诚如前文所言，第三层次需求受文化、观念等影响，这也是为什么同样属于发达国家且都存在入学测试制度的日本和美国，前者中小学课外辅导行业发达而后者对该行业的需求小很多。因此对于属于第三层次需求的培训业，只要能敢于去“创造”别人尚未发掘的需求，就能成为该细分领域的领航者。

我们现在所看到的教育行业老大们其实都是有意或无意地通过改变社会人群想法观念“创造”或者扩大了培训业的需求，而他们所使用的影响观念“工具”就是上篇文章所提到过的“逻辑”与“实证”。

把握话语权将需求引向自己擅长产品

我们常常认为教育培训机构是顺应了市场的需求而发展起来的，但真实情况却恰恰相反。“创造”出了需求的公司机构实际上把握住了行业趋势的话语权，利用信息不对称性，将培训需求导向自己擅长提供的产品。

例如，学而思成功地营销了“培优”概念，彻底颠覆了人们以往所认为的优生不需要培训的观念，让成绩优秀的学生也来上补习班。而从奥数起家的学而思最擅长的便是讲解难度较高的课程，即使是中学课程的教材也充斥着大量超越了中高考难度的竞赛题，这恰好又能满足成绩优秀学生的口味。

再如，学大设计的个性化培训概念便是大家现在普遍接受的“N对1”方案，不断向学员和家长强调定制服务的重要性，强化学管顾问的作用，弱化教师的影响。而一对一课程最大的特点本身就是难以量产高素质教师。

还如新东方的高考课程，会不断宣扬应试技巧方法的重要性以及激情励志激发兴趣对于考生的积极作用，而这两方面正是新东方最擅长的大班课程所能提供的。

如何避免被创造的需求被瓜分？

看到这里，可能有读者会产生疑问了，这些教育培训机构老大们所“创造”的需求和开拓的市场都是“非特异性”的，换言之，就是其他机构也可以踩着这些大佬们的肩膀沿着被开发出来的道路分一杯羹。自己辛苦开创的基业却被人轻而易举窃取当然不是这些培训业开拓者所愿意看到。

摆在他们面前去避免上述状况的方法只有两个，要么以最快的速度进行布局和扩张，要么借助已经掌握的话语权强行将该细分领域与自己机构“特异性”挂钩起来。

学大采用的方法：

学大在起始阶段选择了前者，但显然他低估了当今社会信息流动的速度，大批的模仿者迅速崛起。于是学大不得不重视后一种方案，并成功推出了“提分快，到学大”这样简单易记的营销口号。虽然这个口号很快也被模仿了，但消费群体更容易接受先入为主的观念，谁先提出来了，谁就占有优势

学而思采用的方法：

相比之下，学而思考虑得更周到一些，从一开始就在学员和家长中建立“学奥数，到学而思”的观念，当初中发展起来后，就开始迅速转化为“学理科，到学而思”。

这些成功推广的口号都有如下的特点：品牌挂钩、简单易记、合情合理。前两点不用我解释了，最后一点往往是很多培训机构做不到的。

学而思极具战略高度的品牌营销方式令人敬佩。虽然他将业务领域已经推广到了中学除了史地政外的所有科目，但并不盲目地扩张为“学全科，到学而思”，这反而增长了学而思营销口号的可信度。甚至在学而思的营销中，会非常“大气”地向家长和学员推介学英语就去新东方。这种合情合理的营销口号，会强化“学理科，到学而思”的观念，挤压其他机构的空间。同时众所周知的是，理科包含了“数、理、化、生”四门课程，而英语只有一门课程，这样的营销绝对不会使学而思在与新东方的竞争中吃亏，而且还有可能抓住时机在理科课程的掩护下悄悄拿下英语课程的市场。

