率为 1.89%。在产业互联网提高效率、国内经济大循环促进消费的良性互动中，中国 零担市场的价值开始凸显，零担运输采用灵活的运输方式，能够运输重量通常在 10 公斤至 3 吨之间。目前中国已经成为全球最大的零担市场，根据艾瑞咨询预测，市场发展有望实现结 构性提速，2021 年至 2025 年复合年均增长率达到 4.59%。

1.2.零担市场集中度尚低，行业有望进入加速整合期

中国零担行业集中度低：目前，中国零担行业企业数量众多，平均规模较小，行业集中度处 在较低水平，有 12 家全网快运、超 10 万家中小型专线、区域货运运营商参与其中。据运联 传媒数据，2021 年 CR5、CR10（收入口径，下同）仅为 4.03%和 5.73%。 头部企业增速高，收入占比不断提升：在行业竞争格局变化方面，2015-2021 年中国零担行 业 CR5、CR10 的收入 CAGR 分别为 19.39%和 20.45%，TOP1-5 的企业在 TOP30 中的收入占比大 幅提升，从 2015 年 55.34%提升至 59.69%，而 TOP11-30 的企业则出现了下降，头部企业的 竞争优势明显，增长潜力巨大。得益于网络覆盖程度、数字化水平、运营及服务模式差异， 具有网络和规模优势的大型零担货运企业的市场份额占比不断提升，而属于中小型的专线和 区域型零担市场占比出现明显下降。

中国正处于零担行业整合期：改革开放以来，由于国有体制下流通业的滞后，催生了专业性 批发市场的繁荣，作为与批发业的配套项目，专线货运企业依托着批发市场成长壮大，造成 目前零担行业个体规模小而数量多的现状。近几年，随着专业性的全国零担快运企业网络的 健全，企业产品线的丰富，以及快递行业巨头切入零担市场，行业集中度开始逐渐上升。中 国零担货运行业目前正处于整合期向成熟期过渡的阶段，预计未来行业的集中度将会持续上 升。据艾瑞咨询统计，中国零担集中度相较于发达市场美国仍存在差距，美国 CR10 由 1978 年的 30%提升至 72.5%，预计中国零担 CR10 将在 10 年内由 2020 年的 4.6%提升至 34.4%。

零担行业中头部企业以全网模式为主，同时存在大量小型区域及专线公司：零担快运企业按 照网络覆盖情况可以分为全网型和区域/专线，其中全网型的运营方式又包含直营与加盟。 据运联传媒统计，2021 年 TOP30 的企业中，直营网收入占比 51.9%，共有 5 家企业；加盟网 收入占比 27.5%，共有 5 家企业；专线及区域型收入占比 20.6%，共有 20 家企业。收入规模 来看，零担行业头部主要为全网型企业，同时全国各地存在大量小型区域及专线公司。

全网快运准入壁垒高，服务优势明显：全网型网络，以辐射式的网络模式通过设立网点和分 拨中心覆盖全国大部分地区，因其出色的网络覆盖率主要以跨省长途为主，前期需要大量的 资本和时间投入，存在较高的准入壁垒。专线一般无需分拨，点点直达，区域网企业的运作 模式相比专线会多一次中转的环节，但比全网型企业会少 1-2 次中转，二者整体运距较短， 时效性及可靠性难以保证，准入壁垒低，企业数量多而散。

全网快运单一货源依赖度低，与区域/专线相比单票货物重量低：在货物来源上，专线和区 域网主要依赖当地的工业园区和批发市场，单票货物重量较大；全网零担快运网络的货物来 源具有多样性，对单一货源的依赖度较低，相应单票货物重量低。

