KMG数字化营销战略路径图

本章非常重要，一方面它把营销放在战略层面，同时也放在数字化转型的层面来进行解读，CEO和CMO等高管能看到以前各项的“STP+4P”工作在数字时代是如何完成升级的，另一方面我们也加了菲利普·科特勒最近在世界各地会议以及我们内部会议中的一些对营销升级的观点。

作为战略性的营销思想在过去50年发生了巨大的变化，最近在东京的世界营销峰会（World Marketing Summit）上，营销之父菲利普·科特勒博士将其中标志性的思想贡献结合西方市场的演进分为以下七个阶段：战后时期（20世纪50~60年代）、高速增长期（20世纪60~70年代）、市场动荡期（20世纪70~80年代）、市场混沌期（20世纪80~90年代）一对一时期（20世纪90年代~2000年）以及最近五年所产生的价值观与大数据期（2010年~）。在不同的阶段，他都列出了重要的营销理念，比如我们熟知的市场细分、目标市场选择、定位、4P、服务营销、营销投资回报率、客户关系营销以及最近的社会化营销、大数据营销、营销3.0。

图2-1　营销发展历程

资料来源：菲利普·科特勒2015年世界营销峰会演讲，东京

首先，从营销思想进化的路径来看，营销所具有的战略功能越来越明显，逐渐发展成为企业发展战略中最重要和最核心的一环，即市场竞争战略，帮助建立持续的客户基础，建立差异化的竞争优势，并实现盈利；其次，50年来营销发展的过程也是客户逐渐价值前移的过程，客户从过往被作为价值捕捉、实现销售收入与利润的对象，逐渐变成最重要的资产，和企业共创价值，形成交互型的品牌，并进一步将资产数据化，企业与消费者、客户之间变成一个共生的整体；最后，营销与科技、数据连接得越来越紧密，企业中营销技术官、数字营销官这些岗位的设置，使得相对应的人才炙手可热，这些高管要既懂营销，又要懂如何处理数据、应用数据、洞察数据，并了解如何应用新兴科技将传统营销升级。

营销理论把市场营销的导向分为生产阶段、产品阶段、推销阶段、销售阶段、营销阶段和社会营销阶段。而作为企业高层视野的实践导向来看，从战略性的营销导向来分，菲利普·科特勒最近将其分为产品导向、客户导向、品牌导向、价值导向以及价值观与共创导向（见图2-2）。

图2-2　战略营销导向的变化

资料来源：菲利普·科特勒2015年世界营销峰会演讲，东京。

产品导向将产品本身作为市场战略的核心，它的前提假设是企业的产品和技术都是已定的，而购买这种产品的顾客群体以及要迎合的顾客需求却是未定的，有待于企业寻找和发掘，产品本身的竞争力就是市场竞争力的反应，这种导向由于割裂了客户需求与产品之间的关系，逐渐在20世纪80年代被客户导向替代。但是值得注意的是，近几年由于移动互联网的兴起，大家纷纷谈论“产品时代不需要营销，只需要产品”，这是目前流行的错误意识。产品必须以客户为基础，才有可能获得市场的成功，营销是贯穿价值识别、价值选择、价值沟通和价值再续的整体过程，而不是一些短期战术。客户导向是指企业以满足顾客需求、增加顾客价值为经营的出发点。品牌导向强调与目标顾客持续互动的过程中进行品牌识别的创造、发展及保护，以达到竞争优势。价值导向将客户与竞争看作一个整体，针对客户需求形成差异化的价值。而最近五年，菲利普·科特勒认为营销战略已经进入了价值观导向与共创导向阶段，的确我们也看到，以价值观为引导的、实现客户共创的企业成为新时代的先锋，星巴克、小米、GE都在营销实践中贯彻了这一点。

科特勒将营销分为营销1.0、营销2.0、营销3.0以及最新的营销4.0（见图2-3）。营销1.0就是工业化时代以产品为中心的营销，营销1.0始于工业革命时期的生产技术开发。当时的营销就是把工厂生产的产品全部卖给有支付能力的人。这些产品通常都比较初级，其生产目的就是满足大众市场的需求。在这种情况下，企业尽可能地扩大规模、标准化产品，不断降低成本以形成低价格来吸引顾客，最典型的例子莫过于当年只有一种颜色的福特T型车——“无论你需要什么颜色的汽车，福特只有黑色的”。

营销2.0是以消费者为导向的营销，其核心技术是信息科技，企业向消费者诉求情感与形象。20世纪70年代，西方发达国家信息技术的逐步普及使产品和服务信息更易为消费者获得，消费者可以更方便地对相似的产品进行对比。营销2.0的目标是满足并维护消费者，企业获得成功的黄金法则就是“客户即上帝”。在这个时代里，企业眼中的市场已经变成有思想和选择能力的聪明消费者，企业需要通过满足消费者特定的需求来吸引消费者，正如宝洁、联合利华等快速消费品企业开发出几千种不同档次的日化产品来满足不同人的需求。

图2-3　从营销1.0到营销4.0

资料来源：菲利普·科特勒2015年世界营销峰会演讲，东京。

营销3.0是合作性、文化性和精神性的营销，也是价值驱动的营销。和以消费者为中心的营销2.0时代一样，营销3.0也致力于满足消费者的需求。但是，营销3.0时代的企业必须具备更远大的，服务整个世界的使命、远景和价值观，它们必须努力解决当今社会存在的各种问题。换句话说，营销3.0已经把营销理念提升到了一个关注人类期望、价值和精神的新高度，它认为消费者是具有独立意识和感情的完整的人，他们的任何需求和希望都不能忽视。营销3.0把情感营销和人类精神营销很好地结合到了一起。在全球化经济震荡发生时，营销3.0和消费者的生活更加密切相关，这是因为快速出现的社会、经济和环境变化与动荡对消费者的影响正在加剧。营销3.0时代的企业努力为应对这些问题的人寻求答案并带来希望，因此它们也就更容易和消费者形成内心共鸣。在营销3.0时代，企业之间靠彼此不同的价值观来区分定位。在经济形势动荡的年代，这种差异化定位方式对企业来说是非常有效的。因此，科特勒也把营销3.0称之为“价值观驱动的营销”（values-driven marketing）。

营销4.0是菲利普·科特勒最近提出的观点的进一步升级。在丰饶的社会中，马斯洛需求中的生理、安全、爱和归属感、尊重的四层需求相对容易被满足，但是客户对于处于较高层级的自我实现形成了一个很大的诉求，营销4.0正是要解决这一问题。随着移动互联网以及新的传播技术的出现，客户能够更加容易地接触到所需要的产品和服务，也更加容易和那些与自己有相同需求的人进行交流，于是出现了社交媒体，出现了客户社群。企业将营销的中心转移到如何与消费者积极互动、尊重消费者作为“主体”的价值观，让消费者更多地参与到营销价值的创造中来。而在客户与客户、客户与企业不断交流的过程中，由于移动互联网、物联网所造成的“连接红利”，大量的消费者行为、轨迹都留有痕迹，产生了大量的行为数据，我们将其称为“消费者比特化”。这些行为数据的背后实际上代表着无数与客户接触的连接点。如何洞察与满足这些连接点所代表的需求，帮助客户实现自我价值，是营销4.0所需要面对和解决的问题，它是以价值观、连接、大数据、社群、新一代分析技术等为基础进行的。

表2-1对营销1.0~营销4.0时代进行了综合对比。

表2-1　从营销1.0到营销4.0

资料来源：KMG研究，菲利普·科特勒在凯洛格商学院的讲义。

没有变化的是营销的本质。数字技术是对营销手段和营销方法的升级，但是它没有替代营销的本质。营销的本质是什么？营销战略是什么？

下面是一些关于营销战略的定义：

·营销战略是企业选择价值、定义价值、传递价值等一系列活动的组合（麦肯锡）。

·把营销战略作为企业创造客户价值组合的战略性工作，所有的工作围绕价值创造展开，营销战略是公司围绕目标客户的细分、定位以及在此基础上提供的营销组合4P工作，包括营销的市场细分、目标市场选择、市场定位（STP），以及相关的价格、渠道、促销和产品的工作组合（美国市场营销协会，AMA）。

·营销战略包括机会识别、客户吸引与保留、品牌创造、营销管理，公司应该关注外部机会在哪里，如何深挖客户价值、建立营销管理架构，并在此基础上创立品牌（菲利普·科特勒）。

然而，从企业与咨询实践的角度来看，如果简化并直指核心，我们认为营销战略的本质有三点核心内容：需求管理、建立差异化价值、建立持续交易的基础。

（1）需求管理 ：需求管理的核心是作为“较少弹性”的企业对“不断变化”的市场的根源——需求的不确定性进行有效控制和导引。市场机会就在于未被充分满足的需求（包括反需求）和一切需求之间的失衡状况，而营销管理的主要任务是刺激、创造、适应以及影响消费者的需求。100多年来，宝洁其实只专注于做一件事，那就是挖掘消费者最本质的需求，以精益求精的态度打造满足消费者需求的创新产品。宝洁在公司内部设立消费者学习中心，在那里还原迷你超市、客厅、卧室等消费者真实的生活场景，几乎每天都有消费者来到这里，参与各种各样的调研、测试。研发中心还设有试点工厂，生产用于消费者测试的小批量产品，从而快速得到消费者的反馈，这些对消费者细致入微的洞察都真切地融入宝洁的产品中。需求产生产品，产生渠道实现的方式，指导定位。

（2）建立差异化价值 ：生态学中的有一个“生态位”（niche）的概念，它是指“恰好被一个物种或亚物种所占据的最后分布单位”（ultimate distributing unit），生物要想生存，就需要发生趋异性进化，在不同的生态位上分布。通俗点讲，即生物要想活下来，最首要的一条就是做到如何和别的生物不一样，就是要“差异化”。这与企业在营销上的策略思想极其相似，如果企业能够形成差异化，产品就会变成“商品”（commodity）；没有形成差异化，就意味着企业发展的营销策略是无效的，这就是Intel要做要素品牌（B2B2C branding），建立“Intel inside”的根源，赛斯·高汀（Seth Godin）甚至直接造了一个新词——紫牛（purple cow）。正如紫牛在一群普通的黑白花奶牛中脱颖而出一样，他认为真正的营销应该是让人眼睛会为之一亮的、可以把人们的注意力恰到好处地引向我们的产品和服务的一门艺术。

深入一步来讲，“差异化价值”应该是整个竞争战略建立的核心。哈佛商学院的迈克尔·波特教授讲了一个有趣的“差异化制胜”的故事：据说居住在加拿大东北部拉布拉多半岛的印第安人靠狩猎为生。他们每天都要面对一个问题：选择朝哪个方向进发寻找猎物。他们以一种在文明人看来十分可笑的方法寻找这个问题的答案：把一块鹿骨放在火上炙烤，直到骨头出现裂痕，然后请部落的专家来破解这些裂痕中包含的信息——裂痕的走向就是他们当天寻找猎物应朝的方向。令人惊异的是，在这种可称之为“巫术”的决策方法下，这群印第安人竟然经常能找到猎物，故而这个习俗在部落中一直沿袭下来。波特教授认为，这些印第安人的决策方式包含着诸多“科学”的成分，这些“科学”的成分背后揭示出来的核心即“差异化”：正是因为半岛上的其他部落都精心规划，科学分析，结果造成了“竞争合流”，科学分析过的地方反而猎物被猎完，这个靠“巫术”的部落却获得了“差异化的生存”。没有实现差异化价值的营销，只是拼成本的血战而已。

