之前提到娃哈哈创办早期是产销模式，也就是产品生产出来直接卖给经销网点，这个做法在产品畅销时找厂家拿货的经销网点会非常积极，但问题是只要有更好的产品或竞争对手给出更大的利润，那么这些网点瞬间可能就会转移阵地，而且这种模式很难做到全国规模，所以由台湾企业引入中国的代理制模式就具备强大竞争力。

代理模式是指厂家在各个区域一般以省为主设一个总代理，而由这个区域代理进行批发，各个地区会有二级批发商再到区经销商进行网点铺货，之后到各个零售网点才卖到消费者手上。

这种模式的好处是层级严密可保证渠道畅通且有一定当地资源便于维护管理，不利的地方是一般这种模式是先拿货后按规定时间再结转货款，导致厂家资金回笼的周转时间变长。对于需要快速铺设全国市场的快消品来说，此模式可谓是双刃剑，在快速开拓渠道的同时也积压着大量的货款资金，一旦账收不回来就容易造成重大损失。

当时几乎所有快消行业都采用了代理模式，毕竟快速开拓市场的好处对于每家企业来说都是最重要的，而娃哈哈早期也是采用此模式，但一段时间后，一些不靠谱的经销商，经常拖欠货款、推迟出货甚至卷款而逃。宗先生不得不思考新的模式，也就是让娃哈哈真正走进快车道的联销体模式。

该模式要求经销商按年度缴纳一定的保证金，先款后货，但同时承诺经销商达标后保证金会有比银行还高的利息在年度一次归还。这样的操作把各级经销商与厂商构建为一个利益共同体，让资金周转问题解决的同时还能激发起经销商的销售积极性，加速了娃哈哈的全国化。

△ 三种模式的区别点

当然联销体模式也有一定的缺点，比如过度依赖个人力量，经销商愿意加入联销体要不看重产品，要不就是相信这个企业的领头人。当时宗先生正值壮年，个人能力与精力都处于鼎盛阶段，所以经销商都非常愿意相信娃哈哈。但当宗先生年纪大了甚至离开之后，这种模式就会产生臃肿和经销体系之间的不信任，无论是在效率上还是在配合度上都会大打折扣。

△ 宗庆后先生

当然，联销体模式让娃哈哈正式进入品牌开拓的快车道，随后的故事大家都熟悉，AD钙奶、纯净水及营养快线随着渠道的创新加上广告宣传的攻势下一炮而红，让娃哈哈有近20年的高光时刻。

2013年是娃哈哈最高光的时刻，其营收达到783亿元，宗先生更是在经销大会上豪言两年内要上千亿营收规模，但接下来的好几年时间，其销量随着老对手统一、康师傅的步步进逼，后起之秀农夫山泉、怡宝们的强渠道与强营销进攻，以及新兴品牌元气森林以及一众现调饮料门店的出现，让娃哈哈营收下降到年营收500亿元以下，直到2022年娃哈哈的营收才回到520亿元。

娃哈哈面临的中年危机与其成功的联销体渠道创新有关。联销体模式的成功让娃哈哈相信只要渠道存在，无论销售什么都能赚钱。早期推出的AD钙奶、纯净水和营养快线正是凭借这种渠道战略取得了成功。因此，娃哈哈形成了一种商业逻辑，即跟随流行趋势来选择产品，从商业角度来称之为跟随性策略。

然而，这种跟随性策略的实施方式被一些人批评为盲目跟风或抄袭。在过去，由于产品稀缺且信息不够透明，这种模式确实非常有效。但随着人们收入水平和认知水平的提高，以及新产品的不断涌现，消费者更倾向于通过实际购买行为来表达对产品的偏好，而不是盲目跟随品牌的推荐。

我们来看看娃哈哈那些年跟随性策略所做出来的产品是什么，AD钙奶是乐百氏钙奶的升级版，怡宝和屈臣氏在纯净水市场正打得火热时娃哈哈才出其纯净水，可乐在中国没对手就推出了非常可乐，康师傅冰红茶火遍全球时又搞了自己的冰红茶，格瓦斯也是抄秋林的，甚至元气森林风靡市场时，娃哈哈推出了生气啵啵……

总的来看，娃哈哈的产品线几乎都可以被归类为跟随性策略下的产物。关于研发速度的报道称赞娃哈哈的速度令人惊叹，声称他们仅用15天就能将产品从研发阶段推向成品。然而，这种速度被一些人批评为过于匆忙，甚至有些人认为这不仅仅是研发，而更像是抄袭。这样的研发方式也引发了争议，尤其是自从2006年推出营养快线以来，娃哈哈再也没有推出过像样的畅销产品。