网络效应助力全网快运收获成本优势：在货物揽收方面，全网快运通过末端网点进行货物的 揽收和派送；专线的找货和配载一般都由老板独立完成。在运输方面，全网快运通过分拨中 心进行连接，有效提高线路的整体运输效率，具备线路拉直和拉通更多线路的基础条件；专 线点点直达决定了其运输缺乏灵活性，对于车辆整体空间载重的利用率不高。在成本方面， 专线成本结构简单导致可优化环节较少，短期在部分线路可能存在一定程度上的价格优势； 全网快运凭借优秀的网络覆盖率和服务质量形成规模效应，分拨中心的提升和网络的优化有 效降低中转次数，使得全链条成本项减少，单票提派成本与干线成本也明显下降。

全网快运较区域/专线已具备部分价格优势，未来市场份额有望逐步提升：1）在低重量段， 全网快运的网络、规模效应使得其成本相对于区域/专线较低，从而带来价格优势。根据公 司官网和快递窝的数据，以相同重量和大小的货物运输价格为例，在货重 100 千克中，全网 快运（如安能、百世、中通、顺丰、德邦）的平均价格为 262 元，较区域/专线（如迈泽、 秋收、信之达）的平均价格 380 元低 31%，优势明显。2）当货物重量段不断提升，全网快运 较区域/专线的网络及规模效应相对减弱。目前在 1 吨重量段中，全网快运的平均价格为 2325 元，区域/专线的平均价格为 183 元。但伴随全网快运企业在分拨中心、干线输运等路由环 节不断优化，货量提升下规模效应持续释放，全网快运较区域/专线的价格优势有望进一步 扩大，市场份额也有望逐步提升。

1.3.加盟市场模式相对灵活，行业竞争由规模转向服务

与直营模式相比，加盟更灵活，网络扩张更迅速：全网直营代表企业德邦快递和顺丰快运， 聚焦高端客户，时效稳定，品质稳定，理赔流程完善，同时价格相对较高，类似快递行业中 的顺丰。加盟代表企业有安能、壹米滴答、百世快运、中通快运、韵达快运、顺心捷达等， 作为零担市场里的主要参与者，深耕中低端，类似快递行业里的通达系，扩张速度快。 直营模式与加盟模式最主要的区别在于，在前端揽收与末端派送环节，加盟模式均由网点自 身承担相关成本，而直营模式直接承担全链路的成本。加盟模式能够通过轻资产模式实现快 速扩张的灵活性和优化的营运资金效率实现规模经济，但网点具有不稳定性，而直营模式需 要承担整个网络扩张的所以流动资金和固定资产投入的需求，资金投入要求较高。

加盟模式网络迅速扩张，货运量占比达到 69%：在市场份额方面，根据艾瑞咨询数据，2015 年直营模式货运量占比 70%，加盟模式货运量占比 30%，经过五年发展，加盟模式市场份额 提升显著，占比达到 69%。在增速上，加盟模式在 2015-2020 年货运量复合增长率达到 44.4%， 远高于直营模式 4.1%的增速。我们认为近年来加盟网络迅速扩张，一方面因为加盟模式自身 具备机动灵活性，网络扩张迅速，另一方面快运由于市场分散，且主要面向中小企业，送达 要求高于时效要求，加盟制企业服务能力和质量提升，强化了履约能力，因此加盟模式扩张 较快。

加盟产品存在同质化，行业竞争由规模转向服务：随着加盟零担模式的普及和发展，货运商 所提供的产品同质化现象逐渐显现，具体体现在：1）各产品所覆盖的公斤段基本重叠，包 括 70KG 以下的电商件、70KG-3T 的精准零担以及 3T 以上的超大件货物；2）标准化产品时效 差异不大，以朝阳至黄浦线路为例，大部分标准化产品时效均在 3-4 天。因此，行业竞争正 逐渐从规模竞争转向服务竞争，通过提供个性化的服务、高效的售后支持和良好的客户体验 来吸引和留住客户，从而赢得更多的客户和市场份额。

