我们是一个项目型的小公司，总共才10个人左右。公司团队除了主要的销售人员以外，还有销售助理、售后和职能人员。其中销售人员负责开拓市场业务，拿下客户，销售助理负责项目的辅助工作包括标书制作，项目文件归档等，售后员工负责项目完工后的客户反馈与协调处理，职能部门人员负责人事、财务和其他支持工作。为了激励大家，每个项目所有人员均有提成，不过人员不多，怎么分由总经理直接决定。不过最近总经理希望由人力出台奖金分配的规则制度，做到公平，有理可据。本来我是想做好岗位价值评估来计算分配的权重，但是每个项目都不同，导致同一个岗位在每个项目的工作量都有差别，比如A项目里客户比较难以攻克，B项目招标流程繁琐，C项目售后麻烦，等等。所以对于这样变动的状态，不知道如何合理的分配奖金。

题主多虑了，项目的难易、流程是否繁琐如果也加入判断的话，那么我们就将太多的主观因素计入入内，不如我们将这些都量化，难的、流程复杂的正常情况下也是收益高的不是么？如有特殊情况，再特案处理。

首先我们要明确：奖金产生的原因是什么？

1、产生了效益，为了下一个项目的执行做激励；

2、在项目过程中进行激励；

3、通过奖金，驱使项目成员往项目希望他们前进的方向前进。

我就不说团队氛围等官话了。

为了达到奖金目的，我们不应只关注项目完成了，大家应该分钱的问题，而应该将奖金的作用贯彻项目始终，同时奖金金额必须与项目效果、岗位绩效挂钩。

我们可以分四个步骤设计来设计项目奖金分配方案。

一、确定范围和对象---发给谁

二、项目奖金总额的确定与计算次序---发多少

三、项目关键节点设定及奖金比例 ---什么时候发

四、配比及发放---每个岗位怎么发

一、    

确定范围和对象

如果所有项目都是全员参与，那么可以将每一个项目的范围和对象为全员；

如果项目有不同种类，我们可按参与部门划分。

因正常情况下，每个项目都会经历立项、成立项目小组、分工及时间规划等工作，故范围和对象较容易确定。

二、    

项目奖金总额及计算次序

为方便后面的计算，我们将奖金总额定义为字母Y。

当然，奖金总额也可以固定为业绩的某个比例，然后在后面介绍的实际发放数字中再加入动态成本系数进行调节。

注意：上面只是预计的奖金总额，实际的奖金总额未必是这么多，它还受项目的其他因素影响。所以，我们需要计算实发奖金，为方便我们将实发奖金定义为字母S。

S = Y * 项目进度系数*项目质量系数

项目进度系数，顾名思义，项目进度有没有按照预计的进行，我们将其用字母J定义。

项目质量系数，顾名思义，项目的实际质量/服务等评核，我们将其用字母Z定义。

简单的制作一下这两个系数：

从上述总额的叙述方式中，我们可以清晰的看到

1、项目奖金并非旱涝保收，我们更注重功劳，而非苦劳。每一个项目组成员，都应该为了项目的整体利益服务，如果项目的进度或质量出现问题，大家是“一个绳上的蚂蚱”。

2、 奖金的指向清晰的导向了项目成员的工作方向，每个人的工作速度影响奖金金额，每个人的工作质量也影响奖金金额。

而奖金的计算次序为

总额 ---分配给团队配比 --- 分配给各岗位配比

三、    

项目关键点设置及奖金比例分配

举例：

项目奖金的发放，在项目过程中，可以让奖金的激励贯穿于整个项目过程。

四、    

配比及发放

根据卡题中的企业，我们可以将项目中的各职责进行定义后配比，

第一次分配：

第二次配比：

配比的比例，可以将公司的项目进行分类，A类项目，B类项目，C类项目，分配原则可以根据每类项目的各岗位价值、工作量等综合评定，比如A类项目中，项目负责人需要制作完备的项目计划，每日进行项目跟进、把控、开会调整，那么相对B类和C类项目，占比就相对高。