反观其竞争对手，农夫山泉在天然水市场大获成功后，2013年钟先生在一次日本参访，发现日本市场上无糖的茶饮品占据半壁江山，回来后开始研发东方树叶这个茶产品，刚出来的时候被消费者列为十大最难喝的饮料之一。直至快十年后，东方树叶已经成为农夫山泉第二曲线，单一产品也有百亿以上规模。（后面农夫山泉报告再详细介绍）。当其它竞争对手在不断创新和突破时，娃哈哈还在不断做跟随，甚至号称用15天研发来做新品，结果当然就是失落的十年。

当企业赚到钱后，比较难的是如何有效的去花钱，少部分企业把钱花给员工，用于提升员工收入、福利上面，从而让员工的凝聚力加强公司受人爱戴，比如说河南企业胖东来。

同样也有不少的公司把钱花在投入再生产上面，做好研发和生产工具升级。举个饮料行业的例子，过去无论是茶饮料还果汁果奶类饮品，其瓶子都是不透明或者是包装纸全覆盖，消费者只能通过瓶子上方和底部才能看到里面的颜色。

其中的原因主要是过去的生产技术和工具不能做到误差在1%以内，导致每瓶饮料上面的颜色都有少量的偏差，单独一瓶的时候没有问题，但当陈列在货架上一排的饮料颜色都不同，那是会很影响消费者的购买欲望。

而娃哈哈到目前为止，除了其596ml的纯净水瓶子是全透明以外，其它产品基本都是不透明或者是包装纸全覆盖的，原因无它就是是生产工具和技术还没达到误差值低于1%，而其竞争对手怡宝、农夫甚至新兴的茶饮料企业基本都能做到瓶子全透明而饮料放在一起而不存在颜色会偏差的情况，所以娃哈哈这么多年在技术和生产工具上并没有多少进步。

当然宗先生本人非常低调且不奢侈，其脚上经常穿布鞋已经成为宗先生的标志，所以娃哈哈的钱肯定没有花在高消费和奢侈品上，那么钱花到哪呢？一部分是用于维护渠道建设上，这点当然也是娃哈哈过去一直成功的关键，而另一部分则用于乱投资上面。

是的，胡乱投资。根据娃哈哈的官网介绍，娃哈哈曾经投资做过童装，但由于其渠道和品牌并不具备在服装行业有一定地位，所以失败而归。2012年大举进军奶粉行业生产出“爱迪生奶粉”，结果滞销而退市。

在2013年娃哈哈营收最高达到783亿的时候，娃哈哈一只脚投50亿打造线下超商“欧娃商场”，很快就失败而归。另一只脚投近百亿杀入白酒市场，当时是白酒行业的低迷期，但是茅台、五粮液这些对手根本不会给娃哈哈机会，虽然酒和饮料都是水，但两个行业还是有巨大的鸿沟，不到五年时间同样也败兴而回。

当然后面娃哈哈看到云南白药的牙膏很成功，也伸一只脚进去做牙膏同样无果，近年来也尝试做线下的娃哈哈奶茶店，作者不客气的说必败无疑，不是因为别的，就是娃哈哈所谓的15天就能把概念做成产品的创新速度，这种所谓的“创新”就不可能成功做好一个真正的爆品。

还有因为联销体模式的成功，在电商时代娃哈哈一直没有做自己的电商和直播销售，直到最近才成立直营团队来尝试电商与直播，宗先生的原话是电商的建立会影响到渠道的利益，所以没有跟进这一趋势。

以上种种可以看出娃哈哈过去的联销体模式太过成功，以至于错误地认为只要渠道还在，卖垃圾产品都能成功，只要市场火什么就做什么这种跟随性策略就能继续持续下去。可以说过去巨大的成功既是优势也是包袱，在时代与市场的更新迭代中，过去成功的经验转眼变成限制自身发展的最大障碍，这也是很多大企业为何会出现“中年危机”的主要原因。

△ 娃哈哈跟随性策略商业模式

从娃哈哈的案例中，我们看到创新的两大关键任务。

1、客户定位

最早娃哈哈成功的原因是定位在儿童保健和儿童饮料当中，对应的产品非常有针对性的满足当时中国广大的家长对于儿童发育的问题提供了解决方案，所以早早奠定了娃哈哈的行业地位。但其在联销体模式大获成功后，娃哈哈的跟随战略是看什么火就抄什么时，其客户定位就非常模糊。商业世界有个金科定律就是“潜在客户太多，等于没有客户”，当娃哈哈认为谁都是它的客户时，消费者发现娃哈哈早已不是他们熟悉的产品了。

来看看竞争对手，即使是水产品，怡宝强推体育营销，让怡宝水与运动强相关，在体育运动过程中不少人会喝怡宝，另一边农夫山泉，其水产品有专门泡茶的，还有专为宝宝喝的，还有专门用来煮粥的，让消费者在不同场景下都有可选择的产品。

