1、企业风险管理案例分析李宁的危机所属学院：会计学院所在班级：CGA1001小组组长：江欣键1004070101小组成员：（按学号顺序排列）游晋威1001010114周云昊1009020227鹄娜1009040154郑杨1010030102薛博元1013020137键入文字目录第一部分 财务报告分析 （郑杨） （1）一、比率分析 （1）1、流动性测量 （ 1）2、盈利性测量 （ 1）3、偿付能力测量 （ 2）二、杜邦分析法 （2） 第二部分 风险因素（周云昊） （4）一、人事风险 （4）二、市场风险 （4）三、财务风险 （4）四、渠道与营销风险 （5） 第三部分 战略定位（游晋威，薛博元） （ 6

2、）一、波斯顿矩阵分析 （6）二、安索夫矩阵分析 （7）三、SWOT分析 （9）四、波特五力模型分析（ 12）第四部分 风险管理框架 （江欣键，鹄娜） （16） 一、框架大纲（ 16）二、框架全文（ 17）第一部分 财务报告分析编者：郑杨、比率分析1、流动性测量1）计算指标2012 年上半年2011 年2010 年2009 年流动比率1.92:11.56:11.40:11.70:1速动比率1.51:11.19:11.13:11.36:12）分析李宁公司的流动比率一直维持在一个较为不错的水准，即使和 2:1 的理想比率有着一定差距。然而通过上表可以发现这些比率大致上在不断上升， 把盈利性指标加入考

3、虑并综合网 上的信息可知这是由于运动品牌公司整体高企的库存积压所导致的， 不能说明公司现金流增 加或经营状况改善。2、盈利性测量1）计算指标2012 年上半年2011 年2010 年2009 年毛利润率44.21%46.08%47.28%47.33%净利润率1.59%4.60%11.94%11.56%资产回报率0.83%35.60%111.14%126.13%权益资本回报率1.64%53.11%144.24%166.44%2）分析显而易见， 所有的盈利性指标均反映出李宁公司在经营上所遭遇的困境。 尽管毛利率还维持在 40%以上的高水准线上，但净利润率、资产回报率以及权益资本回报率的下降幅度是惊

4、人的。和 2009、 2010 年动辄超过 100%的资产回报率和权益资本回报率相比，这两个 指标的数值在 2011 年和今年上半年下降了超过半成，充分说明了高企的库存对企业经营周 期所造成的影响， 而过长的经营周期的直接后果就是产品滞销， 现金流周转缓慢， 企业很难 达到预期的经营目标。今年上半年的净利润率、权益资本回报率和不足1%的资产回报率更是触目惊心的！3、偿付能力测量1）计算指标2012 年上半年2011 年2010 年2009 年资产负债比2.03:12.57:13.86:15.06:1负债权益比0.98:10.64:10.35:10.25:1利息支付倍数1.035.5228.93

5、19.392）分析李宁公司的资产负债率和利息支付倍数在不断下降， 另一方面却是负债权益比的持续上 升。这些数据说明了由于营收状况不佳、 现金流的短缺等原因李宁公司在加大对财务杠杆的 利用力度。利用财务杠杆不失为一种扭转经营颓势的有效工具，但是 2012 年上半年 0.98:1 的负债权益比是伴随着极高的破产风险的。一般公认负债权益比最佳区间在50%至 60% 之间，至多不要超过 70%。而李宁公司负债和权益在公司总资本中近乎各占一半，如果不能 尽快找到改善营销状况的方法的话，可以预期公司在短期内将会遭遇到相当大的债务压力。二、杜邦分析法权益资本报酬率 =（净利润 /股东权益 ）=（净利润 /总

6、资产 ） （总资产 /股东权益 ）=（净利润 /销售收 入） （销售收入 /总资产 ） （总资产 /股东权益 ）=（净利润 /销售收入 ） （销售收入 /总资产 ）11- 负债 /总资产上式很好地揭示了决定企业获利能力的三个因素 :1、成本费用控制能力。因为销售净利润率=净利润 销售收入 =1-（ 生产经营成本费用 +财务费用+所得税 销售收入，而成本费用控制能力影响了算式（生产经营成本费用 +财务费用 +所得税）销售收入。从而影响了销售净利润率。2、资产的使用效率，用资产周转率 （销售收入 总资产 ）反映。它表示融资活动获得的资金 （包括权益和负债 ），通过投资形成公司的总资产的每一单位资产

7、能产生的销售收入。虽然不同 行业资产周转率差异很大， 但对同一个公司， 资产周转率越大。 表明该公司的资产使用效率 越高。3、财务上的融资能力，用权益乘数（总资产 /股东权益 ）反映。若权益乘数为4。表示股东每即股东每投入 1 个单位资金， 公司就能用到 4 个单位的资金。 权益乘数越大，投人 1个单位资金， 公司就能借到 3个单位资金，即资产负债率越高， 说明公司过去的债务融资能力越强。李宁公司的一些主要指标（以经营状况欠佳的 2012年半年报为例） ：（生产经营成本费用 +财务费用 +所得税 销售收入 =45.84%资产周转率 =0.52 次 /年权益乘数 =1.982012 年上半年李宁