（3）建立持续交易的基础 ：能否建立持续交易的基础，是从战略上衡量营销是否持续的核心。苹果公司就是一个例子，早期（20世纪80年代）的苹果是一家以产品本身来凸显优势的公司，当时乔布斯很倔强，苹果电脑从硬件到软件全部设计，全部包办，小众的定位、封闭的系统使得苹果在80年代败给了IBM和微软。而乔布斯重新回归苹果后，通过iPod、iPhone和iPad实现了翻身战，除了高性能的产品、性感的工业设计之外，苹果最大的不同是将系统开放，通过iTunes、App Store等渠道平台，让使用者能够不断更新服务，这个时候的苹果就已经不是一部手机、一台PC，而更多的是一个服务终端，使用者成为iPhone社区的一员，有共同的兴趣、爱好，有群体认同，而没有买iPhone的人就没有归属感。苹果公司从一家极端品牌导向的公司变成与消费者建立关系的样本，这就是“建立持续交易”的营销思路。

乔布斯曾经对诺基亚与苹果所代表的两种模式做了一个有趣的区分：“客户”与“用户”。诺基亚做的是“客户”，是产品思维，产品卖出去和客户之间的联系就基本断裂了，而苹果做的是“用户”的生意，机器不过是一个与消费者建立关系的接口，通过接口进入使用社区后，苹果的“关系管理”营销才开始发力，消费者变成苹果服务产品反复使用的“用户”。没有实现持续交易基础的营销，都是短期行为，不可能实现战略性的持续。

需求管理、建立差异化价值、建立持续交易的基础，无论是传统时代还是现在的数字时代，营销的本质没有变化，它们依然是有效营销、可持续性营销的核心。

很多公司宣称自己需要或者有数字营销，KMG调研了中国200多家企业，有1/3的企业属于所在行业中的领导者，我们与它们的营销总监、CMO、CEO深度交流，询问他们在数字营销上实践的想法与效果。基于240家企业的数字营销调研数据和访谈，结果显示：在这240家中，81%的企业认为数字营销是自身营销转型的关键，它们都看到了数字化时代消费者的需求、渠道的各项转移与转型；72%的企业宣称自己实施了数字营销，但是这些数字营销主要还停留在社交媒体工具、网络营销等层面；68%的企业宣称自己无系统数字营销战略，但由于对“系统战略”的理解不一致，在实际访谈中我们发现这个比例可能超过90%，更重要的是，58%的企业宣称数字营销绩效没有达到预期效果（见图2-4）。

企业容易迷失在数字营销的丛林之中

图2-4　KMG对240家企业的数字营销调研

资料来源：KMG研究

我们发现在营销实践中，大多数企业高管对数字营销还处在“跟随式”的思路中，这种跟随反映在以下两个维度：第一是依据行业领袖做法跟随，比如说小米依据社交媒体传播，强化客户的参与感，建立起MIUI，于是大量的跟进者也采取同样的方案来布局，但是布局完后未见到小米式的效果；第二是依据互联网基础建设和工具的升级来布局，如微博兴起时布局微博，微信来了布局微信，网络视频流传时又开始做企业的网络视频片，总是追着社交工具的更新而更新，却只见树木不见森林，更不见效果。所以阿维纳什·卡希克（Avinash Kaushik）有一句挖苦社交媒体营销的名言：“社交媒体就像是青春期的性行为，每个人都想去尝试一把，而当你试过之后，却发现并非比之前好很多。”

我们将这种跟随布局、缺失蓝图的做法称为“战略碎片症”。在与大量企业的营销高管的访谈中，我们发现当前的数字营销战略设计就像“盲人摸象”一般，缺失整体数字营销战略的布局，微博营销、微信推广这种战术性的概念似乎成了数字营销战略的代名词。当这些名词性的热潮过后，回归到企业家和营销管理者工作的本身，他们会问：如何形成全面的、系统的数字营销战略，蓝图何在？如何整合性地运用数字营销工具，逻辑何在？如何从高管的视角审视、规划、运营、管理数字营销显得尤为重要。这些才是我在日常做咨询顾问的过程中，碰到首席市场官、市场总监甚至是CEO时思考最多的问题，企业的位置决定了看待问题的视角，企业高层更应该关注高屋建瓴的系统、顶层如何设计以及如何全面实施蓝图。

作为咨询顾问，我们深知，没有哪家企业的CEO或者CMO、CSO会宣称自己没有战略，哪怕他们把经营计划、规划文件等同于战略。如同战略大师理查德·鲁梅尔特在《好战略，坏战略》中所说，也许没人会否认自己不拥有战略，但是你的战略未必是好的战略。他在书中说：“战略的目的就是选择一条推动创新、实现抱负的道路，确定领导力和决心应该服务于哪些目标，采用哪种方式以及为什么要服务于这些目标。”

好战略通常具有下列基本的内在结构：第一，诊断，即解释挑战的性质。好的诊断会把所处形势的某些方面确定为关键点，从而将通常极为复杂的现实化繁为简。第二，确立指导方针，即针对诊断中所确定的问题难点选择应对总方针。第三，形成有条理的行动，即相互协调的、为支持指导方针顺利执行的若干步骤。

同样地，落实到数字营销层面的战略，也有好的数字营销战略与坏的数字营销战略之分。从工具层面，也许大家都用了类似的工具，然而做出来的结果却有天壤之别，很多情况下是因为使用这些数字工具时没有指向“本质”。我们认为，以下五点可以判断此营销战略是否真正实现了“数字化”：连接（connection）、消费者比特化（bit-consumer）、数据说话（data talking）、参与（engagement）、动态改进（dynamic improvement）（见图2-5）。

1.连接

如果我们把互联网的进程按照典型的历史阶段或者参照地质年代来进行划分（如寒武纪、侏罗纪、白垩纪），可以总结为以下五个进化阶段：第一个阶段叫作数字（digital）化阶段，其开启是1969年使用包交换技术的真实网络的诞生，这一时代单体的电脑之间在少数机构（如实验室、大学）中进行连接。第二个阶段是数字媒体（digital media）阶段，这个阶段从20世纪90年代开始，1995年网景浏览器推出以来，随后10年间我们见证了约5亿台电脑以工作场所、家庭为基础，在全球不断增加互联。作为门户网站，Google当时以专业的信息搜索工具的身份出现，信息的传送、抓取和获得变得容易，而这个时代互联网更多的是作为信息变革的工具，于是第三个阶段——数字商务（digital business）开始兴起，1994年贝索斯（Bezos）提出了20种他认为适合于虚拟市场销售的商品，包括图书、音乐制品、杂志、PC硬件、PC软件等。最后，在图书和音乐制品中，他选择了图书，20年后，亚马逊变成了一家超级电子商务公司，其2013年净销售额年达到了744.5亿美元。第四个阶段我们把它叫作社会化网络阶段，从起始点来看，它其实与互联网的第二、三个阶段差不多同时起步，国外最典型的是ICQ，中国国内有QQ。然而这些应用工具真正发力是在第四个阶段，即2006年后至今，社会化媒体网络开始兴起，包括Facebook、Twitter、国内当年的开心网以及现在微博、微信。这个时候的互联网更多的是基于手机端开始发力，所以也被称为“移动互联网时代”，《连线》杂志的专栏作家克莱·舍基（Clay Shirky）将其称为“人人时代”。而现在，我们已步入一个“社交化商业”（social business）时代，由于社会化媒体（social media）的发展和成熟，企业能够在这一环境的基础上进行商业活动，传统的社交网络转变能为商务活动提供底层沟通支持，使得基于社会化媒体的商务模式——社交商务出现。社交商务某种意义上就是今天以社群为基础的营销，它可以深化客户关系，甚至让客户参与到企业的产品创造与运营中去（见图2-6）。

图2-6　互联网进化阶段

资料来源：KMG研究，菲利普·科特勒凯洛格商学院讲义

从互联网的进化史中，我们不难看出一条主线若隐若现地贯穿其中，如果我们要找一个关键词概括这条主线，就是：连接。在这个进化的过程中，人与人连接在一起，连接得越来越紧密，速度越来越快，广度、深度与丰满度越来越强。在任何时候（anytime）、任何地方（anywhere），任何事情（anything）都在这条进化的路径中被连接起来，突破了时空的边界。连接成为整个人类的生存状态。

“连接”是我们互联网、数字时代的本质之本质。如果说互联网+的时代、数字时代有100个特点，那么其原定律一定是连接，只有在连接的基础上才可以谈“免费的商业模式”“社群”“去中介化”“粉丝经济”以及“平台战略”。新经济的本质就是以互联网为基础，把所有的事物连接在一起，在此基础上进行业务模式与业务运营的创新。正如在线视频网站Maven Networks创始人希尔米·奥兹古奇（Hilmi Ozguc）所说：“互联网解放了我们的时间，给予我们选择的自由。现在，又让我们摆脱了空间的束缚，而这种自由的获取，是在连接的基础上产生的。”

互联网的未来正是连接一切。连接型公司的重要目标是创造更多的连接点，成为一个开放平台，继而围绕着这个开放平台构建起一个大的生态链。如腾讯所言：传统互联网时代，腾讯连接的是人与人、人与服务。但在移动互联网时代，连接变得更加复杂，超越了单纯的人与人、人与服务之间的连接，融合进了人与线下、线上与线下等连接因素。那么当面对CEO和CMO时，我们会问：你的数字营销战略，是否有效实现了“连接”？

2.消费者比特化

在数字营销时代，所有的消费者行为都可以被记录并跟踪。企业在制定数字营销战略时需要考虑如何有效地获得核心消费者的行为数据，并时刻关注这些行为数据的变化，更好地把握消费者动态。Facebook的实习生保罗·巴特勒（Paul Butler）利用数据完成了全世界Facebook用户以及用户之间的联系可视化后，形成了图像。具体来说，就是将每座城市登录Facebook的用户数量和用户之间的关联频度用暗蓝色到白色的线段来表示，到当年夏天，Facebook的活跃用户数已经超过了5亿，不夸张地说，只需要像这样描绘一下用户的关联情况图，你就能得到一幅比较完整的世界地图，在图中你甚至可以清晰地看到美国和欧洲的大城市与人口状况，而图中用户少的地区代表当地人口也相应的少。由于互联网可以通过数据来储存、描述和追踪人以及人群的行为，可以说我们变成了一堆可以连接到的数字。每天我们的身后都拖着一条由个人信息组成的长长的“尾巴”，我们点击网页，乘坐轨道交通，驾车穿过自动收费站，在银联商户上支付，使用手机，而阿里巴巴、Google这样的公司，正在以平均每人每月2500条信息的速度，捕获我们的详细数据，令人震惊的是，这些信息几乎已经等于我们的真实行为。

由于我们变成了一堆可以连接的数字，我们的生活形态完全可以通过数据来重现，甚至现今世界出现了“数字遗产”的问题，英国已经出现了保管数字遗产的服务，用户过世后，保管人就可以凭借死亡证明和相关账户名及密码，向相应的机构要求获取用户留给他们的数字遗产。这些数字遗产包括：虚拟货币、社交媒体用户账号、密码、游戏装备。