而这个定位王者无疑是以前的红牛，其“困了累了喝红牛”的口号直到今天都是那些长途运输司机、网吧通宵玩家、孕妇生产期间......所不可或缺的饮品。反观娃哈哈的产品，你会在什么时候想起过它，难道是上央视春晚的时候对着镜头喝AD钙奶吗？

2、创新性的组织氛围

在对宗老先生的记录中，娃哈哈不设副总裁，也没有多少顶级的职业经理人加入，大部分业务上的事都是宗先生亲力亲为做的，这在娃哈哈早期也是宗先生壮年的时候当然没有问题。但当宗先生年近70时还是如此，那么无论是精力上还是创意上都肯定大打折扣。

据报道在宗先生离开之前，娃哈哈还是一言堂的文化，从管理角度来说确实有效率，但从创新的角度来说，就难免落后于时代了。纵观全球，无论是可乐双雄，还是雀巢集团，他们都是从家族性企业发展成集团式经营，其CEO和主要负责人都是顶级的职业经理人，在国内怡宝和农夫也开始逐渐职业化，这样做的好处是能让企业保持活力，跟上潮流。

△ 组织架构图

在商业世界上，现在较为成功的架构模式如上图，集团一部分的管理者来做原有业务的经营与维护，另一部分管理者负责创新与投资，原有业务的部分不许失败，要保持增长，而创新业务的部分可以失败，需要不断试错并找到真正能为企业可持续增长的第二、第三曲线。

创新的组织架构虽然不一定能成功，但能有效地提升整个组织的创新氛围，因为最终留住和获得消费者的还是产品和服务是否让客户满意，而随着市场和时代的变化，企业的产品和业务也必然发生变化，如何创新成为企业可持续增长过程当中必不可少的手段。

△ 企业创新周期图

在兴远咨询的系统当中，我们有完整关于企业创新周期的经营管理方案，围绕着企业主营业务如何巩固，增值业务如何管理，创新业务如何探索作为系统性的经营和管理。

所以综合以上情况，客户定位特别是客户场景上在创新当中非常重要，而创新性的组织架构与文化是真正让创新可实现的底层抓手。

娃哈哈靠情怀突然重新火爆，这种情况并不是没有出现过，比如两年前的鸿星尔克公司，但是情怀只是一时的，产品是否符合客户需要才是能持续火爆的根本。

从娃哈哈系列产品来说，并不容易做到，比如在以前牛奶很贵和生产技术无法让牛奶进入千家万户时，AD钙奶和营养快线是一种替代方案，但现在牛奶等相关制品无论是价钱上还是营养上都远胜娃哈哈的产品，那么作为消费者肯定会用脚来投票。

还有当那些因冲动购买娃哈哈的客户喝了一段时间之后，会发现饮料都太甜了，毕竟现在连00后都开始保温杯泡枸杞时候，娃哈哈大部分的饮料都难以形成复购，所以当这阵风过去之后，娃哈哈还是那个娃哈哈，不太有可能成为农夫第二。

当然娃哈哈的案例还是有很多可以学习的地方：

1、联销体模式的渠道创新

娃哈哈最早把渠道的利益与品牌的利益进行绑定，不单止财务周转资金得以好转，而且让彼此的利益最大化。如今的盛行的联营模式也与此类似，都是绑定利益共同体，从而快速开拓业务，当然现今的渠道当中还有DTC、直播、小红书等多种新渠道，作为一家追求可持续发展的企业来说，还是需要不断去探索和了解。

2、客户定位

早期的娃哈哈定位儿童成长发育让企业快速成长，虽然后期定位模糊，但不能否定早期的成就。

作为企业，永远牢记一句话“潜在客户太多，等于没有客户”，永远要找到核心客户再进行拓展，这方面的姣姣者包括：lululemom、理想汽车等。当企业一开始就认为所有人都是你的客户时，产品失败就无可避免。

3、营销洗脑很重要

娃哈哈早期的“喝了娃哈哈，吃饭就是香”“妈妈我要喝，娃哈哈AD钙奶”，这类洗脑广告而今还是有一定效果，而类似的“农夫山泉有点甜”，“0糖、0卡”都在某种程度上影响着消费者的习惯。所以做好用户洞察，找到让客户理解并认可的宣传方式，会很大程度上帮助企业快速发展。

4、创新组织的重要性

一家企业早期一言堂无可厚非，但企业做大了，产品增长时就要培养整个组织要有创新氛围，不然过去成功的经验或许就是阻碍企业可持续发展的重要因素。企业必须随着时代、市场的变化而不断创新，只有时代的企业，没有成功的企业。

最后，虽然本文有不少关于娃哈哈为何会失落十年作出较为严肃的商业经营论证，但是作为个人，我还是非常景仰和佩服宗先生。无论是对我们这一代人的营养产品，还是对于商业模式启发，都是极有收获的地方，作者至少会买几箱娃哈哈的产品感恩宗先生的大爱之心。

对于娃哈哈的商业模式

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