2.1.从专线整合到加盟扩张，成为全网加盟零担龙头

回顾公司过去 12 年的发展历程，共有 3 次重大战略抉择： （1）2010-2016 年，开创加盟制先河：在此期间公司聚焦零担快运，2012 年开创了货运合 作商平台模式，即“中心直营+网点加盟”的加盟制，由此快速扩张。2016 年超越德邦成为 中国零担市场最大的快运网络（按年货运总量计）； （2）2016-2019 年，进军快递领域、壮志未酬：公司试图寻找并开启第二曲线，2016 年完 成鼎晖领投的 1.5 亿美元 E 轮融资，同时宣布进军快递领域。同期通达系、百世等登陆资本 市场，公司在快递价格战中力不从心，据招股书数据，2018 年快递业务毛利为-12 亿元； （3）2019 年至今，战略转型谋求有质量的发展：公司于 2019 年年初战略退出亏损的快递业 务，重新聚焦零担快运，2021 年 11 月成为“港股快运第一股”，2022 年 9 月公司战略转型 以谋求有质量的发展。

公司通过货运合作商平台模式打造高度的网络效应。公司在业内开创货运合作商平台模式， ①从货运流向看，总部直接运营及控制所有关键的分拨和干线运输环节，货运合作商及代理 商负责自费投资并运营网点并提供支线服务、揽件及派送服务。②从资金流向看，揽货端加 盟商负责谈判全链路的服务价格，总部收入包括向揽货端加盟商收取的运输、增值、派送服 务收入。

公司网络建设齐全，目前拥有分拨中心 136 个、自营车队近万辆。①分拨中心：截至 2022 年底，公司拥有 30000 家货运合作商和代理商；136 个直营分拨中心，根据功能可以划分为 12 个核心中转枢纽（全国范围内直通）、43 个中转枢纽（省际互通）和 81 个其他分拨中心 （地区间互通），覆盖中国约 96%的县城和乡镇。②干线运输：截至 2022 年底，公司有自营 车队 10200 辆，其中包括 4000 辆干线高运力卡车和 6200 辆挂车；干线运输线路 2900 条， 实现区域间中转率的降低，并建立起全国性的干线运输网络。

2.2.受资本青睐助力发展，大钲资本为最大股东

公司管理层一致行动协议终止，大钲资本持股 24.6%成为最大股东。2022 年 9 月 30 日，公 司发布公告，表示管理层股东签订协议终止一致行动安排，不再就公司事务及管理采取一致 行动，且管理层股东不再为单一最大股东组别，此前管理层股东合计持股 27.73%。另外，Topaz 及 Advance Step 分别实益持有 1.86 亿股及 1 亿股，其中 Topaz 为 Advance Step 的全资附 属公司，而 Advance Step 由大钲资本全资拥有。因此，当前安能物流的最大股东为大钲资 本，持股比例为 24.60%。

2.3.货量规模稳步增长，2022 年业绩短期承压

安能货运量近年位于加盟模式首位：根据运联智库数据，安能自 2017 年至 2021 年货运总量 以约 8.8%的年均复合增长率增长，2020-2021 年居于加盟模式首位，2021 年货运量占全网快 运货运总量达 16.8%。

产品差异化匹配时效、价格需求，全面覆盖 0-10 吨公斤段：安能通过构建产品矩阵，为 B2B、 B2C 用户提供涵盖的货物重量广泛、不同时效和服务的产品，包括定时达、MiNi 电商系列（包 含 MiNi 电商小件与 MiNi 电商大件）、安心达、精准零担快运及普惠达。普惠达产品将安能 的最大公斤段提升至 10 吨，定时达产品的平均运送时长为 58.6 小时，行业标准为 65 至 72 小时之间。从安能的产品推出时间线能够看出，安能正在积极探索高公斤段和高端市场。

