一个企业从最初的一个想法到发展成为一家优秀的企业，大概需要经过10-20年时间。但企业的发展并不是一帆风顺的，企业发展到不同的阶段可能会面临不同的问题，就像唐僧西天取经要经过八十一难才能修成正果，企业发展也是一样，它是螺旋型上升的，从小到大要经过六个关键危机：成长危机、领导能力危机、战略危机、控制危机、丧失危机、可持续增长危机。

每个阶段的危机，如果企业决策失误，都有可能让企业消失在时代的洪流中。这也就是为什么企业很难基业长青的原因之一。

据美国《财富》杂志报道，美国中小企业平均寿命不到7年，大企业平均寿命不足40年。而在中国，中小企业的平均寿命仅2.5年，集团企业的平均寿命仅7-8年。美国每年倒闭的企业约10万家，而中国有100万家，是美国的10倍。不仅企业的生命周期短，能做强做大的企业更是廖廖无几。

企业在创立初期，就像刚出生的婴儿，自身的能力和资源相对还非常薄弱，抗风险能力差，外界的任何风吹草动都能对初创企业带来巨大冲击，这时的企业首先要不被市场淘汰，要能够生存下来，才能谋求发展。这时候的企业经营更偏向机会主义和短期行为，无论白猫黑猫抓住老鼠就是好猫，大家身兼数职，八仙过海各显神通，重经营而轻管理，没有健全的规章制度和系统管控，更多的强调人治，当公司员工只有几人几十人时，其老板的管理半径或许还能应付，但人员再多了，就会面临管理吃紧、忙而无序、效率低下的瓶颈，而企业也就迎来了第一个天花板---成长的烦恼，如果持续下去，就会带来企业的成长危机。

企业如何跨过成长危机？这时，企业要确立规范的组织结构和功能职能定位，建立完善各种制度流程，让公司管理逐渐走向规范。

企业在创立初期，由于人才的匮乏，在招聘方面没有太多的选择，可能无论是小虾小米都招聘进来，随着企业的发展壮大，需要有更多的管理人员，企业只能从瘸子里面挑将军，这些人逐渐走上管理岗位，尤其跟着老板一起打拼的高层管理人员，但是他们的能力、经验、认知等不一定能够适配公司快速发展的要求，这些创业元老控制着公司的关键岗位和核心命脉，如果他们的学习和成长速度慢于企业发展的速度，他们将逐渐成为公司更上一层楼的天花板。这时，公司将面临创立以来的第二个危机---领导能力危机。

这时，如何突破领导能力危机？首先，公司要逐渐建立绩效考核文化，通过考核实现优胜劣汰，并建立能上能下、任人唯贤的用人文化，最后实现管理层的逐渐退出机制。

在公司突破了领导能力危机之后，会迎来一个井喷的快速发展期，业务不断发展壮大，资源和能力得到提高，在细分行业或区域做到一定的位置，这时，下到基层员工上到领导层都比较满意所取得的成就，在物质和精神上都得到了满足，可能就安于现状，逐渐迷失了企业发展的目标和使命。企业面临第三个危机---战略危机。

这时，企业要重新梳理公司使命、愿景和价值观，制定明确的长期战略目标，号召全体员工要二次创业。在业务领域上实施分权管理，给管理者更高的自由度，以实现他们更高的价值追求，带领企业走向更大的辉煌。

在公司重新制定了中长期战略发展目标，并通过分权管理释放潜能之后，公司将又处于再次快速发展的快车道，诸路诸侯各负一方，群英奋起，你追我赶，这样让每个将帅发挥了最大潜能，但同时，公司很快又会面临失控的风险。

这时，公司在确立战略导向的同时，要收回部分权力，强化集团的财务、人事和资源的管理，集权与分权相结合，在失控和灵活中找到一种平衡。

通过平衡来化解失控局面后，企业又重新回到正常轨道，这时的企业文化逐渐丧失了干事创业的激情，公司大企业病呈现，内部一潭死水，大部分人都是靠系统和惯性维持运营，企业面临丧失危机。

这时，公司要不断强化创新理念，不断搭建创新机制，同时培养新一代核心团队。

通过创新文化的搭建和新核心团队的培养，企业将通过鲇鱼效应逐渐又活跃起来，这时外部的市场和行业发展也已到达成熟，企业内忧外患，面临内外部的各种压力，企业再次面临可持续增长的危机

这时，可进行商业模式重构、流程再造等突破固有的文化和机制，通过打造核心竞争力，创建知名品牌，实施多元梯度战略和高管层退出机制，实现企业的可持续增长。