每个人的性格、偏好、个人资料甚至梦想都可以通过其数字资产来解读。我们有一位朋友在耶鲁读社会心理学，其博士论文就在研究社交媒体上的卡通形象、个性签名对用户性格指向的识别性，其实还有更多用户已经在互联网上体现真实的生存感受。也许在不远的将来大学会新设一个“数据考古”的研究专业，未来我们的子孙研究我们这个时代发生了什么，靠的核心工具也许不再是铲子、碳12和碳14的衰变，而是对研究对象的全部数字资产以及这些账号与他人之间交往数据的挖掘与解读。我们所有的信息都变成了一堆数字，可以追踪的数字、互联的数字已经可以揭示人类社会发展的轨迹。

未来10年内，全球的数据和内容将增加44倍。大数据时代扑面而来，凭借大数据收集、分析和决策，营销的过程可以透明化，能否将自己的消费者与客户比特化，并进行追踪与分析尤为关键。很多零售店已经开始进行“消费者与消费行为比特化”的改造和升级，以普拉达（Prada）的零售店为例，已经可以做到将所有的衣服都贴有新型条码标签。有了新型条码标签之后，每件衣服被消费者拿起、放下或者试穿的信息都会被准确记录，并传递到后台的管理系统中。这样试穿过多少件，甚至衣服被拿起、放下多少次，这些数据都将通过分析为服装企业下一步的产品开发、设计或者进货提供精确的方向。

3.数据说话

数字营销的核心之一就是数据的诞生、采集与应用，数据是在真实的互动行为中产生的，这些数据包括基于用户的用户属性数据、用户浏览数据、用户点击数据、用户交互数据等，和基于企业的广告投放数据、行为监测数据、效果反馈数据等。这些数据可以让企业更加了解顾客，也可以让企业自身更加清楚地监测自身数字营销战略是否有效，从而及时进行调整。大数据曾被人们称为新的“石油”，看似多维多样的数据通过科学的分析解读，使得企业能够通过分析结果得到行业发展现状以及提高预测行业发展趋势的能力，通过无形的数据创造有形的财富价值。在2015年腾讯全球合作伙伴大会“互联网+微信”的分论坛上，微信官方第一次公开了微信用户数据：

·60%的微信用户是年轻人（15~29岁）。

·年轻人平均有128个好友，工作后好友会增加20%。

·58%的异地通话发生在年轻人之间。

·年轻人的购物高峰是在早上10点和晚上10点。

·在城市渗透率方面，一线城市渗透率达到93%，二线城市为69%。在三到五线城市，微信渗透率不到50%，仍有较大的增长空间。

……

数据说话就是运营决策数据化，在数据积累、数据互通阶段，数据化运营并不迫切，但当数据源建立起来后，以用户为中心的跨屏互通后，如何分析、如何实现智能型的、可视化的数据呈现尤其重要。数据说话要跨越决策者和营销管理人员的主观判断，建立一套数字说话系统。

4.参与

让消费者参与到企业营销战略中。在数字营销时代，消费者所反映的数据成为企业制定营销战略过程中最重要的一环，那么消费者在企业的营销过程中理应具有更重要的话语权。消费者可以被看成非企业管辖的，却同时保证企业正常、高效运转，推动企业决策的外部员工。从产品设计、品牌推广、活动策划、渠道选择等方面参与到企业中，能够让消费者对企业产生归属感。这样的企业提供的产品和服务更容易满足客户自身的需求，同时为企业赢得更多信赖和市场。

维基百科的形成是典型的客户参与案例。目前维基百科的英文版已经创建了385万个条目，全球282种语言的独立运作版本则具有2100多万个条目，登记用户超过3200万人，总编辑次数超过12亿次。维基百科在全球前50大网站中排名第五，并且是唯一一个非营利性机构运营的网站。维基百科月均页面浏览量达到190亿次，而网站的运营预算费用却远低于其他网站。

参与也可以在组织的内部产生，去收集内部成员和相应圈层成员的智慧。IBM采用的方式是两年一次的即兴创新大讨论（Innovation Jam）。在最开始三天的时间里，高管会设定议题，并展开在线头脑风暴会。这些创意点子会被上传到线上，被讨论、延伸，美国和亚洲分公司成员会同时在线讨论。在2008年10月的Innovation Jam上，一共有5.5万名IBM员工参加，并有5000名特别邀请的客户和员工家属参加，以共同寻求新的创意与解决方案。Innovation Jam第二阶段的讨论更聚焦于可行性分析。最后，IBM会从中选出10个最好的想法，投资1亿美元支撑这10个想法的执行，而这10个想法也正是IBM未来要发展的10项新商业计划，比如智能医疗支付系统、智能基础设施网络、整合大众交通信息系统、数字化的我、3D互联网等。

5.动态改进

企业在获得消费者行为数据之后，首先需要对数据进行分析，然后根据分析的结果调整自身策略。由于现在消费者数据更新频率非常快，企业在自身战略调整的时候也需要快速迭代、动态改进，以万变应万变，保证当下的数字营销策略与当前的消费者行为时刻吻合。

朝阳大悦城在零售营销上的动态改进，是以客流量和消费者动线等大数据为基础来部署的，所有的营销、招商、运营、活动推广都围绕着大数据的分析报告进行，它的具体策略包括：

·根据超过100万份会员刷卡数据的购物车清单，将喜好不同品类、不同品牌的会员进行分类，将会员喜好的个性化品牌促销信息精准进行投放。

·朝阳大悦城在商场的不同位置安装了将近200个客流监控设备，并通过Wi-Fi站点的登录情况获知客户的到店频率，通过与会员卡关联的优惠券得知受消费者欢迎的优惠产品。

·经过客流统计系统的追踪分析，提供解决方案，改善消费者动线。4层的新区开业之后，客人总是不愿意往新区走，因为消费者熟悉之前的动线，所以很少有人过去，该区域的销售表现一直不尽如人意。为此，招商部门在4层的新老交接区的空区开发了休闲水吧，打造成欧洲风情街，并提供iPad无线急速上网休息区。在整体规划调整后，街区新区销售情况有了显著的改观。

要获得动态改进，CMO、CEO和CIO还可以一起建立管理驾驶舱（management cockpit，MC），管理驾驶舱是基于ERP的高层决策支持系统。通过一个系统的指标体系（类似股市操盘图），实时反映企业的运行状态，将采集的数据形象化、动态化、系统化。管理驾驶舱融合了人脑科学、管理科学和信息科学，以决策者为核心，为高层管理层提供“一站式”（one-stop）决策支持的管理信息中心系统。

作者之一曾经在担任高管期间负责建立管理驾驶舱，这种驾驶舱的建立核心是确立有效的指标体系，顶层指标越简化，越容易管理。驾驶舱可以通过各种常见的图表（速度表、音量柱、预警雷达、雷达球）标示企业运行的关键指标，直观地监测企业运营情况，并对异常关键指标预警和挖掘、分析。当企业高层管理人员步入管理驾驶舱时，所有与企业营运绩效相关的绩效指标都将以图形方式显示在四周的墙壁上。这种动态改进的方式可以使得决策从周过渡到天甚至是小时。

科特勒系统建构了营销管理框架，经过50年的思想发展与500强企业的实践，总体来讲，目前我们可以将现代营销管理分为两个阶段（见图2-7）。第一阶段是分析与策略，即我们熟知的“3C+STP”阶段，“3C”是战略分析的基础，即企业（corporation）、顾客（customer）、竞争（competition），在制定战略时企业应充分利用其相对竞争优势，更好地满足顾客需求，努力与竞争对手形成绝对的差异化。一个好的战略必须使公司自身、公司的顾客和竞争对手三者之间的相互关系匹配，并动态地把握它们的演化趋势。只有这样，企业才有机会赢得这场利益战争。

图2-7　营销管理框架

资料来源：KMG研究，菲利普·科特勒在凯洛格商学院的讲义。

STP是营销学中营销战略的三要素。在现代市场营销理论中，市场细分（market segmentation）、目标市场（market targeting）、市场定位（market positioning）是构成公司营销战略的核心三要素，被称为STP营销。

市场细分是指营销者通过市场调研，依据消费者的需要和欲望、购买行为和购买习惯等方面的差异，把某一产品的市场整体划分为若干消费者群的市场分类过程。每一个消费者群就是一个细分市场，每一个细分市场都是由具有类似需求倾向的消费者构成的群体。

目标市场就是通过市场细分后，企业准备以相应的产品和服务满足其需要的一个或几个子市场。

市场定位就是企业根据目标市场上同类产品的竞争状况，针对顾客对该类产品某些特征或属性的重视程度，为本企业产品塑造强有力的、与众不同的鲜明个性，并将其形象生动地传递给顾客，求得顾客认同。市场定位的实质是使本企业与其他企业严格区分开来，使顾客明显感觉和认识到这种差别，从而在顾客心目中占有特殊的位置。

我们将第二阶段称为营销4P，或者称为创造价值、捕捉价值、沟通价值和传递价值的过程，具体包括产品策略，决定开发哪些新产品，如何开发，产品线应该如何整合，在数字时代如何做出一款“感染性”的产品，实现市场引爆；价格策略，包括价格制定方针、如何针对市场需求动态调整定价；沟通策略，指的是沟通目标、渠道、媒介的组合，以及如何建立品牌形象、品牌认知和忠诚，进一步建立品牌资产；最后一个是渠道策略，包括渠道设计、渠道管理，以及相应的销售策略。

“3C+STP+4P”是营销管理的框架，是50年来经过实践检验的理论成果，虽然有人提出4C、4V之类的，但从本质上讲只是从其他的角度进行阐释，并没升级传统营销战略与管理的框架。

在技术融合、客户融合及数据融合的背景下，前面我们谈到数字营销战略的特质在于以下五点：连接、消费者比特化、数据说话、参与、动态改进，这五点可以判断此营销战略是否真正实现了“数字化”。营销和技术、大数据进行交叉，当我们把这些因素放进去，在企业实践中在去升级“STP+4P”时，会形成如下挑战：

·如何从僵化规划转变为敏捷适应？

·如何将战略速度与运营速度进行提速？

·如何从过去企业单向的低频发布转变为持续进化的用户体验？

·如何更直接地与受众进行互动？

·如何拥抱试验与试错？

·如何规避不断增加的复杂性？

·如何与组织内部深度融合？

·如何推动以创新驱动的成长？

·如何将过去集权的制度进行开放化转变？

下面我们回归到营销管理的架构，去看在数字时代对传统营销每个模块的升级。作为CEO、CMO和企业高管或者顾问，应该思考每个模块应该做何种升级，这种升级既要落实在思维模式、方法论上，也要落实在技术工具、大数据的拥抱上（见图2-8）。

过去十年，针对市场营销所有方面的巨大变化，我们寻找到一个包罗万象的概念——市场营销新常态去重新定义数字时代下的营销服务。尽管市场营销学中一些重要的分项已经被认为是永恒存在的（比如市场细分、品牌、消费者行为、销售过程），但是近年来这些分项本身也在从根本上发生着变化。

图2-8　营销范畴与技术范畴间的重叠日趋增加

资料来源：KMG研究

以下是六个核心营销组件，有必要在数字时代的背景下进行重新定义。数字时代，每一个消费者的行为都会被迅速产生反应（比如，买车前去阅读网上的帖子或者问Facebook上的朋友和当地信任的汽车经销商关于车的信息），总的来说，这些构成了“数字时代市场营销新常态”的基础。