2022 年受疫情扰动需求，行业竞争及公司战略调整等因素影响，公司收入及利润短期承压： 2018-2021 年，随公司规模扩大，货运总量持续上升，公司营业收入保持高速增长，2021 年 实现营收 96.45 亿元，2018-2021 年 CAGR 为 15.9%。2018 年公司调整后净利润较低受快递业 务亏损所影响，2019 年退出快递业务经调整净利润回正，2020 年实现调整后净利润 6.54 亿 元，同比增长 212%，2019-2021 年经调整净利润连续为正。2022 年受疫情扰动需求、行业竞 争及公司战略调整等因素影响，公司收入及利润短期承压，营业收入为 93.35 亿元，同比下 滑 3%，经调整净利润为-2.18 亿元，同比下滑 153%。

2018-2020 年，由于网络扩张带来的规模经济效益以及企业运营效率提升，安能毛利率整体 呈上升趋势，同时由于 2019 年退出快递业务，零担业务表现良好，公司 2019 年起毛利率转 正。2018-2020年毛利率由-10.96%逐年增长至14.85%；调整后净利率由-30.23%增长至9.24%。 2021-2022 年毛利率、调整后净利率皆有所下降，主要原因为 1)行业竞争导致价格有所回落； 2）公司货量增长放缓，产能快速扩张下成本上行。

2018-2020 年公司一般及行政开支占营收比例持续下降，分别为 13.46%、11.84%、7.43%， 主要受到终止快递业务带来薪金及其他福利、业务营运开支减少影响；2021-2022 年，该比 例有所回升，主要原因为疫情影响与员工人数扩大导致薪金及其他福利增加。2018-2022 年 公司财务成本占营收比例分别为 1.80%，1.81%，1.14%，1.58%，1.29%；整体保持稳定。

3.1.2022 年 9 月公司战略转型，由“货量为王”转向精细化管理

安能早期发展过程中以“货量为王” 的战略规划推进末端布局，公司凭借加盟制的成本、 价格优势以及不断涌入的资本支持，持续扩大公司货运合作商数量、分拨中心数量以及车队 规模，公司货量规模保持较快增长，2020 年快运货量超千万吨。

2021-2022 年，外部市场环境发生变化，疫情影响及行业格局变化使得公司货量增长放缓， 同时公司规模快速扩张中隐含的部分问题逐渐显现。2022 年 9 月，安能成立战略委员会， 改变原先纯粹以货量和规模为导向的战略目标，确定了“以质量和利润支撑有效规模可持续 增长”的新战略方向，转向内部精耕细作提升经营管理能力，提供更好的品质服务与更有竞 争力的产品，同时降本增效，以此抵御内外部的风险与挑战。

3.2.管理架构扁平化，重塑定价改善加盟商生态

管理架构扁平化，优化组织效率。根据公司公告及公司官网，安能基于战略变化重塑组织架 构，重设营运区以取代原有省区制度，原有管理结构扁平化以优化组织效率，运营区负责人 主要通过内部竞聘上岗，对于一线市场更为贴近。营运区权责划分更为清晰，拥有更多自主 决策权，能够更为灵活地管理加盟商体系，为加盟商赋能。

重塑定价体系，优化加盟商生态，2022 年 H2 单位收入环比改善。“货量为王”的发展路径下， 公司主动让利加盟商以激励全网货量增长，但由于加盟商考核体系失衡，疫情及市场竞争进 一步放大了部分网点经营压力，公司存在网络生态良莠不齐，加盟商流失的情况。2022H2 新 战略实行后，公司针对定价和渠道做出改革：1）产品精细化定价，持续优化产品结构；2） 聚焦专业市场，网点分层赋能，开拓直客客户，提供定制化产品。2022 年 H1 单位收入为 766 元/吨，2022 年 H2 单位收入为 768 元/吨，较上半年有所改善，展望未来，我们认为随着公 司加盟商生态不断改善，末端服务能力有望增强，单位零担收入有望保持稳健增长。