8、公司的费用支出已经接近其销售收入的一半，并且由于债务融资的 增多所以近几年年报中的财务费用也在不断上升，所以产生较低的净利润率也就不奇怪了。 在我个人看来， 在经济不景气的大背景下仍然在全国范围内盲目大开门店， 同时定价策略的 失误，过于急切地向耐克、 阿迪达斯等国际知名品牌看齐导致李宁公司成本费用控制能力下 降的同时销售收入也在不断下降，最终造成了这样一种接近于入不敷出的局面。之前的比率分析已经一定程度上反映出李宁公司在资产周转上存在的问题， 而这里的资 产周转率计算结果更加印证了这一结论。 一年不到 1 次的资产周转率使得李宁公司不能消化 掉过多的库存同时收入也欠佳。权益乘数反映出李宁公司

9、的债务融资能力还较为不错， 但是也符合之前所说的李宁公司 在加大对财务杠杆的利用一说， 李宁公司需要在合理利用财务杠杆的同时避免过大的破产风 险。第二部分 风险因素编者：周云昊、人事风险内部沟通的弱点根据资料二可知，李宁现在遭受了严重的人事危机， “至于离职的具体原因，一位离任 高管称，高管团队关于渠道和销售方面的压力比较大，同时， 在内部沟通上， 并无法十分顺 畅。李宁历史和制度上的问题，并非短期可以解决 。”李宁公司内部沟通的弱点导致了李宁现在严重的人事危机， 很多高层先后离职， 虽然李 宁不缺人，但人才还是缺的，同时这也造成了李宁内部的信任危机，不利于公司的发展。二、市场风险对于市场趋势

10、的失败回应根据资料一可知， 李宁对于自己品牌的定位有一定的问题， 这也源于对于市场趋势的失 败回应，“业内人士说，中国动向业绩的放缓在于定位，中国动向定位于运动时尚，这一招 确实在运动用品市场实现了差异化定位， 但时尚是不断变化的， 而且走这条路的竞争者越来 越多，导致业绩增长乏力。 李宁公司的存货问题根源在于对中国运动用品市场的前景过于乐 观，这一问题实际上也是其他国内运动品牌需要面对的问题。 ”李宁公司对于市场趋势的失败回应也导致了自己的定位失误， 2008 年北京奥运会后， 李宁等国内运动品牌由于定价更接近中国消费者的实际水平，没有受到国际金融危机的冲 击，业绩不减反增。 这样的情况使李

11、宁公司对于前景过于乐观，生产急速增加，营销店面也 越来越多， 产品定位也越来越高，而且现在的李宁以模仿为主，缺乏创新， 最终导致了现在 的困境。三、财务风险现金流问题从前三个资料都可以看出， 李宁现在遭遇了很大的财务问题， 由于他没有很好的处理财务风险， 具体表现为存货以及应收款项的大幅度增加， 这两者也导致李宁公司出现了严重的 现金流问题。“过去 10 年，李宁公司连续十年复合增长超过 30%，虽然 2010 年业绩增长呈现放缓迹 象，李宁公司收入 94.8 亿元人民币，仍然同比增长 13.0%， 2011 年，收入增长戛然而止， 如果要指出造成这一历史转折的罪魁祸首，存货太多也许排得上第一

12、位。 ”“存货问题对李宁公司业绩的影响已经十分显著， 李宁公司的盈利预警报告显示， 应收 账款时间比去年同期增加 20 天左右，存货周转天数可能增加约25 天；根据李宁公司年报，2010 年该公司平均应收贸易款项周期为 52 天，平均存货周转期为 52 天。”“2010 年，李宁公司存货价值 8.06 亿元人民币，与 2009 年的 6.32 亿元人民币相比， 增加 1.74 亿元人民币，同比增加 27.5%； 2010 年应收贸易款项 16.1 亿元人民币，与 2009 年的 10.7 亿元人民币相比，增加 50.5%。”李宁公司因为财务风险，使得自身资金不足，从而也使新货订购数量减少。这样

13、的恶 性发展使李宁公司陷入了巨大的困境，也蒙受了很大的损失，四、渠道与营销风险管理质量的失败根据资料二可知， 李宁在渠道以及营销方面遇到了很大的问题， 他们的管理策略受到了 很大的质疑。“而海天网联体育营销总监王一鸣分析认为，李宁去年推动的以 make the change 为口号的品牌提升活动，主旨是更多的满足 90 后群体的需求，在实行过程中，遭到渠道商 的不满，这种被认为是失败的战略，需要有团队高管出来负责。”“该李宁的渠道商称， 与以往相比， 这两年的门店业绩增长是慢了一些， 经营马马虎虎。 在换标之后，门店销售业绩并没有多大增长，所以一些经销商并不太满意。 ” 李宁公司由于以上种种问

14、题，比如说定位问题，现金流问题等等，造成了渠道与营销 的问题， 而李宁公司也没有注意到这种风险， 这也造成了进货渠道有一定的堵塞， 而在销售 方面，大量的存货销售不出去， 这也导致了存货问题， 引发了现金流问题以及其他诸多问题， 这样的恶心循环也使李宁公司陷入了很大的困境之中。第三部分 战略定位编者：游晋威，薛博元、波斯顿矩阵分析法我组利用波斯顿矩阵投资组合分析方法， 将需求数量的增长率作为战略经营领域的预期 衡量标准， 把企业的相对市场占有率作为竞争地位的衡量标准。 在坐标图上， 以纵轴表示企 业销售增长率，横轴表示市场占有率，各以10%和 50%作为区分高、低的中点，将坐标图划分为四个象限