如何将口号彻底植入消费者脑中？

将营销口号彻底植入消费者大脑中，仅上述的方法还不够，还需要进行全方位、重复化、统一性的宣导。这一点上学大等一对一培训机构和学而思等注重网络营销的机构都做得不错。

再以学而思为例，如果你去询问每一个学而思的学员和家长关于该机构的情况，他们都会整齐划一地告诉你，学而思的教材不错、老师的学历很高。事实上没有几个家长真正研究过学而思的教材，也没有几个家长能了解所有教师的学历，只是学而思的论坛、教师、客服、教辅资料都会这样跟学员和家长宣导，听多了也就深信不疑了。

反观新东方的优能中学，在这一方面远不如其他同行，既没有长期推广的简单易记的口号，也没有统一口径的概念营销。如果你去询问优能中学的学员和家长关于该机构的情况，要么五花八门各说各话，要么还停留在新东方留学培训的印象上。（这也是我为什么在之前的文章中都没有去谈及优能中学的原因，因为它还没有形成完善的模式，主要依靠新东方大品牌的影响力和相对靠谱的师资做大起来。此处先不细讲，带到后系列分析。）

营销口号如果能实事求是，那么这样的商业策略行为倒也无可厚非。但在如今教育培训业的激烈竞争压力下，能做到不虚假宣传的机构少之又少。看到这里，读者又会有个疑问，上文提到有效的营销需要做到合情合理才能让人信服，那么培训机构的虚假宣传又是如何让消费者相信的呢。

机构间的不同模式，决定了机构的营销定位方向

学而思模式：一般学而思新分校建立的时候，学而思总部不允许新学校开设初二年级和初二以上年级的课程，并根据当地情况重点做初一年级，甚至是四、五年级的课程。低年级的课程刚需程度自然没有高考年级强，招生人数和营收也很有限。一个学而思新分校的第一年往往只有百万级的营收规模，这常常遭到当地本土机构和其他大型机构的鄙视和嘲笑，并认为它没有胆量也没有能力去做高中课程。而这却正是学而思扩张模式的厉害之处。真正强悍的公司是能抵挡住短期利益诱惑的公司。例如，新分校第一年把所有的资源和优质师资都投放到初一年级，并全力做好续班服务，让口碑在该地区这个年级的学员和家长中传播。经过一年的努力，本身初一的学生会对学而思产生高度的认可。他们不会像高三的学生那样，一年后就离开了中学体系而是继续上初二的课程。这样，学而思通过续班体系顺势开设初二的课程，并让这波成熟的教师继续跟随着学员教授初二的课程。由于这波学员已经对学而思有熟悉有了解，学而思不需要再为这波学生投入营销资源了。它又重新把精力和资源放入新的初一年级，并培养新的教师担任新初一课程的教师。只要师资力量还算靠谱，口碑能顺利传播开来，新初二的学生将会是原来初一学生的两倍，新初一的学生也会是原来初一学生的两倍。这样学而思第二年在没有进行更多的资源投入的情况下，业绩轻松翻4倍，增长率高达300%。学而思的扩张模式初期看来很谨慎，规模很小，但是后劲强劲。它从低年级做起，依靠续班模式，在没有增加市场投入的情况下实现高速增长。

新东方模式：新东方迅速在全国各地建立分校，每个分校都很快做到营收千万量级，达到当地中等规模培训机构的水平。新东方新分校校长在主做中小学业务时，大部分人都会选择优先做高考年级。因为高考年级存在极强的刚性需求，只要教师优秀就可以立刻招收大量学生。同时高考学生的成绩也将成为分校的宣传口碑，加强分校的影响力。从直观的感性思维上来分析，新开校区优先做高年级逻辑没有任何问题，却在实践中反而成为了分校发展的累赘。优先做高年级确实可以迅速带来学员数量和收入，但实际上教学的口碑很难向下传递，分校也难以有精力和资源去做好高三以外的其他年级。同时，分校的名师也会被高考项目绑架，不可能让他们抽出时间去高三以外的年级授课。这种追求短期最优的扩张模式使得大多数新东方分校优能项目的高三学员远超高一高二学员，高中的学员远超初中的学员。同时，这种扩张模式也使得分校的初期营收水平不错，但是缺乏增长后劲，且营销成本下降困难。返回搜狐，查看更多