1.数字时代对营销研究的升级

·从常规调研到碎片化研究。

·从文本观察到行为跟踪。

·众包模式对市场调研的颠覆。

·从市场研究到“泛数据分析”。

·神经营销学的应用：探测大脑的黑箱。

·大数据的文本抓取。

2.数字时代对营销战略STP的升级

·市场细分：从目标消费者到消费者网络。

·营销细分的“超细分”与“动态精准化”。

·目标市场选择战略：从小众演进。

·KOL：目标用户的圈层选择。

·天使客户与技术采用周期曲线：目标客户的迭代与升级。

·定位：战略逻辑、品类逻辑、连接逻辑。

3.数字时代对产品战略的升级

·从洞察主导到循证主导与MVP模式。

·产品升级依赖于“边界扩展”，要变成“产品+社区”。

·从大创想（bigidea）走向大数据（bigdata）。

·产品服务化：从拥有到共享。

4.数字时代对价格、渠道策略的升级

·从收费到免费、补贴组合策略。

·从无差别定价到动态与场景定价。

·从单渠道、多渠道到O2O、O2M。

·触点与渠道的合一。

5.数字时代对品牌策略的升级

·从价值导向到价值观导向。

·从劝服者到互动者与赋能者。

·从硬性广告到内容与数据营销。

·品牌性格更重要：魅力经济。

6.数字时代对客户服务策略的升级

·从客户关系管理到社会化客户关系管理。

·从客户服务代表到全员工参与。

·从以流程为核心到以对话为核心：体验管理。

·从客户分层管理到核心圈层与社区管理。

传统的市场调研，一般要耗费人力，需要一定的时间周期。若涉及的调研面较小，则会出现信息疏漏，而调研面较大，成本和周期不可控；另外，在传统的市场调研中，企业不可能针对不同的消费者提供不同的调查问卷，无法尽可能地细化调研条件；消费者面对企业的调查，反应和回复也并不热情。在数字网络时代，市场调研基于超级发达的网络和海量大数据，可以使得调研节省大量的人力、物力，同时结果会变得更加精准。

在大数据时代，低廉的调研接入成本、智能化的信息处理技术使低成本、大样本的定量调研成为现实，可以只通过网络上基于调查对象的评论、看法等信息，推导得出消费者真实的态度，这将使得研究消费行为及消费心理变得更加容易、精确，帮助企业更为精准地捕捉商机（见图2-9）。企业可以通过主动投放网络问卷或者在网络上直接采集碎片回复的方式来收集数据，甚至可以使得企业在新产品尚处于概念阶段就利用互联网技术进行产品设计和模拟测试。通过与消费者互动，让其参与到产品研发中，变成需求共创的模式。

图2-9　市场调研进入数字时代

资料来源：KMG研究

随着技术的进步，智能手机、平板电脑逐渐占据了人们日常生活的大部分时间。企业也正在尝试通过智能手机、平板电脑等移动设备收集用户数据，再通过大数据技术用特定的算法加以分析，就可以得到相应的结论。现在市场调研不再仅限于分析文本中所包含的用户信息，新的技术和普及的移动设备使得企业可以进一步实时跟踪用户的行为数据，这是传统调研无法比拟的。例如，在商业零售、地产、旅游等行业，利用位置数据、音频识别技术可以帮助企业更加了解用户的真实需求。

零售商对顾客购买的商品乃至顾客在商店内的走动都了如指掌，但无法了解顾客在营业场所以外的行为。而这种信息又非常实用，如果可以了解顾客在其他场所的行为方式，这将对企业改变营销方式起着至关重要的作用。西雅图创业公司Placed就是利用了这些数据为各种零售企业提供商业服务的。

对于应用程序和移动零售网站，Placed推出的首款产品就可以告诉它的用户在何处使用其产品。该公司并不满足于此，又推出了Panels服务，可让企业全天追踪应用用户的地理位置（通常以小额赏金作为交换）。通过了解这些信息可以知道哪些百货商店最受那些人欢迎，哪些类型的商家流量增加最多，哪些商家之间的关联性最强或最弱（例如，访问某家店的人也会访问另一家店）。Placed建立了地理位置、商业类型、人口统计等细分的相关营销数据。例如，某高端零售商发现进店的年轻女性很多，但很少购买东西。然而，她们去的下一家店通常是Ross等折扣零售店。结论很明确：这些顾客仅仅需要了解哪些衣服正流行，然后以较少的支出购买不错的类似商品。那么，如何才能让顾客更多的从自己的店铺里消费？答案可能是降价，因为很多年轻女性可能对时尚要求高，对价格的敏感度更高。

位置数据有时候结合其他数据，价值可能会更高，比如说声音。例如，收听率调查公司Arbitron只能知道听众在听什么电台，而电台在放什么歌曲则毫不知情。这就好比你在健身时听一小时的动感电台，并不表明你真的在听或喜欢听它们。然而，车内播放的歌曲最有可能反映你的真实喜好。音乐数据公司Gracenote就利用了这一点，它的产品利用智能手机和平板电脑内置的麦克风识别用户电视或音响中播放的歌曲，并可检测用户是否调高了音量。

广播电台可能永远无法像私人订制那样个性化，但是Gracenote可以通过这种技术研究用户真正喜欢的歌曲、听歌的时间和地点，帮助电台更好地了解听众的需求，从而提升电台的收听率。

Gracenote能识别用户更喜欢听哪种音乐作品

所谓众包模式是在外包模式的基础上发展而来的一种新的企业合作模式，是在数字互联时代，借助互联网技术发展起来的（见图2-10）。外包通常是一对一，例如一家物流公司把物流业务外包给第三方物流企业，是企业对企业的关系。而众包则是一对多，将个人或企业的需求通过互联网平台，汇聚众人的力量、智慧来完成一项工作。假设某企业想要做调研，收集这些店铺的门牌号、地址、联系方式等相关信息，就可以直接在平台上发布任务。每成功获取一个店铺的信息，兼职用户可获得一定数额的任务奖励。用这种平台化的方式，在3周时间内可以收集到全国80个城市4万家门店的渠道信息，通过GPS定位功能，确保每一份信息的真实性。众包不但效率极高，而且成本更低，还可以不断迭代。

图2-10　众包模式示意图

资料来源：KMG研究。

在美国，众包模式已经对一些行业产生了颠覆性的影响：过去要数百美元一张的专业水准图片，现在只要一美元就可以买到；一家跨国公司耗费几十亿美元也无法解决的研发难题，被一个小团队在两周的时间内圆满解决了。而在中国，众包也正在悄悄地对市场调研行业带来影响。

拍拍赚是一个移动劳务众包自助平台，针对O2O业务中的数据采集和产品推广，为各种商业检查与消费者调研提供兼职劳务。客户企业可以在PC端发布任务，平台会员通过手机端App接收任务通知，执行并提交到平台。企业可随时看到执行情况，然后通过支付宝给合格完成任务的会员发放任务金。通过众包平台，切实满足了会员和企业双方的需求。

对于传统市场研究而言，很多营销咨询公司或者研究公司都是用焦点小组访谈的方式去获取信息，它们运用调查问卷和面访的方式获取消费者洞察以及体验；设置各种标准以及“短问卷”估计消费者品牌认知度；跟踪网站数据和点击进入率，试图更好地理解消费者的内心。然而，现在消费者越来越习惯于数字媒体以及电子购物。以往的这种获取信息的方式变得越来越落后，越来越难以跟得上信息的更新速度。换句话说，通过传统方式获得的信息在现在这个时代背景下可以说是缺乏时效性的市场信息，从而也使企业错过了很多市场机会。

现在进入了新市场营销模式，可以通过对实时信息或者近乎实时的消费者体验信息的采集以及分析来制定相应的市场策略和战术。在新市场营销模式中，市场分析和广泛数据分析将会从策略调整与市场预测的方方面面改变营销决策活动，更能通过尽可能减少猜测和假设，使营销机构更加接近真实的营销目标。

数字技术已经深刻而久远地影响了目标客户进行决策的进程，改变了我们发现消费者信息的方式。当我们试图了解一个新的产品时，我们的第一反应可能是“百度一下”，或者直接在社交网络上发布我们的问题，阅读其他消费者的用后体验，抑或下载一款专门的App，在我们的智能手机或者平板电脑上直接用语音识别技术进行搜索。我们每一个人都可以如此简单地在网络上分享我们的用户体验。我们通过网络交换的每一条信息都是一个与信息接触的点，每一封邮件都可能包含关键的信息。所有的这些回复、动作、反馈，现在都可以被实时地监测到并立即对其做出调整。我们可以通过这些信息为消费者服务机构建立预警系统，以防止不必要的风险发生。所有的这些数据可以理解为我们经常所说的大数据，或者更准确地说是“泛数据”。

百事可乐旗下的品牌山露汽水（Mountain Dew）已经进行了几轮以“DEWmocracy”为主题的网络社区营销，目的是通过公众全程参与决策的方式推出新口味汽水。但其并没有将钱花在超级碗的电视广告上，而是将200万美元用在了社区媒体营销上。

Mountain Dew通过社区媒体营销推出新口味汽水

2007年，山露汽水开始做网络营销，由消费者在线选出新品的口味、颜色和包装设计。最终通过47万人的投票选出了山露最新口味汽水——Voltage。之后的销量一直很好。于是在2009年7月，“DEWmocracy”开始第二次网络营销。这次山露汽水让消费者从入选的7款汽水中选择1款。其间使用的社交媒体平台包括12seconds.tv、Twitter、Facebook和YouTube。第二次网络宣传由4000名“露”实验室成员组成，并通过网络选出三种口味的汽水，每种汽水都有相应的粉丝团。这三种口味的汽水上市后，三个粉丝团会在官方网络社区及各种网络媒体平台上为其所代表的口味造势，从而决出可以加入山露家族的永久产品。

这种多阶段的网络营销策略使得企业内部的产品创新过程被公开化。每个环节都有公众的参与，从口味、名称的挑选到广告创意，每个参与者都是企业的营销人员，这让参与其中的消费者对产品产生了强烈的归属感，使得这些产品在未上市的时候便赢得了很多潜在客户的心。

神经营销学（neuromarketing）基本上是神经消费行为学、神经营销策略和神经广告学的范畴，运用神经学方法来确定消费者选择背后的推动力。运用核磁共振造影，研究者可以画出被测试者的脑部图，研究他们是如何对特别的广告或者物品产生反应的。而后这一信息可以被用来作为广告与品牌推广的重要参考信息。

2009年，亚特兰大埃默里大学的神经科学家格雷戈里·伯恩斯（Gregory Berns）和他的孩子在沙发上看《美国偶像》，其中一首曲调忧伤的歌吸引了他的注意。这首歌是由一个独特的摇滚乐队OneRepublic演唱的，歌名为Apologize，他几年前曾经使用这首歌做同辈压力的神经机制研究。当时，OneRepublic尚未签署唱片合约。伯恩斯回到实验室，收集了120首来自名不见经传的歌手的歌曲，想知道是否可以通过脑部扫描收集数据，预测歌曲是否会火。

伯恩斯通过核磁共振搜集了被测试者在听不同歌曲时的大脑活动情况的相关数据。通过对比被测试者在听这120首新歌时大脑区域的活动数据和之前听其他已经很畅销的歌曲时产生的活动数据，发现被测试者在听到其中某些歌曲的时候，大脑活动有相似的反应。歌曲Apologize就在其中，伯恩斯把这些反应类似的歌曲列入可能会在未来畅销的歌曲名单中。在后续的研究中，Apologize和一些当时预测可能畅销的歌曲都成为了畅销歌曲。