15、，依次为“问号（？） ”、“明星（） ”、“金牛（￥） ”、“瘦狗（） ”。在使用 中，企业可将产品按各自的销售增长率和市场占有率归入不同象限， 使企业现有产品组合一 目了然， 同时便于对处于不同象限的产品作出不同的发展决策。 其目的在于通过产品所处不 同象限的划分， 使企业采取不同决策， 以保证其不断地淘汰无发展前景的产品， 保持“问号”、 “明星”、“金牛”产品的合理组合，实现产品及资源分配结构的良性循环。因为在体育用品行业中领头企业耐克公司实力强劲， 李宁公司虽然在某些品牌上市场份 额很大，但也不能和处领先者地位的耐克公司相比拟，因此我们采用相对市场占有率为 50% 的高低分界线。 接下

16、来将各品牌按照相对市场占有率和销售增长率的大小分别填入相应的位 置，得出李宁公司产品品牌波士顿矩阵图。其中，圆形的面积与其销售收入成正比。我们小组认为， 矩阵图中的李宁品牌系列， 其实代表的正是现今大部分的国内服装行业现状， 尽管仍有不低的相对市场占有率， 但是销售增长率在不断下降， 前景堪忧， 很有可能 沦落为瘦狗行业。 而耐克品牌所代表的就是国际品牌目前在中国的市场状况， 相对市场占有 率虽然不如国内服装行业，但是销售增长率节节攀升，因此前景良好。、安索夫矩阵我小组依据如下原则运用安索夫矩阵模型， 以产品和市场作为两大基本面向， 区别出四 种产品市场组合和相对应的营销策略，以2 X 2 的

17、矩阵代表企业企图使收入或获利成长的四种选择，其主要的逻辑是企业可以选择四种不同的成长性策略来达成增加收入的目标。我们分别对这四个方面结合案例所给信息进行浅析：1、市场渗透以现有的产品面对现有的顾客，以其目前的产品市场组合为发展焦点，力 求增大产品的市场占有率。 采取市场渗透的策略， 藉由促销或是提升服务品质等等方式来说 服消费者改用不同品牌的产品，或是说服消费者改变使用习惯、增加购买量。结合波斯顿矩阵的分析结果，李宁现有的市场占有率是其一大优势。多年的品牌效应， 大量的广告促销经营在国内市场已经建立了良好的声望。但是今年的销售增长率不断下挫，说明李宁公司没有好好利用市场占有率，没有利用已有的商

18、誉。想要摆脱越来越长的存货 周转时间，减少大量库存的危机，目前可采用的措施，正是开发创新产品组合，提高消费 的购买量，减少存货。2、市场开发提供现有产品开拓新市场，企业必须在不同的市场上找到具有相同产品需 求的使用者顾客， 其中往往产品定位和销售方法会有所调整， 但产品本身的核心技术则不必 改变。正如案例所说， 在新近的营销战略中， 李宁于 2010 年底， 推动了以 “make the change ” 为口号的品牌提升活动，主旨是更多的满足 90 后群体的需求。然而该策略引起了渠道商的 不满我组认为，正是因为产品面对人群范围过小，大部分还是未有正式收入的一代， 且所面对的销售人群，对时尚，

19、个性有着更高的追求，而李宁这么多年来没有注重服装本 身的创新设计，突出个性，加之受到了网购，国际化品牌等其他销售战略的冲击，故该战 略最终以失败告终。因此，李宁公司现今应该扩大市场营销战略规模，扩大需求人群，从产品出发，以相 对市场占有率为基础，重新获得销售增长率的提高。3、产品延伸推出新产品给现有顾客，采取产品延伸的策略，利用现有的顾客关系来借 力使力。通常是以扩大现有产品的深度和广度，推出新一代或是相关的产品给现有的顾客， 提高该厂商在消费者荷包中的占有率。正如波斯顿矩阵所分析内容及前文所述，李宁企业目前最缺乏的，就是差异化竞争力。 李宁企业品牌面临着缺乏创新、定位不清晰，差异化特色不明显

20、的系列问题，归根究底是 李宁及国内相关服装品牌一直以来的以模仿为主，盲目扩大经营范围，走规模取胜的道路。 如今市场销售率的下挫，使得李宁等服装行业的低迷现状暴露无遗，这低迷的现状源自中 国消费者的快速增长与变化，也反映出了本土服装企业商业模式的逐渐落伍。因此，我小组认为，对于不再被单纯信任的广告等线上营销应该减少费用支出，转而 着眼在能够清晰一致地传达品牌个性和定位。李宁公司必须在产品上强调设计和个性，强 调不同层次的消费群体。以 差异化战略 为战略选择的核心，以新一代产品赢得市场销售率。4、多角化经营提供新产品给新市场，此处由于企业的既有专业知识能力可能派不上用 场，因此是最冒险的多角化策略