3.3.路由规划调优，运输环节提质增效

资本开支提速，产能与货量增长不匹配下成本承压。2020 年以前公司干线运输以外包为主， 为了提升干线运输效率，降低运输成本，公司 2020-2022 年分别投入 7.8/11.2/2.4 亿元以 提升自有车队规模。公司自营车队数量由 2020 年的 4200 辆提升至 2022 年的 10200 辆。然 而疫情及行业竞争影响下，公司货运量增长放缓，2021-2022 年 H1 油价波动进一步提升成本 压力，2020-2022H1，单位干线运输+分拨中心成本由 472 元/吨提升至 514 元/吨。

路由规划调优，运输环节提质增效，2022 年 H2 单位成本环比改善。安能在新战略中通过升 级运营体系来实现成本端的优化：1）路由规划调优，归集枢纽货量，提升直发比例；2）重 建车队管理体系，处理冗余车辆，提升车辆使用率；3）优化分拨布局，扩大枢纽分拨承载， 裁撤冗余分拨，提高人场效率。通过运输环节的提质增效，公司 2022 年 H2 单位成本环比改 善，单位干线运输成本下滑 12 元/吨，单位分拨中心成本下滑 18 元/吨。展望未来，随着安 能货量持续增长，规模经济效应释放及线路拉直下成本仍有优化空间，运输成本有望改善。

3.4.战略调整毛利初步修复，服务升级成长空间可期

战略调整成效初显，降本增效下 2022 年 H2 毛利初步修复。通过对公司的管理架构、价格渠 道、网络生态和运营体系进行升级优化，取得了以下明显成效：1）组织架构透明化，内部 沟通和决策流程更加高效；2）价格体系更新至 4.0，更精确的定价和更灵活的定价策略，有 助于提升业务收入与市场份额；3）总部与网点赋能，改善网络生态环境，提高车线效率、 车队使用率和分拨入场效率，运营效率提升，运营成本降低。可见公司的新战略正在初显成 效，降本增效的目标逐渐实现，单位零担毛利由 2022 年 H1 的 50 元/吨提升至 2022 年 H2 的 61 元/吨，毛利率由 7%提升至 8%，毛利实现初步修复。“

客服体系优化，加盟商生态改善，有望实现长期成长。安能在新战略中对服务体系进行升级 优化，在零担行业中提升竞争力：1）优化客服体系，提升客户满意度，未来有望打造一流 客服组织，增强客户对公司依赖程度；2）聚焦重点区域，稳步提升全网时效兑现率与妥投 率，缩短运单全程时长；3）提高服务品质，改善破损、遗失情况。此外，公司自今年 6 月 起取消包仓政策，同时对网点实施 0.1 元/KG 的增量货量激励，加盟商生态有望改善，服务 提升下公司议价能力有望提升，实现长期成长。

4.1.网络优势：安能网络规模保持领先，持续投入枢纽及车队助力成本下行

安能在分拨中心数量、干线车辆、网点数等网络规模指标方面均保持市场领先：2021 年，安 能物流分拨中心数量为 162，超过德邦与中通；干线数为 3100，仅次于中通（3700），超过 顺丰、德邦、壹米滴答；干线车辆共 8600 量，远超壹米滴答、中通，较顺丰、德邦仍有一 定差距；安能物流分拨中心面积达 222 万平方米；乡镇覆盖率达 96%，仅次于顺丰（97.5%）。

安能末端网点流失率低，更注重精细化管理：近三年，安能网点的日均货运量保持相对稳定， 当网点的货运重量超过其所能承受的最经济水平时，总部会将该网点进行拆分，所以在日均 货运量上安能总体低于尚未拆分的百世和中通。得益于安能给网点带来的高利润率，安能加 盟网点流失率为 0.28%，而末端网点的稳定直接关系到公司的服务质量。