但是，运用神经营销学来预测歌曲在未来的销量的方法还不够成熟，一方面是做核磁共振的成本太高，不可能大规模地进行研究；另一方面是针对大脑区域活动的研究还不够深入，没有形成一套行之有效的评判体系。就正如格雷戈里·伯恩斯研究中预测的成功率只有10%左右。

随着互联网技术的发展，市场研究中所需要的数据可以通过很多新的方式获取，像爬虫抓取等。数据抓取系统通过自动抓取电商网站、媒体网站、微博、论坛、社区等网站的页面公开数据，帮助企业对网络舆情、广告投放效果等数据进行分析和监控。这些数据获得之后，可以通过进一步对其中的文字进行语义分析，从而得出相应趋势或者结论。例如，可以通过分析得出网上就食用油都在谈论些什么，消费者最看重食用油的品质、价格，还是包装？有什么潜在的担心，比如安全性？对于转基因产品持什么态度？这些信息都为企业在产品上市策略上提供了巨大的帮助。

众所周知，对于汉语言文本语义分析一直是一件比较困难的事情，这也是目前很多网络数据抓取公司所面临的困难：可以搜集到信息，但是无法高效率地整合、分析信息。而大数据分析技术开始被用于解决这个问题，它能够对现在互联网上所有可以查看到的公开信息进行搜索和抓取，并且在搜集信息的基础上对其中的汉语含义进行分析，相对智能地获得网络上网民对某种产品或者某个时间的态度和看法，并即时从中挖掘出具有价值的重要信息，帮助企业在大数据时代找到关键决策信息。

通过大数据分析，大数据文本抓取可以做到：①通过核心词汇的词频分析，帮助品牌定位更好地切合目标受众的需要。②通过词频检测进行品牌舆情检测，帮助企业品牌公关危机。

市场细分是一个营销核心环节，根据人们的共同愿望和需求划分成一个或更多的小组，然后围绕最有可能的接触点和各种媒体渠道，设计和实现营销测量。市场细分使企业找到更有针对性的产品和服务，在聚合潜在买家团体（分类别）的前提下，把产品在正确的时间里卖给正确的客户，这些客户有共同的需求，可能会响应类似具体的营销活动。

数字营销扩展了这一做法，数据将此变化加速，营销者可以从搜索引擎、移动设备和社交网络上得到相应信息，研究出更深层次的基本人口状况和地理细分。今天的数字营销人员可以利用大量的位置信息，包括从社会、社区、移动端（地理位置墙、社交标签、地区性有针对的广告、手机应用程序）的行为互动和行为指标、移动搜索和浏览数据、SMS文本、用户评论、网络和社会内容以及微观电子邮件活动，重新定位营销目标人群。和以前不一样的是，这种细分关注消费者互动的网络联系和更微分的单元。

传统上，市场营销是专注于有高潜力的小部分的转换，但是大量的数据已经改变了这种做法，它允许营销者对目标进行许多微小的分类，并且通过网络、搜索、社会和移动端传递相同的信息，进行实时交互，本章后面我们专门会谈到“小众营销战略”。

基于网络的市场细分数字媒体和数据生产。形成一种新的消费者或其他群体的共同利益和价值观，这些人被地理、文化和隔代分歧分裂后，数字技术把他们带到了一起。这种亲和力来自细分市场的沟通、分享和识别，通过不断扩大彼此认同的连锁和相交的消费者网络推进数字技术。

因此，在“市场营销新常态”下流行的市场细分是在每一个目标群体网络里，吸引、激励、激活有影响力的人，他们会传播相互支持的消息给他们的社会接触者。我们可以问自己，在过去三年中，组织在市场细分方向的处理方式上有变化吗？

·你真的理解在不同目标分类中你的客户（他们的语言、他们的行为模式）吗？你的理解是基于已经过时的信息或者误解？

·你是针对消费者的社会或社区吗？

·你是根据消费者的何种维度进行的分类？

·你在目标分类中有积极监测变化吗？

自20世纪50年代以来，营销学中的市场细分概念与划分标准经历了多次演变：从50年代的人口统计学特征、60年代的区域人口统计学与行为特征、七八十年代的心理统计特征数据（个性与生活方式）、90年代的客户忠诚度与收益数据，直至时下使用经济学数据，进展到一对一用户画像。精准营销甚至是一对一营销在今天大数据挖掘与分析技术的支持下可以得到最大程度的落地与应用，我们可以结合细分模型与客户调研对细分的客户进行精准化描述（见图2-11）。

图2-11　数字时代的客户细分

资料来源：KMG研究。

“千人千面”是淘宝在2013年提出的新的排名算法，是排名算法的一个外号统称。对于“千人千面”，淘宝网站给出的解释是：“定向推广依靠淘宝网庞大的数据库，构建出买家的兴趣模型。它能从细分类目中抓取那些特征与买家兴趣点匹配的推广宝贝，展现在目标客户浏览的网页上，帮助其锁定潜在买家，实现精准营销。”例如，有一个买家喜欢波西米亚蕾丝花边连衣裙，那么当此买家来到定向推广页面时，系统就会在连衣裙类目里选出具有波西米亚、蕾丝、花边特征的宝贝展现给此买家。具体到如何进行用户画像，本书的第3章将有详细说明。

在商业世界的诸多领域中，颠覆式的分裂与解体也正在悄然发生，在今天供给趋向无限可能的时候，伴随着传媒业的碎片化，消费者的各类原始需求几乎都能得到及时的满足，但派生性的超细分需求开始凸显。与之对应的是过去曾拉住主流缰绳的商业巨头及其所代表的大众市场背后的经济优势正在逐渐消失，我们真切地观测到一个愈发多元化、部落化的社会，使得我们在进行目标市场选择的时候，开始出现新的变化，比如选择小众作为目标市场的营销正在兴起。

小众市场的营销战略可以形成一个新的营销战略体系，KMG提出了小众营销战略实施框架。我们认为，选择小众作为目标市场战略需要“深潜”与“想象力”的结合。所谓“深潜”，就是要比以前更深入地靠近消费者，企业要成为“客户拥有者”，贴近客户，以减少成本，以客户增长取代以前的市场扩张。通过与客户对话、让客户参与来扩大企业的边界，提供更深度的内容。所谓“想象力”，就是在“深潜”的垂直思维下，以水平思维来进行补充，增加营销的创造力，小众在“深潜”成功的基础上，要通过想象力打开新的市场空间。关于小众营销的战略实施框架，我们将其分为七大步骤，它们是：特定客群——快速连接——产品众创——圈层推介——跨群扩散——分项衍生——附加盈利（见图2-12）。

图2-12　小众营销战略实施框架

资料来源：KMG研究，全文见《小众营销》，王赛、陆玥灏。

（1）特定客群 ：小众营销第一步就是要找到特定客群。最近香港地区一个非常热门的网站Giftwell，其创始人看到消费者在赠送礼物时困扰于礼物过于大众、重复的问题，于是把机会转化为“小众礼品平台”的独特定位，然后把香港独特、精致的小众产品信息归总，在网上搭建交易平台。在Giftwell，送礼者可轻易获得馈赠挚爱亲朋以及合作伙伴的独特礼物服务，例如可以在The Principal和The Press Room享受一顿美味佳肴的礼物卡。Giftwell上市后发展迅猛，品类已经从食品、餐饮扩展到水疗服务、定制旅行等。

（2）快速连接 ：找到特定客群后，企业要充分利用移动互联网与特定人群进行连接，迅速与目标客户形成可以产生持续交流与交易基础的社区。由于第一步精准地界定了特定客群，企业可以通过多种渠道迅速实现连接，比如进入“水平鱼塘”，即从别的同等诉求的社区中找到客户，如计划登乞力马扎罗山的客群可以通过马蜂窝、豆瓣来连接，也可以自建社区，还可以通过搭载到平台的方式建立自身的社群，比如将产品放在Kickstarter上，观察先锋人群对其产品的反馈，再将支持者转移到自身建立的社群中。我们一位朋友的沉浸式数字3D虚拟眼镜，放在京东众筹平台上，第一天上线就众筹了1000万元，立即形成了自己的产品发烧友社群。

（3）产品众创 ：越是精准的特定客群，在实现快速连接后越可以更“深潜”地实施产品众创。只要企业能与小众用户产生持续交流与交易基础的社区，后期就能实现各种将消费者从“消费者”（consumer）变成“参与生产的消费者”（prosumer）的手段。以上提到的手段，包括之前谈到的众筹、众推，都是众创手段之一。众创可以有效地帮助企业在产品生产出来之前，测试到小众消费者的需求。意大利企业Wowcrazy自2012年年底以来，一直推动其crowdfunding portal门户，承诺给合作者和支持者带来“无尽的时装周”（endless fashion week）。Wowcrazy采用“预先购买模式”，其中项目的支持者可以合作帮助时装设计师推出新的作品上市，基本上，支持者承诺会预先购买他们所选择的衣服，参与其中提出设计意见，并投资一些钱，如果整个新品上市的经费全部收集好，他们就会享受设计师作品的特别折扣。如果整个新品上市经费收集失败，支持者则不会享受到衣服的折扣。

（4）圈层推介 ：圈层推介和产品众创可能是同步展开的，也可能在产品众创之后。从某种意义上讲，众创的参与感本身就是圈层推介的一种手段。在移动互联网时代，营销策略很大的不同之处在于一步接一步的次序性策略可能同时平行开展。圈层推介的核心目的在于最大化地实现小众产品对小众客群的渗透率，即使之高度认同、深度占有、具有高的客户推荐度。同时，圈层推介是实现小众营销走到大众市场的一个过渡，很多企业都是先通过小众营销切入到客户的生活场景中去，然后再扩大消费群，小米手机最开始的定位是“为发烧友而生”，也是在小众群体中获得影响后，再逐步向品牌广度传播，占领大众市场。

（5）跨群扩散 ：正如我们在前文中谈到的，并非所有的小众营销都需要走入大众，但是不排除很多企业的决策人有这样的抱负与需求。面对越来越注重健康的现代人，可口可乐公司于2013年推出了更加低糖的饮品——可口可乐生命（Coke Life），它包装在绿色的罐子里，罐子上有小树叶标志。可口可乐公司承诺，它比标准的可乐更健康，本来是针对小众群体的产品却在健康风潮兴起的时代下一举变成2013年可口可乐在北美市场最畅销的新品。还有一个典型的案例就是《侣行》，张昕宇拍摄这个节目后最开始在探险旅行的极客中传播，后来上传到优酷后在不同的社群圈中扩散，目前点击量过亿。从扩散的基础来看，沃顿商学院的教授乔纳·伯杰（Jonah Berger）写了著名的《疯传》一书，而KMG采取了同样的研究目的，却从不同的视角提出了另外跨群扩散的五个要素，这些内容的传播更能帮助企业从小众影响走向大众影响：

·价值观点（value proposition）　强调独特的价值观点，可与公司业务无直接关系。

·社会价值（social value）　公司业务所能创造的可感知的社会价值。

·情境互动（interaction）　基于特定情境下的互动感体验设计。

·随流设计（grafting）　跟随社交媒体热点，带动自身切入。

·背后起底（unclose）　对公司或行业内幕的起底，或公司夸张化的功能表达。

在本书第8章中，我们会进行详细介绍。

（6）分项衍生 ：无论有没有从小众营销走到大众营销，分项衍生都是企业需要考虑的战略布局。产品或服务对客户的需求“深潜”越深，越窄众，就越需要通过想象力增加分项产品的供给来扩大企业的供给规模，以扩大企业的利润区。2014年，360公司推出了测谎项链，可穿戴360测谎仪通过强大的音波感应功能可以自动鉴定半径5米范围内20~2000Hz的声波，并对声波进行特殊化的分析，配合手机中的测谎仪应用，就可以轻松辨别和你交流的人是否在撒谎。当然，分项衍生存在风险，如果品类关联范围过大，原有小众客群会质疑原有的价值观连接，形成核心客户群流失，这可能是小米未来所碰到的核心挑战。