21、。其中成功的企业多半能在销售、通路或产品技术等 know-how 上取得某种综效( Synergy )，否则多角化的失败机率很高。如前三方面的分析，李宁应着力新产品开发，创新产品组合，开放市场面对更广大的 人群。如此具有创新的改革无疑是要面对很大的风险的。因此李宁公司在经营定位上，可 以考虑在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务。我组认为，该经营方式可 能给公司的好处是企业能够利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资 源共享，产生 1+12 的效果。、SWOT 分析利用 SWOT模型分析现有市场并用实际战略解决一些现有问题：1. 自身优势（ strenth ）（ 1）品牌优

22、势李宁公司中国历史上第一个体育用品品牌， 还是由世界冠军体操王子李宁所创立的， 并 且使用自己名字做为品牌。 作为我国国有运动服饰的龙头企业， 由于我国支持国产的人占了 相当的比例， 而且李宁品牌志在为推动体育事业而奋斗。 在人们心中， 这个品牌更代表着一 种精神力量，鼓舞着每一个人， 受到了广大消费者的信赖。作为本土品牌， 不但了解中国体 育用品市场的发展状况， 更能掌握市场命脉。 从小公司起家， 如今成为中国民族体育用品第 一大品牌，李宁个人影响力和广阔的公共资源为公司不断塑造品牌优势。（ 2）经营和管理优势随着人们消费习惯的逐步培养， 和企业管理水平的加强， 李宁品牌的经营业绩在不断增

23、长，市场容量递增的速度也很惊人， 中国的市场需求还是很大的， 在这样的大背景下， 一个连锁的品牌自然有着有着很多潜在的优势。 在建立、 经营连锁店的过程不断接触着各样消费 者，在摸索中了解消费者的购买需求， 进而有选择、 更有针对性的改善产品以迎合更广大的 消费者。 不断形成的完善的销售管理系统和分销网络， 健全的公司管理制度及雄厚的后备资 金。当出现存货的等问题时，及时通过加强分销市场的管理， 提高零售效率，以改善现金周 转。（ 3）企业文化优势 李宁公司将产品定位在运动时尚， 符合现阶段国人对运动的理解。 相比中高端市场的国 际品牌如耐克等， 其价格定位低， 具有价格方面的优势； 相比国中

24、低端市场的国内品牌如安 踏等， 其质量和技术上有明显的优势。 从李宁公司对外宣称的使命 “致力于专业体育用品的 创造，让运动改变我们的生活，唤起民族自信，昂然立足世界”和远景“占中国体育用品市 场份额第一， 成为体育用品主流品牌” 来看，其企业文化在其发展中起到了至关重要的作用。2. 劣势（ weakness ）（ 1）产品开发劣势在与其他运动品牌比较中可以发现， 耐克的篮球做的好， 阿迪的足球做的好， 而李宁的 产品相比之下不够专业化， 而且没有注重产品研发尤其与体操相关的产品， 也忽视了体育装 备对于运动员在比赛中发挥的影响， 使得其他公司占了先机。 目前， 李宁的产品仍处于中档 水平，

25、公司市值、档次与品位相比一些高档体育品牌都不够，在一线城市不够受欢迎， 在开发高档产品市场上竞争力度不够。（ 2）推广战略劣势从品牌视觉与传播来看，其 logo 与宣传语都有模仿耐克的跟随战略倾向，且且产品设 计、形象产品广告、 代言人选择、 赞助活动、 信息传递等方面都有着传达信息不统一不连续， 品牌形象不一致的问题， 给消费者造成错乱现象， 没有明确的品牌诉求， 在强调变化和创新 的同时，忽视了保持品牌的统一形象，消费者很难看到自己与品牌的关联。（ 3）定位劣势李宁公司在定位上对目标顾客的定位不准确， 顾客群流失量大， 缺乏与目标消费者的有 效沟通， 实际消费群体与目标消费群体差距大， 李

26、宁产品的草根代言人形象相比耐克公司的 科比等耳熟能详的明星得不到年轻人的追捧， 实际消费群体年龄偏大， 市场细分不清， 功能 专业化不够。且其“低价位”的定位已深入人心，不能强行通过提高价位来增加利润。虽然 在多次大型赛事中出现， 但缺乏推广强度力度和赛后管理维护， 李宁品牌的定位一时很难扭 转。- 10 -3. 机遇（ opportunity ）（ 1）经济优势我国近几年发展迅速， 人们生活水平不断提高， 人们的收入增加了， 实际可支出的金钱 也变多了。就过去 10年间，李宁公司连续十年复合增长超过30%，就 2010年业绩李宁公司收入 94.8 亿元人民币，同比增长 13.0%。中国整体经

27、济呈大幅上升状态，普遍对穿戴方面 要求不断提高尤其当今独生子女占了绝大部分， 居民需求层次发生变化， 运动健身需求不断 增强。 公司产品属于日常生活必需品， 不会随金融危机和市场动荡而带来损失， 这是人们必 需的经济环境，相对良好的外部经济环境和行业大环境，都为李宁公司的发展提供了机遇， 人们对将来持有乐观的态度。（ 2）市场机遇李宁在近几年特别注意自身品牌的打造， 不断的强化自己的标志和符号， 加强企业文化 建设， 增加企业的深度， 李宁已经在迈向国际市场和国内高端市场了。 通过企业文化， 使之 有了企业的深度，才有品牌的强化， 才有内部有序的管理，才有员工价值观的提升。而这一 些都有利于生

