2024-02-29

当下，随着外部环境不确定性的增加，许多企业都认识到内部的文化建设很重要，但又觉得文化“看不见摸不着”；制定了使命、愿景、价值观，却又期待它们不止停留于文件和墙面上，而是能实实在在地融入员工和团队的一言一行。

如何让企业文化“从墙上走下来”，真正地“落地”？这是许多企业关心且反复提及的问题。然而，到底什么是“落地”，或者说文化“落地”究竟是为了什么，这是一个似乎被忽视却值得思索的问题。只有明确了这一点，进一步探讨企业文化如何“落地”才更有意义。

根元咨询认为：文化“落地”要以问题为导向，在识别并清晰定义组织所要解决的具体问题的基础上，通过“文化解码与导入”（“做”）、“文化传播与活化”（“说”）这刚柔并济的双重路径，能够让看似无形的企业文化在实处生根发芽、创造价值。

大家都在强调“落地”，但较少思考并厘清“落地”背后的逻辑——“落地”本身只是手段，而非目的。在企业文化类项目中，我们常常会在项目之初甚至之前，和企业共同识别、清晰定义文化“落地”背后真正想要达成的目的，也就是企业或组织遇到的具体问题。所以文化“落地”一定是以问题为导向的。正如“企业文化之父”埃德加·沙因所说：

"如果不是为了解决某些问题或者实现某些新的战略目标，文化评估将会是一项无聊和无效的工作。只有当你发现自己正试图解决的问题，并且要做出的某些改变在很大程度上依赖于你自己和所在的企业内部的文化力量时，你才能意识到文化的意义。"——埃德加·沙因《企业文化生存与变革指南》

在过往的项目与研究中，我们发现企业文化“落地”背后，往往有以下几大类期待解决的问题：

· 推动业务：基于已有的战略方向，希望通过文化增进更加有利于业务发展的机制或氛围，某种意义上是发挥文化的“业务加速器”作用。

· 推动变革：既有的战略、业务、组织等已经不适应新的内外部环境，需要通过业务创新、组织转型等寻求转机，因此需要更有助于变革的文化机制与氛围。

· 推动凝聚：有些是组织层的凝聚，比如大型集团中各成员企业之间、国际化企业在世界各地的分支机构之间、企业收并购之后的文化共识与组织凝聚；有些则是团队层的凝聚，比如高管团队对使命、愿景、价值观的共识建立，中层管理团队对文化价值观的理解与承接等。

· 匹配人才：人才“选用育留”的全生命周期都需要文化作为一把“尺子”，帮助企业找到、培养、激励更契合的人才。

· 创造意义：当人们普遍质疑“毫无意义的工作”时，员工需要在日常工作的文化语境中感受意义、理解意义、认同意义，进而提升工作的安全感和归属感。

简言之，泛泛而谈文化“落地”，对于企业而言并没有什么帮助。只有识别出背后所要解决的具体问题，才能以文化为手段，更精准、更有抓手地“对症施策”。在行动方式上，“文化导入”和“文化活化”是帮助企业文化“脱虚向实”的两条路径，前者偏向制度与机制（“做”），后者偏向传播与沟通（“说”），一刚一柔，缺一不可。

如何让不可见的文化切实贯注在员工、团队、组织的言行举止中？刚性的制度和机制是关键的抓手和载体。具体而言，企业可以从三个方面进行文化的解码与导入：

· 人才导入：比如员工行为准则、人员能力标准、雇主品牌建设等。

· 组织导入：比如横向的协同机制、纵向的授权机制、整体的组织架构等。

· 业务导入：比如整体的经营管理原则，以及文化价值观在各业务、职能线的解码。

让我们以微软为例，看看焕新后的企业使命是如何通过不同层面的文化导入实现“落地”，进而推动实实在在的增长与影响力。

从盖茨时代到纳德拉时代，微软经历了一场企业文化的变革。盖茨时代，微软的使命是“让每个家庭的每张桌子上都有一台电脑”（a computer on every desk and in every home, running Microsoft software）；纳德拉担任CEO后，重新定义了公司使命：“予力全球每一人、每一组织，成就不凡。”（empower every person and every organization on the planet to achieve more）这并不仅仅是一句表述的变化，更是多元包容、赋能他人、共同成长的新文化价值观的兴起，改变了前一时代留下的“倚专业自重”“强竞争导向”的文化惯习。这一文化转变，离不开业务、组织、人才方面的具体行动。