这一项分配的方式很多，比如

按工资等级分配，那就需要薪资体系比较完备，目前卡题中的公司明显不符合，如果按目前工资来配比，得出答案一定明显是不合理的，因为现有工资是感性的不成客观比例的；

按项目内岗位价值分配，但岗位价值其实是个比较难换算的东西，换算过程中存在的主观性也比较大；

按工作量分配，可能出现偏差的比率比较大，因为工作量不代表价值；

按市场综合薪资结合目前企业的薪资方案发放，可能相对科学；

按其他，比如另立一套关于项目奖金分配的薪酬方案，缺点是比较复杂，用时较长，要求系统性强；

朋友们可以根据自己公司的情况，选择一种，或几种进行组合的方式，得到相对合理的配比。

总之，进行项目分类也好，不分类也好，需要先明确项目类型、各项目类型中的配比。

经过科学的计算配比，项目的奖金已经分配到岗位，这样就结束了吗？

并没有。

小王是一个勤快的销售助理，小李是一个懒惰的，她们在合作同一个项目的时候，小王兢兢业业，效率高，小李经常偷懒，数据总是出错，他们拿到一样的奖金，那就失去公平性了。

所以岗位奖金 = S *部门配比 *岗位配比 *个人绩效

可能有的人会说，为什么销售部比例如此大？我们可以按数据方式来比较，销售人员并非每个项目都参与，但是其他部门、销售助理是每个项目都会有分配，况且销售人员底薪比较低，所以从这个角度来平衡，整个方案形成了闭环。

也可能有人会说，肯定有人不满意。没错，不满意的人，我们可以尝试理解为相对公平的方案，还是有意见，那么可能真的不符合企业的价值观，可以去其他他觉得公平的企业一起飞上天并和太阳肩并肩了。不能因为有人不满意就不执行了，这是HR应有的姿势。这段话其实也是有感而发，今天在下班的电梯上，两个女生在聊天，A说这周多好，天气也好，为什么就没去集体游玩呢，从年头快拖到年尾了，B说，你没听X姐说这周有人有事儿么？A说每周不都是因为这个原因么，因为有人不同意本周去，就不组织集体活动了么？

众口难调，在中立的立场，权衡了利弊之后的合理方案确定后，剩下的就是坚决执行，不愿意去游玩的，可以选择不去，不愿意接受方案的可以不要奖金。不爽的可以选择更好的企业，祝福他们。

当然不排除有些企业确实做法让人心寒，这个时候做的也不应该是抱怨或者对抗，这多年了都这样的话这个企业啥样你心里没数吗？有本事走就完了，没本事的就把经历放在练好本事上再走，叽叽歪歪有用么？还会影响收入。

关于“钱”闹的的例子，再举一个员工意见的实例。有一个销售的同事，我们叫她W吧，工资制度中明确了底薪与业绩的关系，提成如何计算，员工也签字了制度。此员工为外区员工，入职半年，一直业绩非常好，莫名的突然有两个月连续业绩不好，导致底薪较低。于是员工就让主管帮她申请第二月按上一级别的底薪发放，也就是多800元。主管帮她申请后，我没有批，制度违背不可行。因为每月有开会奖励，批示可以根据综合贡献，给予会议中的某个奖项。

当然，此种奖励是需要主管另外申请的，但当月因事耽搁，所以没有及时申请。

该员工第一天发消息给老板，说自己工资算错了，并说每个月都算错了。老板很紧张此类事件，责令销售部行政人员彻查，彻查结果是没有问题。老板及时给予了回复，并告知此类事件处理流程，需反馈给直属上级，若直属上级一个月内无法解决，那么再反馈给总经理助理处理。

此结果销售行政反馈给了主管，主管与员工做了沟通。

第二天该员工又发消息给老板，说从来没有签署过工资制度，并提醒老板注意你“背后”的人搞鬼。幸好老板深明大义，告知员工这种行为与公司企业文化背道而驰！如果希望继续留下来和团队共同合作，那么写一份深刻的检讨，且观察期半年内公司不会给予其发放任何奖金，如果不认同企业文化，可以选择离开，公司祝福她。

同时，主管有不可推卸的管理责任，也一并按照公司制度处理。

为了一点MONEY，价值观不符的人，是可以没有底线的。

所以针对人性去讨论此事没有意义，HR选择的企业要么是自己可以接受价值观的，那么你可以处理好其中的关系，无论黑白灰。如果不是，那么基本是跳板或者短期的生活需求，那你较什么真呢？没有僭越底线的前提下，跟着老板学知识学人性不好么？

结束题外话

当根据企业的状况，将以上方案确定后，在每一个项目开始前，仍需要对项目进行说明，各方利益进行阐述，并完成“签字画押”，除了增强团队氛围外，也避免了无意义的争端。

结：

奖金发放，在很多企业中都是令人头疼的问题，涉及到利益问题，左右平衡非常难，要实现激励性，保证项目的进度和质量，同时也要让奖金发放完了，不会让奖金发放导致团队分崩离析。

很多注重点，但是实操如何能让这些目的实现？

我相信以上分享的方式，是其中的一种。

项目奖金分配，不再纠结。

完美！

以上，感谢阅读。

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