28、产率的提升和产品的推广以及市场的拓展。 而且李宁品牌的目标更多的是休闲 层面，以一种大众的运动休闲的形象出现，与耐克等品牌的专业性定位并不重合反倒互补， 如果可以加强与消费者的有效沟通， 增强消费者对品牌产品的了解， 产生购买兴趣进而提高 购买率，将会带来更宽的产品拓展空间。（ 3）社会机遇自 2008 年奥运会在中国举行，中国政府出台发展体育产业的宏观政策，而且李宁作为 火炬手点燃奥运会主场火炬圣火引发社会各界对李宁及其公司的再度热切关注， 李宁公司以 其独特的营销方式赚足了曝光率， 大大提高了社会知名度， 更好的扩大了销售规模以赢取更 多市场。 加之近几年， 李宁公司通过组建基层运动团体带

29、动全面健身， 在增强人们体育素质 和倡导社会方方面面和谐的态度上都利于我国我国全面建设和谐社会的要求， 为各方面信息 交流搭建良好平台， 不但为企业树立良好口碑， 更体现企业较高的社会责任， 加强社会各界 对公司的关注与了解，为日后发展开辟更广阔空间。4. 威胁（ threaten ）（ 1）消费需求的多样化趋势随着我国经济的不断发展，城镇居民收入水平不断提高，消费需求也变的更加多样化，- 11 -根据恩格尔系数 1的变化，当收入增加时，食品支出的比例逐渐缩小，这表明，消费者的消 费行为呈现多元化趋势。 而李宁公司的主要商品集中在衣物等生活必需品方面， 在一定程度 上带来购买力的分流。 而且由

30、于市场买卖格局的形成， 很多商品会出现供过于求的现象， 买 方市场的更加突出带来了供大于求的商品持续增加， 这些客观因素威胁着李宁公司发展速度 和规模。（ 2）国内外品牌的竞争威胁李宁公司并不是行业的绝对领先者。 高端受阻于国际品牌， 已占据本土体育用品高端市 场的耐克、阿迪达斯等品牌一直压抑着李宁的发展，部分消费者仍变现偏爱国际品牌趋势， 以名牌效应为目的； 同时低端又受阻于国内品牌， 在中国市场上如安踏等体育品牌郑不断提 高市场占有率， 行业竞争加剧， 国际化与本土化之间的矛盾加剧， 且目前市场基本都在中国 大陆，这内外夹击给李宁带来不小的竞争威胁。（ 3）团队建设威胁由于团队高管层的不断

31、离职和震荡， 面临着团队建设的人事危机， 该集团管理层虽表示 继续把精力集中在未来发展和策略执行上， 高管团队关于渠道和销售方面的压力比较大， 同 时，在内部沟通上，并无法十分顺畅，理念无法磨合，这些历史和制度上的问题，并非短期 可以解决。 李宁公司的渠道建设， 由于一直处在最初建立时的状态， 过去几年一直没有作出 改变逐渐影响着公司很多层面的状态， 缺乏良好的运营团队建设， 大部分的分销商的零售管 理能力、 货品采购能力及产品生命周期的管理都比较弱， 导致他们的单店效益及经营利润率 都不理想。5. 补充配合策略- 12 -四、波特五力模型波特五力分析模型 (Michael Porters F

32、ive Forces Model) ,又称波特竞争力模型。对企业战略制定产生全球性的深远影响。 用于竞争战略的分析， 可以有效的分析客户的竞争 环境。来影响李宁1. 供应商的讨价还价能力( suppliers bargaining power )李宁公司的供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力， 公司的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的投入要素，对买主产品生产过程非当供方所提供的投入要素其价值构成了李宁产品总成本的较大比例、 常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于其潜在讨价还价力量就大大增强。据了解，自 20 世纪 80 年代以来，高端体育

33、用品的生产方式逐步转为外包的生产方式， 李宁就一直采取外包方式， 供应商达一百多家之多。 为了实现品牌专业化的发展目标， 李宁 公司注重供应商的研发方向是否和自己一致， 不断为供应商灌输专业的市场化需求趋势， 以保证产品在研发和制造环节上的专业化。但供应商的讨价还价能力会影响产业的竞争程度，尤其是当存在大量供应商， 较少的好的替代品， 转用其他产品成本较高的时候。 对于李宁公 司的综合分析，其供应商议价能力处于较弱地位，李宁公司起着绝对控制作用。来影响行业中现有企2. 购买者的讨价还价能力 (buyer bargaining power)购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力

34、，- 13 -业的盈利能力。 一般来说， 满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量： 购买者的 总数较少， 而每个购买者的购买量较大， 占了卖方销售量的很大比例； 卖方行业由大量相对 来说规模较小的企业所组成； 购买者所购买的基本上是一种标准化产品， 同时向多个卖主购 买产品在经济上也完全可行；购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。就李宁公司而言， 其所有产品都是不接受讨价还价的， 除了批量大的公司企业团购能给 予折扣外， 如果单独购物想要讨价还价是不可能的。但是，在换季与节日的时候， 李宁公司 和其他品牌一样，也会采取促销等优惠方案。 对于高端市场， 消费者更看重品牌效应