（7）附加盈利 ：附加盈利是实现分项衍生的下一步，也是小众营销战略生态圈的最后一步。它要在连接和为小众群体提供产品与服务的基础上，通过分项衍生性的产品或者构建更广泛的生态圈形成附加性的盈利。这个盈利是建立在小众生态圈基础上的盈利，而非原有的产品/服务提供所获得的利润。比如飞常准App早期是一款监测航班是否准时的软件，后来在此基础上开发出了订机票、买航空保险的服务，未来更可以通过大数据向常旅客售卖航空延误保险，基于不同的场景实现附加盈利。

意见领袖（key opinion leader，KOL）指的是在人际传播网络中经常为他人提供信息，同时对他人施加影响的“活跃分子”，他们在大众传播效果的形成过程中起着重要的中介或过滤作用。由他们将信息扩散给受众，形成了信息传递的两级传播。我们谈论KOL的意义在于，市场与品牌具有折射与涟漪效应，KOL所具备的社会话语权将对其周围的人产生影响，因此，信息从企业/媒体到意见领袖再到公众的这个过程被称为两级传播。营销人员在选择目标市场的过程中，以前很大程度上会将受众与购买者统一（当然也有分离的，比如B2B组织营销中决策人和购买者的分离），而现在由于互联网造成的“品牌声量”，我们需要把KOL进行有效管理，甚至将他们纳入到我们的目标客户管理中。图2-13对KOL进行了分类。

图2-13　社交媒体的影响力矩阵

资料来源：Liout’s Influence Matrix研究

·KOL可以迅速扩大品牌传播的密度与广度。从国外玩到国内、从体育界玩到科技界、从科技界玩到艺能界的冰桶实验，就因为众多一线明星与知名人士的积极参与而在极短的时间内获得了病毒式的传播与关注度的急剧上升。

·KOL直接影响或塑造商业模式。从服装、美妆到美食，我们发现不少创业者正在尝试从达人角度出发，打造基于个人信用背书的移动电商平台或品牌。瑜伽柠檬从PGC瑜伽练习视频切入，聚集和打造一批瑜伽KOL，通过KOL的影响力集聚一批瑜伽爱好者，形成瑜伽社区。

瑜伽柠檬的目标客户是瑜伽小白，为他们提供以视频为主的定制化在线瑜伽课程。“企鹅团”是一个聚合KOL的吃喝电商品牌，这些KOL可能是研发了某种调味料的匠人、红酒名庄的酿酒师或者把清酒文化带到中国的一个使者。通过与这些KOL合作，团队可以获得一家电商公司所需要的四种核心资源：流量、供应链、营销策略、品牌。

硅谷咨询顾问杰佛里·摩尔认为，技术采用周期中的五个组成部分分别对应着不同形态的群体，在高科技产品市场的开发过程中，最危险并且也是最关键的一点就是由早期采用者所主宰的早期市场向由实用主义者占支配地位的大批顾客所占据的主流市场的过渡，这也是各个组成部分中最大的鸿沟。

技术采用周期为一条钟形曲线，该曲线将消费者采用新技术/新产品的过程分成五个阶段，分别包括创新者、早期采用者、早期从众者、晚期从众者与落后者。上述五个阶段占整体使用人数的比例分别为2.5%、13.5%、34%、34%与16%。根据研究，上述五个不同阶段的使用者具备不同的特点，包括：

·创新者（innovators）占2.5%，他们属于消费型的冒险家。

·早期采用者（early adopters）占13.5%，他们常常属于意见领袖。

·早期从众者（early majority）占34%，他们一般是深思熟虑者和长于社交者。

·晚期从众者（late majority）占34%，他们怀疑、保守，对节省有考虑，这些人大都是传统百姓。

·落后者（laggards）占16%，他们是落伍者，但又害怕从众者的嘲笑。

对于掌握新兴技术/产品的企业而言，对早期采用者群体的识别以及与其建立深度关系尤其具有战略意义，可以帮助企业跨越“鸿沟”，而这个群体即为我们时下经常谈论的“天使用户”。天使用户通常指的是一个产品最早期使用者中最认同产品并希望更多人认同这个产品的用户群体。他们可以是几个人，也可以是几千人，其共性是热爱这个产品，并从口碑推广、产品改进等角度成为一个产品从小众走向大众的基石。对于创业者来说，天使用户就像天使投资一样，对产品、对组织有着至关重要的意义。

也许很多人都曾听过乔布斯的一句名言“苹果不进行市场调查”，但很多人并不知道苹果多年来对“天使用户”战略的坚持。在诺基亚、摩托罗拉等手机巨头还在努力迎合并满足大众市场的时期，苹果率先将目光瞄准了对技术革新趋势最敏感的技术发烧友人群，深度渗透这部分天使用户的需求，这样的思路奠定了今天苹果的传奇色彩式的市场领军地位。

“定位”这个词目前是营销中出现次数最多，但也是最被混用的词语之一。KMG认为，商战平时所提及的“定位”概念，其本质上包含三层含义：资源定位、业务定位、品牌心智定位，然而大部分CEO和CMO谈论的不是一个概念。在数字时代，定位仍然重要，当然也有一些改变。我们抓住最重要的三个方面：战略逻辑，即我们帮助CEO和CMO理清楚“当我们在讨论定位时，我们在讨论什么”；品类逻辑，这是定位的精华，是里斯晚年对于定位理论的升级，在今天的数字时代仍然重要；连接逻辑，这是数字时代的升级，在构建完品类并成功在市场上取得胜利后，是可以迭代、延伸甚至是可以构建生态圈的，这是传统时代定位理论所忽略并否定的。

首先我们看定位的“战略逻辑”，究竟何谓定位，我们认为从公司战略上看，定位=价值链定位+业务模式定位+品牌心智定位。特劳特和里斯的定位仅指第三层，即“品牌心智定位”。

1.价值链定位

价值链指的是企业在顶层资源配置的逻辑与取向，它决定了企业进入哪些领域参与竞争、价值链如何分布与延伸、在价值链的每个模块如何布局资源等。

2.业务模式定位

第二层含义是业务模式定位，它最核心地解决企业“我究竟是什么”（即德鲁克“what is your business”之问）。在数字互联网时代，根据业务定位的不同，我们可以将企业分为以下四种类型，如图2-14所示。

图2-14　业务模式定位图

资料来源：KMG研究。

（1）价值点企业 ：这类企业将业务聚焦在价值链的某一环节，最典型的代表是“隐形冠军”企业，它们主要是一些中小型企业，却往往是某一个细分市场的世界领导者，通过高度创新与专业化精准定义细分市场，并有效制造市场准入壁垒。

（2）价值链企业 ：通过并购或自建等方式打通价值链上下游，实现产业链的资源整合与布局，从而充分提升企业战略自由度与行业话语权。例如康美药业正是通过上游掌控地道的药材资源、中游掌握中药材交易命脉、下游深耕渠道，完成中医药全产业链的整合和布局，从而奠定了行业龙头地位，百丽也正是通过成功的产业链一体化整合实现规模经济效应，成为新派制造的代表。

（3）平台型企业 ：平台型企业采用平台经济与共享经济的思路，通过搭建资源平台，以促成双方或多方供求之间的交易，收取恰当的费用或赚取差价而获得收益，同时也促进资源的最大化整合与优化。例如，在家电行业，海尔、美的、格兰仕等几家龙头企业已经纷纷启动平台化战略。

（4）生态型企业 ：指的是企业将自身的核心资源，例如客户资源和网络资源进行输出与分享，并在此过程中进行投资参股，从而完成生态经济的建立与持续。小米近年来的战略重点已从手机向生态链投资转移，雷军宣布小米投资的55家创业公司当中的29家属于零基础孵化项目，生态链投资就是由小米输出做产品的价值观、方法论和已有的资源，包括电商平台、营销团队、品牌等，围绕自己建立起一支航母舰队，小米对生态链的支持除了投资，更渗透到创业公司产品价值观、品牌营销、渠道、供应链管理等各个层面。

不同类型的企业，顶层设计不一样，格局不一样，受益不一样，当然，每个层级都有做到卓越的企业。

3.品牌心智定位

回到营销上的品牌定位，为了更凸显本质，我们将其称为“品牌心智定位”，它是艾·里斯与杰克·特劳特所提出的定位理论，指的是通过设计公司的产品和形象，在目标市场中占据一个独特的位置，实现区隔化，目标是要将品牌留在消费者的心中，以实现公司的潜在利益最大化。定位的结果就是成功地创立以顾客为基础的价值主张，即给出为什么目标市场应该购买这种产品的一个令人信服的理由。

里斯将定位升级到品类战略，才说到了“定位”的本质，即品类逻辑，品牌=品类+品牌名。

品牌定位战略中的品类逻辑指的是，品牌应通过有效的差异化与区隔，开创新品类，或成为某个品类的代言词，品牌和品类一旦产生捆绑，就完成了品牌的创建。其核心以成为潜在客户心智中的品类代表为目标，通过把握商业发展趋势，发现品类机会，成为心智中的品类代表，并推动品类发展，不断进化，最终主导品类，创建真正强大的品牌。

品类逻辑在数字时代仍然有效。下面我们谈谈需要连接逻辑。

连接逻辑 ：如果说品类逻辑是纵向深潜，那么连接逻辑指的是横向生长，在深潜的垂直思维下，以水平思维进行补充，增加营销的创造力，通过想象力打开新的市场空间。以豆瓣为例，豆瓣一直坚持着最初起家的“书影音”媒介基因，成了所谓“中国文艺青年”的大本营。进入移动互联网时代，豆瓣的几个有想象力的动作都在有效地横向扩大产品边界：“豆瓣东西”用创意商品导购来进军电商，“一刻”迈入媒体化，降低姿态占据大众用户碎片化时间。正如我们在第2章中所言，数字化时代实现的是“连接红利”，品类是成功的第一步，但是可以再升级，用连接的基础扩展，甚至变成一家生态型的企业，当然，这是更高层面的战略思维。

产品开发洞察的营销技术不断完善，从最开始宝洁进入消费者家庭的“浸入式调查”，到后来购物者营销兴起后的消费者反应调查，再到现在欧洲兴起的视觉性图片、影视调研，技术会增强消费者洞察的精确性。然而，以上这些东西都不能完全保证产品的成功，数字时代的反馈经济使得“循证”成为可能。

所谓循证，其实是一个医学名词，表示某种方法能够被循环证实，比如战略这类东西，要看长周期，无法做循证，然而产品战略却可以。数字时代，我们谈智慧营销（smart marketing）最关键的就是要迅速抓住客户的问题，推出产品，不断做尝试、验证，这种思维就是最几年硅谷产品管理所奉行的精益创业（the lean startup）的思维。

精益创业的产品管理思维的本质是，强调市场测试而不是细致的策划，强调顾客的反馈而不是自己的感觉，强调反复的设计和改进，而不是前期大而全的产品开发，在开发产品时候强调MVP（最小可行性产品）。我们现在看的美剧其实就是典型的MVP操作方式，导演投资剧组先排出前几集，如果市场反应不对，导演立即就改，如果市场反应不好，就放弃启动第二个剧目，通过不断的测试找对市场的感觉。