业务方面，微软不再强调Windows的单一价值，取消智能手机的Windows系统授权费，所有厂商都能免费使用；行业关系上走向多元包容，化敌为友，建立更加灵活开放的合作机制。

组织方面，公司将Windows并入体验及设备事业部，把云业务升至最高架构级别；鼓励不同部门的员工彼此尊重，改变部门关系，强调相互赋能的One Microsoft。

人才方面，微软在招聘时注重候选人的态度和心态，在培养阶段通过“Skilling”这一线上培训机制持续赋能员工，并致力于转变HR角色，形成人才导向的战略发展观。

通过一系列文化变革的导入行动，微软自2014至2022年实现整体营收增长2.3倍，市值规模扩大6.8倍，成为全球最大的软件集团和云服务的领先者。

只有“活态”的才是真正的文化。如果仅靠制度与机制性的规约，而没有一个个能动主体的“喜闻乐见”“口口相传”“沉浸参与”，那么企业文化就无法真正“落地生根”、焕发感染力。企业可以从四个方面着手，推动文化的传播与活化：

· 建构叙事：通过代表性的历史发展事件和典型英雄人物打造生动鲜活的文化符号，为不同形式的传播、活动提供基础支持，将抽象的理念故事化、形象化。

· 打造载体：通过文化手册、系列海报、文化IP、办公文创、文化墙、文化展厅等，创建可见、可感的企业文化载体，成为面向员工、客户等的最具象的接触点。

· 激发参与：通过各类文化仪式与文化活动能够充分调动受众的参与感和体验感，激发情感共鸣和集体认同，实现文化的双向互动，形成充满活力的关系。

· 编织网络：通过员工讨论平台、社群、自治委员会、积分体系等能动的文化网络，为员工搭建能够发挥能动性的平台与舞台。

文化活化的工作在一些企业内被称作Internal Communication（IC，内部传播）或Organization Culture（OC，狭义的组织文化建设），但普遍存在两大挑战：一是“只见树木不见森林”，也就是亮点性的传播、活动很多（就像一颗颗“珍珠”），但缺少一以贯之的“红线”或体系；二是“为传播而传播”，缺少与人才、组织、业务层面文化导入工作的协同联动。让我们以华为为例，看看文化导入与文化活化如何相辅相成，共同助力企业文化的有效“落地”。

2010年，华为提出“以奋斗者为本”的文化理念，至今已经深入人心。这十几年的时间里，华为持续通过一系列举措将其导入组织机制、人才培养体系等各方面。以人力制度为例，华为对何为“奋斗者”做出了清晰的界定，并以此为标准针对性地制定晋升、工资、奖金制度，以激励员工向“卓有成效的奋斗者迈进”。在员工行为方面，华为制定“奋斗者行为规范”和“华为军规”，并不断更新迭代，让奋斗者的行为导向和评价始终有据可依。

除了刚性的原则与制度，华为也非常重视通过文化活化的手段弘扬奋斗者精神，激发奋斗者活力，比如打造系列文化符号，出版《以奋斗者为本》的书籍，把握特定的时代语境推出影响甚广的“华为三幅画”等，增强员工甚至外部利益相关对奋斗者文化的理解与认同。此外，华为还建立了蓝血十杰奖、华为奋斗奖、持续奋斗奖等荣誉体系，通过奖励的仪式感激发员工的能动性与归属感。 

文化与品牌一样，都是一项“久久为功”的系统性工程。当下，企业对文化要“落地”的普遍强调甚至焦虑，一方面反映了对于企业文化重要性的重视，另一方面也再度凸显了文化似乎“看不见摸不着”“说不清道不明”的复杂特质。但也正因如此，我们需要更加审慎负责地共同面对文化“落地”的命题：只有识别出背后要解决的具体问题，文化“落地”才是有意义的；只有兼顾文化导入与文化活化的组合路径，文化“落地”才能真正生根发芽。 

如果你也有关于企业文化“落地”的期待或困惑，欢迎与我们交流探讨。 

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图片来源：unsplash、根元咨询资料整理、公开资料整理 、华为公开资料

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陈一帆Yifan