35、， 所以 高端产品能引领时尚趋势， 体现前沿的技术， 拥有较高的对抗价格竞争的能力， 牟取较高利 润；而对于低端市场，产品同质化，品牌影响力度不够，消费者难以建立品牌忠诚度，所以 价格战是企业与企业竞争的主要手段。 在这点上， 李宁品牌质量。 价值与技术体现是国内其 他品牌无法替代的，拥有很高的消费者忠诚度。3. 新进入者的威胁 (potential new entrants)新进入者在给行业带来新生产能力、 新资源的同时， 将希望在已被现有企业瓜分完毕的 市场中赢得一席之地， 这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争， 最终导致行 业中现有企业盈利水平降低， 严重的话还有可能危及这些

36、企业的生存。 竞争性进入威胁的严 重程度取决于两方面的因素， 这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反 应情况。不难发现， 体育用品行业的高端市场进入壁垒较高， 国际知名运动品牌耐克和阿迪达斯等 一直占据着高端市场， 有着相当比例的消费者， 从品牌效应、 质量和信用等方面构筑了高端 市场一道较高的进入屏障， 使潜在新进入者难以逾越； 而中低端市场虽进入壁垒低， 但其带 来了致命的无差异性。就这点上，李宁选择定位于中高端市场，虽目前仍处于中等层面，但 其在高端市场的发展层面空间较大。除了主要产品空间的拓展，在辅助产品上， “红双喜” 也成为李宁品牌不可忽视的竞争因素之一。4. 替代

37、品的威胁 ( Threat of substitute product)两个处于不同行业中的企业， 可能会由于所生产的产品是互为替代品， 从而在它们之间 产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战 略。首先， 现有企业产品售价以及获利潜力的提高， 将由于存在着能被用户方便接受的替代 品而受到限制； 第二，由于替代品生产者的侵入， 使得现有企业必须提高产品质量、或者通 过降低成本来降低售价、 或者使其产品具有特色， 否则其销量与利润增长的目标就有可能受 挫；第三，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。总之，替代品- 14 -价格越低、 质量

38、越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品 生产者的竞争压力的强度， 可以具体通过考察替代品销售增长率、 替代品厂家生产能力与盈 利扩张情况来加以描述。体育用品的高端市场很注重产品的专业化、 差异化和技术含量， 在创新与发展上不断迎 合着消费者的需求，其创新的技术和独特的设计难以模仿和替代，因而替代品并不是很多； 相反在低端市场上， 同质化严重，运动鞋度与休闲鞋服几乎无法区分， 产品替代性很高，在 李宁的主攻市场中端市场中， 由于休闲服饰与运动服饰在价格上相差不多甚至更低， 质量 几乎同质，款式更丰富，所以休闲服饰成为其运动服饰的主要替代品。5. 行业内现有竞争者的竞争

39、 (The rivalry among competing sellers)大部分行业中的企业， 相互之间的利益都是紧密联系在一起的， 作为企业整体战略一部所以，在分的各企业竞争战略， 其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。 现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、 售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。目前体育用品市场竞争异常激烈，国际高端品牌被耐克与阿迪达斯等占据统治， 低端市Kappa、安踏等竞场被国内品牌匹克、 361甚至更多假冒伪劣产品围攻，中端市场又要同争，虽然在国内市场与耐克、

40、阿迪达斯处于三足鼎立层面，但高、中、低端市场的竞争不容 小觑，使得李宁品牌的发展不断受阻。- 15 -第四部分 风险管理框架编者：江欣键，鹄娜第一章 总则 （17） 第二章 定义 （19） 第三章 内部环境 （22） 第四章 目标设定 （26） 第五章 事项识别 （28） 第六章 风险评估 （31） 第七章 风险应对 （35） 第八章 控制活动 （36） 第九章 信息与沟通 （40） 第十章 监控 （43） 第十一章 职能与职责 （46）- 16 -第一章 总则1、风险管理框架的目的从宏观角度， 本框架的一个关键目标是帮助企业和其他主体的管理当局在实现主体目标 的过程中更好地处理风险。 但是企

41、业风险管理有许多不同的称谓和解释， 难以形成共同的理 解，因而对于不同的人而言意味着不同的含义。 因此， 一个重要的目的在于把各种不同的风 险管理概念整合到一个构架之中， 在这个构架中构建一个共同的定义， 辨别构成要素， 并讲 述关键概念。 这个构架容纳大多数观点， 为各个主体评估和增进企业风险管理， 为规则制定 团体和教育机构的未来行动提供一个出发点。从微观角度， 风险管理框架是为了完善和加强李宁有限公司的风险管理工作， 提高经营 质量，为李宁公司总体目标的实现提供合理保证而制定的。 本框架旨在说明公司风险管理组 织体系、 岗位及职责， 实施风险管理工作应遵循的基本原则、 方法和步骤以及对各

