360°绩效评估的主体包括哪些

绩效评估指对个人、单位进行的以年度为单位的考核。主要考察在一年内的表现，并进行等级评定。个人表现、主要分工作和生活两种。这是整理的360°绩效评估的主体包括哪些，希望你能从中得到感悟!

360°绩效评估的主体包括哪些

其实是360评估软件。是指通过被测者的上级，下级，评级，客户等工作中有关联的人，通过行为性的题目评价被测者，最终得到被测试的全面评估，从而发现有缺的，进行培养，提升能力。

360评估可以用在绩效考核，人才发展和培养，和晋升。

因此有人说360评估是360绩效评估。

现在中国的360评估使用在绩效考核上比较多。但是国外，发展比较健全，用在人才的发展和培养方面，才是比较科学合理的。我公司用的是北森的360评估，刚开始时本着绩效考核用到，长期在他们的专业服务中，渐渐用在人才发展方面，效果很好，人才晋升有了依据。

绩效评估的主要方法

1.方法依据

采用人力资源管理的工作绩效评价的目标管理法和关键事件法，并结合360度评价技术进行。

2.考评的等级及权重

考评的等级根据考评内容和要素考虑设置6级，分为A、B、C、D、E和N/A，对应为7、5、4、2、1和不作评价。基础权重为1，最高权重为1.3，以0.05为一个等级，共设立6级。

A:出色，工作绩效始终超越本职位常规标准要求，能够在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准。

B:优良，工作绩效经常超出本职位常规标准要求，能够严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准。

C:可接受，工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准。

D:需改进，工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，偶尔小的疏漏，有时在量、质、期上达不到规定的工作标准。

E:不良，工作绩效显著低于常规本职位工作标准的要求，，工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务。

N/A:不做评价，在绩效等级表中无可以利用的标准或因时间等因素无法得出结论并进行评价。

权重:加权就是依据测评项目相对总体的"份量"而赋予不同的权重，以区分各工作的轻重缓急、重要性。设置权重时要根据各项工作产出在工作目标中的"重要性"而不是花费时间来决定的。权重由各科提出建议权重，与主任协商后确定。各项工作的基础权重如下:日常性工作为1(最高1.15)，月度重点工作和项目性工作为1.05(最高1.3)，年度重点工作为1.1(最高1.3)。采用比较加权法，在与基础权重进行比较基础上，做出重要程度和难度的判断，确定该项目的权重系数。

3.实施手段

为避免面对面评价的负面因素，提高考评的客观性和评价效率，采用基于网络的评价实施手段(计算机处理程序编制中)。在试行期间使用基于表格的书面形式。

4.考评人和考评对象

考评人和考评对象关系如下:

(1)人事部主任作为上级考评人，考评集团公司各科;

(2)集团公司各科互为同级，考评有项目关联的`工作内容;

(3)各基层单位人事部门作为下级对集团公司各科专业工作及参与的项目性工作予以评价;

(4)各科对本科内工作进行自我评价。

这样，作为集团公司各科可形成全面的评价角度，考评对象主要是针对工作内容设计的。

5.评估的方式和周期

一般考核采用直线式，主要分主任考评和自我考评。对于项目性工作或其他重大工作，采用360度考评技术，一般分为上级、同级、下级分别对考评对象进行，在工作结束后评估。每季度作为一个绩效管理周期，即第一季度、半年、第三季度、全年为周期，进行绩效管理汇总，形成书面报告。

6.评价内容与考评要素

评价内容包括以下与考评对象相关的几个方面:

(1)集团公司人事会议确定的年度重点工作。对于本部各科，可能是***完成的，也可能是与其他科共同完成的项目性工作，也可能是有基层单位参与的项目性工作。根据绩效计划确定具体的量、质、期标准等要素，作为考评内容，对于此项内容，由于完成时间较长，先分别按进度进行考评，年终时进行总评。

(2)每月由人事部主任办公会确定的当月重点工作。一般均由各科提出，基本由其***完成。其量、质、期标准可作为考评内容，设立3-4个要素，每月进行考评，每个周期末汇总。

(3)例行的日常工作。这些工作是各科***完成的工作，量、质、期标准较为明确，一般设立2-3个要素，按月或其完成时间考评即可。

7.年终(季度)考评结果的计算

年终(季度)考评分数=∑(各项工作等级分数×权重)

年终(季度)考评平均分数=∑(各项工作等级分数×权重)÷(工作项目数-不作评价的工作项目数)

各项工作等级分数为上级、同级、下级及自我考评的加权分数之和，其中:

上级=(50%~80%)×考评等级分数

同级=(20%~30%)×考评等级分数

下级=(10%~20%)×考评等级分数

自我=20%×考评等级分数

其中评价权重百分比依据考评项目的不同而不同，如无下级和客户时，上级和自我为80%和20%;上级、自我、同级都有，评估权重分别为60%、20%、20%; 如全部存在时为50%、20%、10%、20%。

绩效评估的考评程序

(1)人力资源部根据工作计划，发出年度员工绩效考评活动通知，说明考核目的、对象、方式以及考评进度安排;

