不过，生意人能看到商机，却没有看到表象后的趋势。

改革开放后，国资和民营背景的电子制造商在深圳扎根。但由于起步较晚，国产制造商早期以来料加工为主，生产的多为低端元器件，技术含量较高的中高端仍需进口。生产制造的分工造成了电子产品的模块化设计，华强北商家便有了做集成的机会。在功能机时代，商家只要拿到了芯片，即使不懂技术也能组装出一部像样的山寨手机。然而时过境迁，经过二十多年的发展，电子产品的复杂程度大增，终端商的品牌保护意识加强，华强北的山寨生意越来越难做。

另一方面，国产制造商从以前的生产低端元件，到后来也可以生产某些中端元件。元器件品类增加、价格下降，让新一代硬件研发团队的技术变现成为现实，大疆就是典型。刚成立的大疆没有明确商业模式，但为了团队生存，创始人汪滔将装有自主研发飞控的整机放到航模论坛售卖。汪滔回忆，大疆第一个产品卖了5万元，成本只有1.5万。

虽说初次试水就尝到了甜头，但汪滔意识到赚快钱不是创业的初衷，继续把精力放在飞控研发上，没日没夜地做新产品，公司幸运地躲过了快钱的诱惑。

2006年，华强北山寨手机生意正如火如荼，大疆团队却没日没夜地研发新产品。汪滔似乎代表着新一代创业者，跟华强北的生意人们打了一个十年的赌。而最终的结果是，汪滔在2016年深圳双创周上扬眉吐气地说：“有不少创业的人喜欢赶风口、炒概念、投机取巧，这些做法门虽然宽，路虽然大，然而却无法带来实实在在的创新，既是对创新精神的误读，也是对创业环境的破坏。”

汪滔的自尊心

“科学技术是第一生产力。”——————邓小平

大疆的创新文化根源要从创始人汪滔的个性说起。

汪滔1980年出生于浙江杭州的一个小康之家，1980年是深圳成为经济特区的一年，也是计划生育施行的一年。像大多数80后独生子女一样，汪滔有着很强的自尊心，对事认真而执拗。而自尊心这种东西，最怕受到挫折的挑战，尤其是在自我认为擅长的领域。

在汪滔跟无人机打交道的早些年，有两次至关重要的摔机事件，促成了他对产品近乎完美的追求。

第一次摔机是在高中。汪滔最早是通过一本叫《动脑筋爷爷》的漫画书认识了航模，对航模产生了兴趣。16岁那年，父亲给他买了第一架航模直升机，但是试飞后，汪滔发现飞机根本不能自由悬停，加上操控不便，飞机刚飞上天不久就掉下来。这次摔机虽未触及自尊心，但让他看到了理想和现实的距离。

另一次摔机是在第二次读本科时。2003年，在华东师范大学电子系读到大三的汪滔不甘平庸选择退学，向斯坦福、麻省理工等世界名校发出入学申请，由于成绩不算拔尖，汪滔的申请遭到拒绝，最终退而求其次选择了香港科技大学。在香港科技大学求学第三年，汪滔接触硬件研发，却发现即便过了这么多年，直升机自由悬停问题依然没有解决，于是把本科毕业设计定在直升机的核心部件：飞行控制系统。但是在最后毕业演示时，汪滔的飞机还是摔了。

塞翁失马焉知非福，失败的毕业设计得了一个C，但汪滔却被李泽湘教授看中，得以继续攻读研究生。在李泽湘的鼓励下，汪滔在读研的同时创业。为兼顾两边，汪滔创业初期经常熬夜到凌晨5点，对产品的要求丝毫不敢懈怠。后来这种追求完美产品的要求愈演愈烈，细到规定一颗螺丝拧的松紧程度。汪滔甚至把对产品的严苛变相转变为管理制度，曾要求员工写“时报”，记录每个小时做了什么。

即便对产品如此苛刻，大疆还是免不了受到质疑。2016年7月腾讯记者发表一篇名为《大疆无人机神话破灭?炸机事故频发》的文章，文中称“仅仅在2016年6月，大疆无人机发生的炸机事件就超过30起，这其中还包括无人机在公共场所砸伤人的事故”。这篇文章彻底激怒了汪滔，据说他直接文章转发给马化腾，随后发表公开信回击，闹得沸沸扬扬。