42、相关责任 人的要求，力图实现风险管理工作规范化，以指导李宁公司的风险管理工作。2、风险管理工作基本内容- 17 -3. 风险管理基本原则 （1）全面与重点相结合的原则公司的风险管理工作包括李宁公司及其附属子公司， 覆盖其经营与管理过程中所面临的 全部普遍性风险， 并对其中的重大风险实行重点管理。 普遍性风险主要是由各系统及附属子 公司通过严格执行政策制度来予以管理和监控， 而在经营活动中发生的问题以及重大风险则 是由风险管理机构和相关各系统及附属子公司通过特定的流程制度来予以管理和监控。（2）全员参与原则公司设立以董事会为最终责任机构、 审核委员会和内部审计部、 风险管理委员会和风控 管理组以

43、及系统和子公司分别为第三、 第二和第一道风险管理防线的风险管理组织架构。 各 道风险管理防线根据风险管理工作的划分， 共同协作管理及监控公司经营活动中所面临的不 同风险。 因此，各道防线相关的系统及人员均应按照本手册的要求在风险管理工作中各司其 职，完成相关工作内容。（3）成本效益原则在进行风险管理工作过程中， 公司不应单纯追求业务发展而忽略了相关的风险控制， 也 不应过度防范风险而制约业务的发展。 同时， 公司在实施风险管理的时候需要注意风险管理 的成本不应大于风险发生后给公司经营活动所带来的损失。（4）日常化原则风险管理为公司实现其战略目标、 经营目标、 报告目标和合规目标提供合理保证，

44、其主 要是通过与公司的各种日常业务操作相结合，即在日常业务操作流程中设置必要的控制活 动，来实现对各类风险的监控和管理的。 这些控制活动包括但不限于： 各类业务的复核、审 核和审批工作、业务流程的定期回顾、业务工作的定期分析以及内部审计部的审计工作等。因此， 风险管理工作并非是独立于公司业务的全新内容， 而是与日常业务紧密结合的。 与重 点相结合的原则公司的风险管理工作包括李宁公司及其附属子公司， 覆盖其经营与管理过程 中所面临的全部普遍性风险， 并对其中的重大风险实行重点管理。 普遍性风险主要是由各系 统及附属子公司通过严格执行政策制度来予以管理和监控， 而在经营活动中发生的问题以及 重大风

45、险则是由风险管理机构和相关各系统及附属子公司通过特定的流程制度来予以管理 和监控。- 18 -第二章 定义1、风险定义风险是一个事项将会发生并给目标实现带来负面影响的可能性。 带有负面影响的事项阻 碍价值创造，或者破坏现有的价值。 带有负面影响的事项包括但不限于：对公司的声誉、形 象、资产、经营、盈利或流动性造成实质性不良影响的事件、事故或者行为。2、风险分类及定义对于风险的大小， 公司通过两个维度进行衡量。 一个维度是风险发生的重要性， 也就是 说，假设一旦风险发生了， 它带来的后果对于公司的经营活动影响有多大； 另一个维度是风 险发生的可能性， 也就是说， 在公司现有的政策制度下， 风险是

46、容易发生， 还是不容易发生。 如果某一事件的这两个维度中的任意一个维度为零，即该事件没有发生的可能性， 或者该事件即使发生了对公司经营活动也不会造成任何影响，那么该事件就不属于风险范畴。 本框架根据上述这两个维度，将风险划分为三类：高风险、中风险和低风险。其相关定义为： （ 1） 高风险指风险发生的重要性和可能性同时为高，表明其发生结果对公司运营有较大的负面影 响，且发生的可能性较高。 一般而言， 公司对该类风险应该在一年之内完善风险应对方案及 改进措施。如果公司相关资源投入有限制，可以考虑适当延长时间完成相关工作。（2） 中风险指风险发生的重要性和可能性中仅有一项为高， 表明其发生结果对公司

47、运营的负面影响 较大， 或者发生的可能性较高。 一般而言， 公司对该类风险应该在两到三年内完善风险应对 方案及改进措施。（ 3） 低风险 指风险发生的重要性和可能性同时为低，表明其发生结果对公司运营的负面影响较小， 且发生的可能性较低。 一般而言， 公司对该类风险应该通过日常工作中的控制措施进行持续 监控，并通过定期的公司级风险评估 / 风险审视，关注其相关条件是否发生变化，是否需要 调整其风险级别，并采取相应措施。3、企业风险管理定义企业风险管理处理风险和机会，以便创造或保持价值。它的定义如下：- 19 -企业风险管理是一个过程， 它由一个主体的董事会、 管理当局和其他人员实施， 应用于 战

48、略制订并贯穿于企业之中， 旨丰识别可能会影响主体的潜在事项， 管理风险以使其在该主 体的风险容量之内，并为主体的实现提供合理保证。这个定义反映了几个基本概念。企业风险管理是： 一个过程，它持续地流动于主体之内； 由组织中各个层级的人员实施； 应用于战略制订； 贯穿于企业，在各个层级和单元应用，还包括采取主体层级的风险组合观； 旨在识别一旦发生将会影响主体的潜在事项，并把风险控制在风险容量以内； 能够向一个主体的管理当局和董事会提供合理保证； 力求实现一个或多个不同类型但相互交叉的目标它只是实现结果的一种手段，并不 是结果本身。这个定义之所以比较宽泛， 是出于几个方面的原因。 它抓住了对于公司和