(2)人力资源部开展年度绩效考评相关会议，宣传绩效考评活动的目的和意义，传授绩效考评的开展技巧，指导绩效考评相关工具的应用;

(3)各考评对象通过《绩效评价表》自我评价，其他有关的各级管理人员根据相应权限通过《绩效评价表》对评估对象进行考评打分;撰写年度述职报告，一式两份分别上交部门经理(或主管)和总经理打分;

(4)各绩效评价表、年度述职报告汇总集中到人力资源部;

(5)人力资源部依考评办法统计出各考评对象的总分并排名;

(6)人力资源部对考评对象的得分在各部门进行公布，其中得分前5%为一级，之后10%为二级，再后20%为三级，度绩效考评结果与年度奖金挂钩;

(7)人力资源部将年度绩效考评结果制表，并撰写年度绩效考评工作总结，一并提交总经理;

(8)年度绩效考评结果经理批准通过，并在公司内公布;

(9)本办法由人力资源部编制并解释，经总经理通过后颁布生效。

绩效评估的定义和作用

所谓绩效评估是指组织定期对个人或单位的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度。用过去制定的标准来比较人事管理工作者的工作绩效记录并及时将绩效评估结果反馈给各自可以起到有效的检测及控制作用。对于一个组织的管理职责来讲，该项制度既可以用来考核其他部门的工作管理业绩，同时也可以用来考核本部门的管理实际。

例如，对于高校各部门来讲，由于事实上矩阵制组织结构的存在，绩效评估呈现出垂直和横向两种反馈方向，双向制也体现了院系部门与学校其他部门、内部行***管理与内部各教职员工之间的一种互动关系。在评价组织实际工作中，绩效评估因为在制度设计、评估的标准及方法、执行程序等诸多方面很难真正做到客观和准确，因此，对实际工作实施绩效评估一直被认为是一个组织内人事管理中最棘手也是最强有力的方法之一。

360度绩效评估法的设计思想评价

尽管绩效评估的方法有很多，但是还没有一种具有普适性的组织工作的评估方法。因此，必须根据实际的需求目标对绩效评估的各种方法进行选择，使评估结果既能达到评估目的，又能适合组织管理的具体特点。在高校管理中，由于高校学生以及各类培训人员具有来源广泛、流动性强、层次复杂的特点，多数高校工作绩效评价系统不能体现出灵活性和权变的特点。

目前一般经济类组织所采取的传统绩效评估方法主要有：目标管理法（MBO）、个人自我评价法、小组评议法、工作标准法、业绩表评估法、排列评估法、平行对比评估法等。我们认为，组织管理中的绩效评估方法更多地可以借鉴和采用360度绩效评估法（360-degree appraisal），即评估者同时从上级领导、同事、客户（如学生、教师）及所在部门（如院、系或下属单位）相关责任人等多种渠道获取绩效反馈讯息。

360度绩效评估法是20世纪80年代由美国Edwards & Ewen等学者在一些企业组织中不断研究发展而成，由于“360度”体现了组织（员工满意度）调查（Organization Survey）、“全员质量管理”（Total Quality Management）、“发展回馈”（Development Feedback）、“绩效评估”（Performance Appraisal），以及“多元评估系统”（Multisource Assessment System）等多个组织绩效原则，不但符合“公开、公平、公正”的管理精神，更符合时代的潮流与趋势，此一名词在1993年经美国著名的《华尔街时报》（Wall Street Journal）与《财富》杂志（Fortune）引用之后，在短时间之内，即在美国与全球蔚为一股组织绩效管理风潮。目前，这一方法已经被《财富》1000强中的大多数企业所采用，其中包括通用电气（GE）、美孚石油（Mobil Oil）、杜邦（Dupont）、奥梯斯电梯(Otis Elevator)、纳贝斯克（Nabisco）、华纳——兰勃特（Warner-Lambert），以及UPS、库克儿童卫生保健系统（Cook Children Health Care System）等大型组织采用。近几年来，我国许多大型企事业组织纷纷采用这一成熟而有效的绩效管理办法，极大地提高和改善了组织的管理效率。

360度绩效评估法的演化体现了一个渐进的过程。初始是“一度绩效反馈”，即由传统的上一级领导来进行考核以及自我评价等；第二是“90度绩效反馈”，即是指由同一层级的其它同事进行绩效反馈，这也是一项简单有效的考评方式；第三是“180度绩效反馈，即是指由直接的下级来进行绩效反馈，这对某些上级主管来说，可能难以接受。事实上，许多工作都必须由下级去执行，如能了解他们对于上级主管的评价，不仅可以帮助主管加强对自我的认识和工作改进，更可以拉近上下级之间的距离，使得下级对于上级的领导工作更加信任和支持；第四是“360度绩效反馈”，即指包括上述全部以及外部工作关联者的考评与反馈，它与传统考核方式最大的不同在于它提供了更为完整、正确、客观与有效的考评结果，它不但容易为本部门成员所接受，更是改进人力资源管理绩效的基础所在。