Dropbox也是典型MVP操作的产品思维，Dropbox的创始人德鲁·休斯敦在产生产品构想后，在硅谷到处找风险投资人，然而没人愿意投资。后来德鲁·休斯敦编写了一个3分钟的视频，这个视频详细、生动地描述了此产品的功能，并设置观看者的评价和询问他们是否愿意使用此款产品，结果一天内有75000人回信，于是德鲁·休斯敦才决定开始做此款产品。目前Dropbox公司市值已增至40亿美元。MVP的思维帮助他们先去证实市场，然后再做产品开发与调整，以“实证”的思维提高产品的成功概率，直接颠覆了以前从商业计划书到产品开发、产品上市的思维。MVP模式会让你的产品管理同时具备想象力与落地性。

移动互联网正将我们带入社交红利时代，在海量同质化产品共存的当下，单靠产品升级已无法有效地增强用户黏性，利用产品开发社区进而聚合社群才能持续获利。百词斩通过图片联想和句子真人读音，动用了用户各方面的感官来帮助背单词，聚集了各个年龄层的英语学习者，形成英语学习社群，随后出售英语学习书籍，进一步有可能进入新型的英语培训。罗辑思维打造了当下中国最大的一个知识社群，利用自身的内容产品黏性来影响以及聚合兴趣相符的粉丝，然后通过限额会员制（收取会费）形成基于共同价值观的交流社区，再以社群基础衔接商家，为品牌提供社会化的推广合作。从这些例子中都可以看到，传统营销的产品已经超越了产品本身的边界，变成了一个“offering+community”的模式。数字化技术、物联网的兴起，使得产品可以差异化的维度增多，原有的产品和服务之间的边界模糊，使得产品力可以在跨界与想象力的拼接中爆发，如Google可以进入汽车行业，耐克和苹果共同生产出新一代跑鞋，辉瑞的药丸也可内置程序。

产品以前依赖于“大创想”，即营销战略家的有效洞察，但是消费者的比特化痕迹让大数据开始取代大创想发力。Express Scripts Holding公司发现那些需要服药的人常常也是最可能忘记服药的人，因此，它开发了一个新产品：会响铃的药品盖，并且会自动进行电话呼叫，以此提醒患者按时服药。Infinity Property&Casualty开始研究黑暗数据（dark data），黑暗数据的定义是，那些针对单一目标收集的数据，通常用过之后就被归档闲置，其真正价值未能被充分挖掘，在特定情况下，这些数据可以用作其他用途。该公司用累积的理赔师报告来分析欺诈案例，通过算法挽回了1200万美元的代位追偿金额。

美剧《纸牌屋》于2013年2月第一季开播以来迅速风靡全球，并保持持续的热播热议。实际上，提供商Netflix当初在并未看到这部电视剧任何一个画面的情况下，已经订购了《纸牌屋》的两个完整剧集（共有26集）。为什么Netflix会如此笃定呢？原因就在于这家公司拥有由2900万名订阅用户的收看习惯和偏好所组成的庞大数据集，得以利用数据挖掘和算法来为自己提供一种优势，因此Netflix深知有多少人正在观看凯文·斯贝西和大卫·芬奇的电影，也知道有多少人喜欢看政治惊悚片。如果受众人群足够大的话，那么获得《纸牌屋》的独家首播权就是很有意义的。

全球前10大创业企业中有3家是共享经济领域的企业。共享经济全球市场规模几乎每年都以接近90%的速度增长。美国是共享经济的最早实践者和最成功的应用者，以一家房屋共享企业Airbnb和一家汽车共享企业Uber为例，这两家企业被认为是美国共享经济模式最成功的代表。它们诞生后的飞速发展，给传统酒店业、出租车业带来了革命性的推动和颠覆性的改变，也让人们看到了共享经济在未来的巨大潜力。据AC尼尔森统计，2014年全球共享经济的市场规模已达到150亿美元。预计到2025年，这一数字将达到3350亿美元，年均复合增长率达到36%。从狭义上讲，“共享经济”是指以获得一定报酬为主要目的，基于陌生人且存在物品使用权暂时转移的一种商业模式。共享经济是对“沉没”闲置资源的社会化再利用，是将熟人之间的共享关系推向陌生人的经济形式。“零”边际成本、商业化信任和社会化互联是共享经济的三大驱动要素。

移动互联网是共享经济之所以得到释放的重要前提。这些背后的支撑要素主要反映在：第一，全民移动化，尤其是服务提供者开始接入移动互联网，打开共享经济的前端供给；第二，移动支付的普及性，移动支付随着移动互联网的应用而普及，支付的全面应用成为保证共享经济平台的便利性、中介性的最重要条件；第三，动态的反馈机制对管理的支撑，共享经济平台提供了供给方与需求方的互相评价机制、动态定价机制，成为共享经济发展的最佳注脚。共享经济平台作为移动互联网的产物，通过移动LBS应用、动态算法与定价、双方互评体系等一系列机制的建立，使得供给方与需求方通过共享经济平台进行交易。

目前就全球范围来看，以“共享经济”的思维做得比较成功的要属Uber和Airbnb，主要体现在出行和住宿两个维度。实际上，依照共享经济的思维，我们认为还有不少商业领域存在可以实现战略创新的机会。我们将这些可以共享的资源分为六类，它们分别是：设备共享、空间共享、技能共享、品牌共享、信用共享、时间共享。

第一类是设备共享。这里大家自然想到的是以交通设备为基础的Uber，其实还可以包括高端的摄影器材、游艇甚至是私人飞机，这些都可以被纳入共享的范围。我们的一位朋友目前正在健身房这个领域进行创业，持有他公司发行卡的客户只需一张卡，便可以在与其联盟的所有健身房进行健身，将闲置的资源使用最大化。

第二类是空间共享。在酒店式的租赁业方面，由Airbnb在市场上占据主导地位，而共享经济同样正在渗透办公租赁业，它主要满足的是办公短租租赁者的需求，其中提供办公场地租赁服务的WeWork刚获得3.55亿美元融资，估值高达50亿美元。WeWork做的事是用折扣价格租下整层写字楼，然后分隔成单独的办公空间，出租给愿意挨着办公的初创企业。除了办公场地，WeWork还可以为小型初创公司提供办公设施、协作服务，以及其他便利服务。

第三类是技能共享。App“在行”就是共享经济下培训业的具体体现，任何一个在某方面有所建树或有所见解的人都可以在“在行”注册成为行家，这些行家是自由的、不依附于任何培训机构的，而任何想在某方面获得指点的人都可以在“在行”找到自己合适的交谈对象，专业人士可以在闲暇时间将技能和经验出售。另外，最典型的以技能为核心的咨询行业也面临共享颠覆，在本书第1章中，我们也谈到了HourlyNerd，一家成立于波士顿的咨询服务互联网公司，各个公司的咨询顾问可以将自己的技能简历进行上传，当客户有需求的时候，可以依赖你的数据背景有效、直接地找到此顾问，进行业务洽谈和咨询服务。

第四类是品牌共享。品牌共享即公司在品牌做得足够有市场号召力或者大量的品牌粉丝的时候，可以将品牌资源进行一定条件下的共享，实现品牌资产使用的最大化，比如海尔目前扶植创客的新商业模式，品牌本身就对创客以及客户产生吸吸作用。此类商业模式还包括小米，目前以小米品牌为基础，做小米生态圈，让生态圈中的产品共享小米品牌。

第五类是信用共享。目前在金融行业的互联网P2P金融更多地是把信息从线下放到了线上，再辅以大数据的手段。实际上金融行业最大的不对称来源于信用不对称，即越不需要贷款的人、资信越好的人信用额度可能越高，但是他们反而可能产生信用闲置，未来完全可以探索如何将这批闲置信用激活，这是未来P2P创新的重要方向。

第六类是时间共享。目前快递业的模式大部分是由快递公司雇用全职快递员进行商品配送，这是一个重资产的模式，人力一旦紧缺就会导致快递的延误，影响用户体验。达达快递是基于众包和移动互联网，提供同城即时配送服务的平台，已经开通上海、北京、深圳等数十个城市。采用“人人快递”的模式，每个人可利用每天的行动轨迹，兼做快递员，来解决同城背景下的快递运送，目前已经有10万人在平台上活跃，其C轮融资1亿美元。

“免费”这一概念的提出者虽然是《长尾理论》的著者克里斯·安德森，但是20世纪90年代硅谷大量的互联网科技企业早已使用，安德森把企业可以使用的“免费”策略分为六种模式，分别是：免费增值模式（freemium）、广告模式（advertisement）、交叉补助模式（cross-subsidies）、零边际成本模式（zero marginal cost）、劳务交换模式（labor exchange）以及礼品经济模式（gift economy），实质上这六种模式可以简化为三种，即前三种：免费增值模式——最典型的是360杀毒软件，对全体客户免费，但对增值服务收费；广告模式——最典型的是Google、百度、腾讯，收取注意力经济的费用或点击费；交叉补助模式——最典型的是吉列的刀架与刀片，刀架已贴近成本价卖出，但是刀片变成盈利池。

安德森虽然提出了免费的各种模式，但是并没有直接揭示出“免费”策略的本质，“免费”策略的本质是什么？我们认为一句话可以概括——“基于客户资产的商业模式创新”，所谓客户资产（customer equity），就是企业所有客户终身价值折现现值的总和，即客户的价值不仅是当前通过顾客而具有的盈利能力，而且包括企业将从客户一生中获得的贡献流的折现净值，把企业所有客户的这些价值加总起来并折现。基于客户资产，企业可以通过深挖、转卖、合作、交易等各种经营方式来变现价值，增值模式、广告模式、交叉补助模式只是客户资产的一种经营方式。

互联网时代是一个“融合经济”的时代。在融合经济下，行业、企业之间的边界越来越模糊，造成了只要你拥有客户资产，可以通过自身延伸和合作的方式向其他行业、企业渗透，腾讯渗入电商、阿里渗入金融都是这个道理。在这个战略本质的指导下，“免费”就是很好地吸纳客户资产的方式，一旦吸纳成丰厚的客户池，就可以用商业模式的创新来盈利，比如说抓住长尾客户以及在原有客户资产的基础上采取“阻隔式嵌入”，即排他性地推出自身的盈利业务，如吉列的刀片。

在这个“基于客户资产的商业模式创新”的策略的指引下，企业可以做的何止是“免费”，甚至可以“倒付费”，最典型的莫过于滴滴出行，倒付给客户打的费用。

我们看到的大多数涉及“免费”行列的企业为互联网行业，这源于互联网属于“边际非稀缺产品”，即一个产品一旦用一个起始固定成本生产出来后，就可以无穷复制而不需要追加任何成本，也就是边际成本趋于零。那对于传统企业，有无可能完全“免费”，或趋向于“免费”？