作为一个产品型CEO，汪滔把他的自尊心以产品的形式带入公司文化，这一点决定了大疆的产品能够脱颖而出。

大胆进军消费级市场

“改革开放胆子要大一些，敢于试验，不能像小脚女人一样。看准了的，就大胆地试，大胆地闯。”——————邓小平

大疆早期的盈利模式跟如今初创无人机公司类似，自主研发核心零部件，然后组装整机，向B端市场出售。2B模式单价高，当时一台无人机售价约20万。意味着搞定一个大客户，公司整年的温饱就有了保障。尤其2008年汶川地震后，大众看到了无人机在救援、勘察上的表现，无人机的社会价值被凸现出来。在大形势向好的情况下，大疆的业务顺水推舟，曾单次卖出20台无人机。

市场的良好表现进一步增强了汪滔对产品的信心，这种信心在2010年之后变成征服国际市场的野心。2010年，大疆在一家上游供应商处得到信息，市场上涌现出越来越多的多旋翼无人机产品。团队闻讯后查询了市场上的多旋翼无人机产品，却发现没有一个足够完美的产品。或许是受到深圳“敢为天下先”的城市理念的影响，汪滔在当年做出了一个改变大疆命运的决定：做多旋翼无人机，并发力2C市场。

2011年，大疆发布了多旋翼无人机飞控悟空M，并推出第一款消费级产品“风火轮”，但这款产品在市场上波澜不惊。转机出现在2012年，大疆打造了一看做工优良的多旋翼产品“精灵”（Phantom），随后被美国人奎恩发现。奎恩将Phantom进而引进北美市场，出乎意料地获得了消费者的追捧，自此之后大疆的营收扶摇直上。

“2010年销售额仅300多万元，而2014年营收却近30亿元，5年翻了100倍。”

“大疆2015年营收10亿美元，净利润2.5亿美元。”

“大疆2016年销售额超百亿元，消费级无人机境外收入占八成。”

“2017年的销售额达到人民币180亿元。”

从媒体曝光的数据来看，大疆在最顺的几年，营收以近乎百倍的速度增长。

然而，人红是非多。在大洋彼岸的美国，运动相机厂商GoPro同样为热爱户外拍摄的年轻人推出摄像产品，广受好评，同大疆一时瑜亮。2013年，风头正劲GoPro看到消费级无人机的红利，企图分一杯羹，便与大疆协商合作生产一款搭载GoPro相机的无人机，但GoPro自恃为体量更大的一方，要求拿走合作里三分之二的利润，最终双方不欢而散。

大疆和GoPro分别代表着中美最顶尖的创新力，二者的区别在于：GoPro在2014年便上市，但大疆迟迟不登陆资本市场。在决裂之后，大疆重拾自尊心，自行研发摄像系统，从一家无人机厂商升级成摄像机厂商，增加了云台相机产品线。GoPro为挽回颜面，也只能自行研发无人机。然而，GoPro自2014年开始盲目扩张内容媒体业务，导致营收下滑，其Karma无人机被迫跳票，直到2016年9月才推向市场。而Karma设计理念也跟主流大相径庭，用户必须购买运动相机才能使用Karma无人机进行拍摄。

结果Karma没有成为救世主，GoPro不断爆出裁员消息，股价一蹶不振。2018年1月，GoPro再次传出裁员消息，裁员主要集中在航拍部门，即负责Karma的部门，意味着GoPro进军无人机的计划失败。

大疆的自尊心又一次保住了。

商业是一个二级混沌系统，其中一个人、一家公司、一个国家的成功，都有多方面的内因和外因。内因可以让一家公司脱颖而出，而外因决定了这家公司能走多远。不难看出，大疆发展到今天，跟中国改革开放的进程有着千丝万缕的联系，而大疆创新的自尊心也是新时代的科技创业者自尊心的缩影。返回搜狐，查看更多