在传统的绩效评估方法中，每个组织往往更多地把员工的个人品质、时间贡献等作为主要的业绩评判标准，这过多地也不可避免地掺杂了考评者的个人偏好和主观意见。而在当今动态的组织内部，传统的绩效评估系统显得过时。例如，由于高校管理系统涉及的人数居多，每年扩招的学生人数都在增长，但为了节省开支，每个部门目前都在紧缩编制，这使每个岗位的管理者的责任更大。因而对管理者的工作效率提出了更高的要求，而在大多数情况下，各级管理者是不可能了解到每个管理者的具体工作情况。管理工作中许多具体的工作都要求管理人能够更多地提高其参与程度，这些都要求将评估责任建立在能更好地对组织管理工作进行准确评估的基础上。

有效运用“360度绩效评估法”的四大原则

从国内外实践中可以发现，实施“360度绩效管理”的过程中可能会潜藏许多复杂而棘手的问题，只有充分认识到“360度评估”中所潜藏的问题，才能成功地应用和实施这种方法，才会提高其实际运用中的有效性，给管理工作的实质性改善带来巨大的变化。否则，就会影响最终计划的落实，甚至可能使绩效管理工作流于形式，使管理工作更加无序和混乱。

具体从管理工作来讲，运用360度绩效评估法，提高绩效评估管理工作的有效性需要注意以下原则：

1． 准确评估和预测原则。

管理工作所涉及的部门较多，工作程序复杂且绩效不容易考察，随着组织中人员数量的不断变更，这种情况有加强的趋势。当组织感受到该项需要进行重要的变革时，首先要有针对性地选择并确定特定的工作绩效评估目标，然后根据不同岗位的工作性质，设计和选择合理的考评制度。要经过详细深入的调查和工作评估，任何过快、过于迫切和匆忙的变革都会给管理工作带来极大的风险，因此，在落实“360度绩效管理方法”并在实施前必须充分评估和预测方法变革和改进所带来的风险。也就是说，新方法实施前需要对管理工作进行任务的详细分解、确定任务的复杂度、丰富和饱满度，做好充分的评价和预测工作，发现其潜在的不确定影响因素，检验其可行性、有效性之后，才能保证该计划实施的成功，大大降低变革所带来的震荡和风险。

2． 全员参与原则。

有必要以单位人事主管领导为主组成绩效考核工作小组，负责“360度评估体系”的设计和实施，因为他们需要知道重要的决策和决策的合理性，并能够参与决策和提供建议与帮助。这些关键性人员要么对决策持支持态度，要么持反对态度。另外，他们知道反馈信息既能提高他们的名誉，又能损害他们的名誉。因此这种体系承担的责任和共享的信息越多，主要人员参与的重要性就越大。 并且，让这些人参与能够确保评估有一个公平、客观、积极的反馈环境，从而有利于360度反馈体系的顺利推广与实施。

3． 客观原则。

360度绩效考评结果能否达到最后改善被评价者的业绩，在很大程度上取决于评价结果的反馈。结果应当体现客观、公正，应杜绝平均主义和个人偏见。要使考评方案取得成效，还必须客观认真地分析评估数据，要针对不同方面考虑不同数据来源的权重，并使那些受过专门评估培训的直线管理人员直接参与到方案实施中来，在综合各考评表得分的基础上，得出考评结论，并对考评结论的主要内容进行分析，特别是要检查考评中有无不符合事实以及不负责任的评价，检验考评结论的有效程度。另外，上级主管可以与被考评对象直接单独面谈，共同讨论绩效评价的结果，这种面谈应该被看作是一次解决问题而不仅仅是发现错误的一个良机。360度反馈评价最后能不能改善被评价者的业绩，在很大程度上取决于评价结果的反馈。及时通报考评结论，可以使本人知道组织对自己能力的评价以及对所作贡献的承认程度，认识到组织的期望目标和自己的不足之处，从而确定今后需要改进的方向。

4． 信息畅通原则。

为保证绩效反馈渠道的畅通有效，必须编制一套完整的“360度反馈评价问卷”，这要求人事工作者能认真分析拟评价对象的工作，抽取出典型的工作行为，编制评价问卷，对评价结果进行统计处理，并向被评价者和评价者提供反馈。采用这种方法所编制的问卷，要能确保所评价的内容与组织发展的总体思路以及发展目标相一致，另外要充分考虑具体岗位的工作情景，使得评价结果能更好地有利于博士后工作的开展。

协调与管理对于保证360度反馈渠道的畅通有效也是十分重要的。特别是在如何分配、实施研究工具和如何将信息有效地反馈给当事人，并且做出明确的决策和清晰的交流是非常重要的。当然，应该向员工明确指出所收集和反馈信息数据的保密性，因为，许多敏感的话题可能会影响到考评结果的严肃性。

最后要说明的是，360度绩效评估法并非是组织管理者用来确定和沟通绩效的目标或引导绩效达到目标的唯一替代方案。也就是说，不能认为，实施了360度反馈法可以完全替代所有的绩效管理工作。实际运用过程中还必须结合本单位的实际，进一步提高其可行性和协调性，以使绩效考核管理工作自始至终能够得到良好的贯彻和应用，最终提升这种方法的有效性。

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