49、其他组织如何 管理风险至关重要的关键概念， 为不同组织形式、 行业和部门的应用提供了基础， 直接关注 特定主体既定目标的实现。4、企业风险管理与管理过程因为企业风险管理是管理过程的一部分， 所以企业风险管理框架的构成要素是在管理当 局如何经营企业或其他主体的背景下加以讨论的。 但是并不是管理当局所做的每一件事情都 是企业风险管理的一部分。 管理当局在决策和相关的管理活动中所运用的许多判断， 尽管是 管理过程的一部分，但是并不是企业风险管理的一部分。例如： 确保有一个恰当的目标设定过程是企业风险管理的一个重要的构成要素，但是管理当局 所选定的选定目标并不是企业风险管理的一部分。 根据对风险的恰当

50、评估去应对风险是企业风险管理的一部分，但是所选定的具体风险应 对和主体资源的相应配置却不是。 确定的执行控制活动以帮助确保管理当局选择的应对得以有效实施是企业风险管理的一 部分，但是所选定的特定的控制活动却不是。总之， 企业风险管理包括管理过程中那些保证管理当局作出知情的风险决策的要素， 但 是从一系列合适的选项中选定的特定决策并不能决定企业风险管理是否有效。 管理选定的具 体目标、 风险应对和控制活动与管理当局的判断有关， 但是这些选择必须最终把风险降低到- 20 -一个可以接受的水平这个水平取决于风险容量，以及有关实现主体目标的合理保证。5、企业风险管理与内部控制 内部控制是企业风险管理不

51、可分割的一部分。这份企业风险管理框架涵盖了内部控制， 从而构建一个更强有力的概念和管理工具。 内部控制是在 内部控制整合框架 中加以 定义和讲述的。因为内部控制整合框架是现行规则、监管和法律的基础，而且经受 了时间的检验， 因此那份文件中对内部控制的定义和框架依然有效。尽管 内部控制整合框架 的正方中只有一部分被本框架所引用， 但是本框架通过参考的方式把整个 内部控 制整合框架融合了进来。- 21 -第三章 内部环境1、基本定义内部环境是企业风险管理所有其他构成要素的基础， 为其他要素提供约束和结构。 它影 响着战略和目标如何制订、 经营活动如何组织以及如何识别、 评估风险并采取行动。 它还影

52、 响着控制活动、信息与沟通体系和监控措施的设计与运行。内部环境受到主体的历史和文化的影响。 它包含许多要素， 包括主体的道德价值观、 员 工的胜任能力和开发、 管理当局管理风险的理念以及如何分配权力和职责。 董事会是内部环 境的一个关键部分，它对其他的内部环境要素有重大的影响。2、风险管理理念一个主体的风险管理理念是一整套共同的信念和态度，它决定着该主体在做任何事 情从战略制订和执行到日常和活动时如何考虑风险。 风险管理理念反映了主体的价 值观，影响它的文化和经营风格，承担哪些风险，以及如何管理这些风险。成功地承担了重大风险的公司对企业风险管理的看法， 似乎不同于由于在危险的地区创 业而面临过

53、严酷的经济或管制后果的公司。 尽管有些主体会为了满足外部利益相关者例 如母公司或监管者的需要， 而努力实现有效的企业风险管理， 但是更常见的是因为管理当局 认识到有效的风险管理有助于主体创造和保持价值。当风险管理理念被很好地确立和理解、 并且为员工所信奉时， 主体就能有效地识别和管 理风险。 否则， 企业风险管理在各个业务单元、 职能机构或部门中的应用就可能会出现不可 接受的不平衡状态。 但是即使一个主体的理念被很好地确立， 在它的各个单元之间仍然会存 在文化上的差别， 从而导致风险管理应用方面的差异。 一些单元的管理者可能准备承担更大 的风险， 而其他的则更为保守。 例如，一个有闯劲的销售职

54、能机构可能会集中关注实现销售， 而没有仔细注意对法规的遵循问题， 而缔约单元的人员主要集中关注确保符合所有的相关内 部和外部政策与法规。 孤立地看， 这些不同的次级文化都能对主体产生负面影响。 但是通过 很好的合作，这些单元能够恰当地反映主体的风险管理理念。企业的风险管理理念实质上反映在管理当局在经营该主体的过程中所做的每一件事情 上。它可以从政策表述、 口头和书面的沟通以及决策中反映出来。 无论管理当局是强调书面 的政策、 行为准则、 业绩指标和例外报告， 还是更为非正式地大量通过与关键的管理者面对 面的接触来进行运营， 至关重要的是管理当局不仅要通过口头、 而且还要通过日常的行动来- 22 -强化这种理念。3、诚信与道德价值观公司管理层的诚信是一个公司经营活动的所有方面的道德行为的先决条件。 公司风险管 理的有效性不可能脱离那些创造、 管理和监控公司经营活动的人的诚信和道德价值观。 诚信 和道德价值观是一个公司内部环境的关键要素，它影响着企业风险管理其他构成要素的设 计、管理和监控。 如果公司没有明确的政策和措施对管理层和员工进行诚信与道德价值观的 教育、激励和监督，那么就无法保证公司风险管理工作的有效性。公司为了确保管理层及员工能够有效