4.2.模式创新：从安能模式到定价 4.0，安能具备持续变革优化基因

2012 年创建零担加盟模式，公司具备变革基因：2012 年，成立仅两年的安能积极推出货运 合作商平台模式，即“中心直营+网点加盟+最后一公里加盟”，吸引大量区域货运运营商以 货运合作商及代理商的身份加入。面对不断变化的商业环境，公司积极变革，例如在疫情下 仍保持高速增长，积极拓展自身网点用户数，完善网络覆盖；推出定时达、安心达等个性化 产品和服务。商业模式、产品矩阵、定价机制等维度观察，安能具备变革基因。 安能定价策略不断提升，解决原有痛点：2020 年安能推出“定价 2.0”，改变了以往网点单 独申请政策的特殊性和复杂性，使所有网点普遍都能够稳定享有固定的价格优惠政策，促进 了全网货量的整体提升。2021 年安能推出定价 3.0 机制，为解决因定价 2.0 存在的同区不同 网点包仓费不同，导致同区网点出发货物实际费用的不同的问题。2023 年安能价格机制重塑， 产品定价进一步细化，重量段划分更为精准，并由分拨到分拨定价，进一步提升了产品综合 竞争力。

4.3.科技赋能：全链路数字化运营和智能化决策能力

安能具备完整的全链路数字化能力，二线快运数字化能力不足：从整体上看，一线快运企业 的数字化水平都比较高，大部分企业在不同业务场景下都有相应的系统。具体来看，安能在 全链路数字化能力上处于暂时领先地位，针对不同场景开发了相应的系统匹配需求，软件的 兼容性和专业性方面具有优势。为量化企业的数字化能力，采用企业软件著作权作为评价标 准，可以明显看出，一线快运企业在雄厚的资金实力和社会资源支持下，数字化水平上远远 领先二线快运企业。

全链路数字化运营和智能化决策构筑安能科技护城河：通过将 AI、大数据、物联网、云计算 等新技术与十多年间积累的货量规模和运营数据的管理经验相结合，安能自主研发了 48 套 用于推动科技创新和运营结合的 IT 系统，全面覆盖销售、运营、服务和决策等经营单元， 从局部优化走向全局优化，实现基于闭环管理的运行效率和成本的平衡最优解。

数字化运营、线路拉直带动转运次数逐年降低：干线运输管理系统 TMS 能够根据货源结构与 车体形态，做车辆调度与路由规划，实现行车线路的经停与货源的高度匹配，进而达到时效 和成本的最优化；通过大数据和人工智能算法，能够预测所需的干线运力及监控卡车利用率。 受益于内部数据系统，安能的平均转运次数由 2018 年的 1.52 次下降至 2020 年的 1.38 次； 运输次数于2018H1至2020H1期间下降10%，双边线路占比于2019Q4至2020Q2期间增加3.4%， 运输效率大幅提升。

4.4.精细管理：公司管理层深耕零担，立足基层做出精细化管理

安能物流管理层深耕行业多年：根据公司公告，公司管理层均具备超过 10 年物流领域从业 经验，秦兴华负责集团整体战略规划、组织发展及负责业务运营，于物流业拥有逾 25 年经 验。金云于 2012 年 2 月加入本集团，此后一直在本公司一家主要附属公司安能聚创供应链 管理(深圳)有限公司任职，现时担任总经理，现为执行董事兼首席增长官。林迪生为公司首 席财务官，于金融行业拥有丰富经验，加入安能前任职于菜鸟智能物流网络（香港）有限公 司，担任投资总监。

立足前线司机车队，做出全方位精细化管理：高效甩挂管理方面，安能优化车型选配，如用 4X2 小甩挂牵引车配套 13.75 厢式车取代原先 9.6 米厢式货车，将运力成本降低 30-40%；司 机管理方面，安能物流同时设置“时效线路”和“成本线路”，针对不同线路考核不同内容， 机制更加合理，同时打破司机管油耗的传统，使司机更加专注于驾驶技能提升；员工福利方 面，为司机提供宿舍、为有家庭的司机提供“夫妻房”、解决配偶工作问题，增强司机归属 感，有效减少司机流动率；车队管理方面，依靠车队长的人为管理模式将逐步退出平台，建 立数字化车队监管平台提升运输能效。

（本文仅供参考，不代表我们的任何投资建议。如需使用相关信息，请参阅报告原文。）