我们觉得传统企业完全“免费”，还是要回归上面提到的本质：有没有可能在基于客户资产的前提下创新？具体来讲，传统企业可从如下四个维度进行策略思考。

思考维度1：免费后，我们可以把客户变为用户吗？

“用户”与“客户”最大的区别是“用户”能与厂商奠定持续交易的基础。如果企业能把客户变为用户，则可以考虑使用“免费”策略，比如IT行业，已经形成了“三驾马车”式的拉动方式：硬件开始趋向低盈利甚至是零盈利，以附件加软件作为高盈利点。在互联网行业，资本界对企业的估值一般参考用户数量，比如一个用户按30美元算，优质用户大概在120美元，这意味着企业如果能捕获到用户，120美元成本下的硬件可以免费送给客户，从其他附件、软件中挣钱，这些是传统家电行业可以采取的转型方向。通过“免费”把“客户”转为“用户”还有一个典型的案例是西湖，西湖景区免费对公众开放后，游人增多了游览次数，2012年旅游总收入为1392亿元，比开放前增长5.64倍。

思考维度2：免费后，我们可以把自己变成平台或端口吗？

当我们回顾商业史上的争夺，最核心的争夺一直在于“端口”或“平台”。商业地产本质上卖的是“人流”，然后过渡到“点击量”时代PC互联网，再到争夺“用户时间”的移动互联网、可穿戴性设备。一旦变成“平台”或“端口”，可以做各种深化客户价值的经营活动。以云南省经济拉动策略为例，云南政府圈出了7个省的人群作为目标消费者，对团队旅的航班进行补贴，扣掉成本后基本等于免费，但是正是采取这种策略，2013年云南接待游客2.44亿人次，其相关的各种总收入逾2000亿元。最近拜访一家著名的连锁经济型酒店集团，我们也商讨过这个问题，是否可以将其覆盖目标人群进行价值深化，做成一个酒店对周边零售、餐饮、旅游各项活动的平台接口，从酒店转换为“生活商圈接口商”，一旦有后面作为利润补给，酒店的房价可以更“经济化”，实现共赢。

思考维度3：免费后，我们可以形成信息载体吗？

这种思维的本质是企业把自身产品和服务媒介化。比如一家生产打火机的企业，每个打火机的平均生产成本为0.6元，其售价定为1元。它可在打火机上为一家餐馆打上广告，然后把打火机同时卖给餐馆和打火机的最终消费者，每个打火机向餐馆和打火机的最终消费者各收0.5元，或者每个打火机收餐馆1元，再由餐馆免费送给打火机的最终消费者。Kidzania是一个新儿童社会乐园，儿童在这个乐园中可以体验社会中的角色，如医生、交通警察。Kidzania的盈利模式目前正在从门票收入转向广告收入，每个社区中的设施如飞机模型都需厂商提供赞助费以展示。

思考维度4：免费后，我们可以形成阻隔型嵌入吗？

“阻隔型嵌入”指通过免费形成其他竞争者进入的障碍，在此基础上获得排他性，然后推出自身的盈利业务。除了吉列之外，比较典型的案例还有瑞典利乐公司，在设备上利乐将其免费赠与或租给消费品厂商，获得排他资格后，其利润区在单个使用的利乐包上。几年前，我们给龙腾卡做战略顾问时也采取了这种策略，龙腾卡是全球最大的机场贵宾厅服务的整合商，其主要的直接客户是银行，银行再推送给其贵宾客户。我们和龙腾卡共同设计出一套针对银行客户的用户数据系统，帮助它们数据化地分析其贵宾客户的使用状况、行为习惯。这套分析系统由龙腾卡免费提供给银行，一旦嵌入后，银行数据沉淀越多，对其高端客户的行为习惯就能越了解，就越能帮助银行开展深化高端客户服务的工作，龙腾卡通过增值服务与竞争对手形成战略壁垒。

优步基于客户需求进行动态定价

在数字连接下，企业的定价方式要从以前的直接受益，转化到“直接受益、关联受益、延伸受益、衍生受益”这四个维度的组合，这不仅是定价模式、营销模式的改变，也是商业模式的改造。

作为营销组合4P中的重要组成部分，定价是4P中唯一能带来收益的因素，而在传统的定价模式中，往往由企业依据内部定价政策单方面进行，价格具有一定的固定性和无差别性，但随着数字化时代背景下商业逻辑的不断演进，传统定价模式势必会给人一种单薄或片面的感觉，因为它无法满足日益变化的供求变化。为了满足因不同因素产生的需求变化，更多样化的定价策略就会随之产生与应用。由于移动互联网的随时可触性，“动态定价+场景定价”成为定价策略的新模式。

2012年年初，出行平台优步（Uber）位于波士顿的研究组发现，每到周末凌晨时分便会出现大量的“未满足需求”，这是因为此时大部分司机已退出系统，而恰恰同时有一批刚结束周末狂欢的乘客刚刚准备回家，于是造成了瞬间的供求关系不平衡，导致用户在最需要用车的时候却叫不到车。为了应对这类问题，优步尝试着在这样的时间段适当提高每次乘坐的单价，仅仅两周后，它就得到了正向的反馈，在供求关系不平衡时段的提价行为使得叫车服务的供应量增加了70%~80%，几乎满足了2/3的“未满足需求”，这说明出行叫车领域的供应量的弹性非常大，对价格进行提高后，司机确实更有动力守候在午夜时分。此后，优步将动态定价的算法（surge pricing）正式应用在任何高峰时段。

优步官网是这样解释它的定价机制的：当Uber平台上的车辆无法满足大量的需求时，将提升费率来确保用车的需要。若使用需求过高，Uber平台上的车辆较为有限，那么更多司机会由于提价及时加入。这样的定价背后其实是经济学中最基础的供求曲线模型：从供求曲线来看，需要与供给一直处于相对平衡又在持续变化的状态中，平衡点会随着空间、时间、地域甚至人的某种需求上移或者下降，而任何一个定价策略都是为了满足供求平衡而存在的，也只有在供求发生不平衡时，才产生商机。

换个角度看，优步定价法则的独特之处，同时也是最不同于传统定价法的地方在于，它做到了同时兼顾时间、空间、天气、路况等多重场景维度的变化，通过大量的数据提取、高速的数据加工、建立大规模的计量经济模型和数据库从而完全达到实时反应，从而实现不同场景下定价的“量身定制”。在场景中，所有可以进行定价的价格都不再是价格。

从传统时代到数字时代，我们可以将渠道策略演进的轨迹总结为图2-15。

图2-15　销售渠道演进图

资料来源：KMG研究。

单渠道阶段 ：单渠道销售是指渠道宽度，它是选择一条渠道，将产品和服务从某一销售者手中转移到顾客或者消费者手中的行为。单渠道策略通常被认为是窄渠道策略，而不管这一条渠道是实体店，还是网店。例如以往，一台洗衣机的销售遵循着“工厂—一级批发—二级批发—三级批发—零售店—顾客”的单一渠道方式完成销售。

多渠道阶段 ：多渠道是指企业采用两条及以上完整的零售渠道进行销售活动的行为，但顾客一般要在一条渠道完成全部的购买过程或活动。例如老板烟机采取线下实体店和线上商城相结合的零售方式，部分型号的抽油烟机在线下进行销售，特定型号放在互联网商店零售，线上线下针对不同的人群特点，产品的定位、价格会有不同。

跨渠道O2O&O2M ：跨渠道指的是多种渠道交互完成销售流程，通常每条渠道仅完成销售的部分功能。在数字时代，更加突出的是线上和线下的互动合作，线下了解产品，线上订购，然后通过线下店铺自提或者快递完成销售。随着移动互联网和智能终端的普及，更直观的体现是移动端和线上的交互。例如，京东到家整合了多家连锁水果专卖店，客户可以在任一家水果店选择想要的水果，在手机App上下单，最终店铺把水果送到客户家中。

全渠道阶段 ：全渠道是指企业采取尽可能多的销售渠道类型进行组合和整合（跨渠道）销售的行为，以满足顾客购物、娱乐及社交的综合体验需求，这些渠道类型包括有形店铺（实体店铺、服务网点）和无形店铺（上门直销、直邮和目录、电话购物、电视商场、网店、手机商店），以及信息媒体（网站、呼叫中心、社交媒体、E-mail、微博、微信）等。例如，顾客在决定购买一部智能手机的时候，可能通过网络、线下门店、服务体验中心、社交媒体评价等方式了解产品，购买时可以选择官网、淘宝网店、线下购买等多种渠道，售后服务可以选择邮寄修理、线下门店等方式。

商务智能整合 ：商务智能整合指的是在高度发达的网络信息技术背景下，企业和消费者高度沟通，数据共享，沟通成本大幅下降。在这种情况下，销售的发起点可能不只是企业，而是消费者本身。消费者可以通过各种渠道将需求信息传递给对应的企业，企业为之生产出相应的产品，或者企业通过消费者共享的数据批量定制符合特定族群需求的产品。消费者和企业的选择将是相互的，主动权也进一步向消费者倾斜。

跨渠道和全渠道的设计给CMO对渠道的管理形成了巨大的挑战。在KMG的咨询实践中，大多数企业表示设计全渠道、多渠道其实并不难，真正的难点在于不同渠道之间的利益如何协调，尤其是拥有加盟商和经销商的企业，它们面临着“去不去中介化”的窘境。

与前些年线下与线上井水不犯河水的时代不同，当今电商的威胁直接带到了传统零售业的门口，如今有一个新词——商品展厅（showrooming）。商品展厅指的是消费者在零售店挑选商品，然后在网上购买的消费行为。对于传统零售来讲，不拥抱线上是逆时而行，拥抱线上又好像是背后受敌。在这种窘迫的情况下，作为传统零售行业，究竟如何实现线上和线下的共生呢？下面我们总结出四种典型的共生方式。

第一种：基于渠道的产品异化的融合（channel-specific assortments）

所谓产品异化，指的是线上、线下提供有区隔性的产品，防止产品让消费者产生直接的对比，从而产生严重的渠道冲突乃至渠道迁移。在这种模式下，通常线下多出售热门商品，线上销售补充线下的产品类，而不是与线下进行销售竞争。企业的这种产品差异化供应又可以通过多种形式发生，比如产品供应节奏的不同步、品类供应的区隔。从策略上看，基于产品异化的融合本质是通过不对称回避冲突，目前多被经销渠道层级较多的企业采用。

1.产品供应节奏的不同步

我们以耐克为例，耐克自有的线上商店销售以过季、打折商品为主，线下实体店主推新季上市商品，二者正是互补关系。对于新上市的产品，耐克线上商店会有广告链接，但是在上市初期不会有线上零售。

Nike线上商店

2.产品品类供应的区隔

线上、线下产品品类区隔的方式，已经被众多商家采用并实施，能在一定程度上防止价格敏感型消费者从线下往线上转移以及缓和线下与线上的渠道冲突。例如，BENQ在线上供应的品类就和线下有型号区隔，避免了消费者在实体店里用手机比价，它还专门对实体店中的手机比价客户设计出一系列防御性产品，这种产品的价格甚至低于线上。对于BENQ线下零售商来讲，最关键的策略是首先区分进店客户的类型（是价值客户还是价格敏感客户），然后用相关的进攻型或防御型产品促成当场的交易。

第二种：基于购物体验/消费附加值的融合（in-store experience&value-added）

理智产生推论，情感制造冲动。线下零售要锁定客户并直接推动交易，就要提供与线上不同的购物体验，提供消费附加值。这种附加值可以是“消费者即时拥有”的情感价值，也可以是线下会员俱乐部、增值服务的理性价值。从策略上看，基于购物体验/消费附加值的融合的本质是“用即时体验助推即时交易”。

1.服务附加值的彰显

苹果电脑的线上、线下价格差异为5%~8%，但是线下仍然是强劲的销售渠道，其关键在于相应的配套服务。Sephora用科技手段把线上和线下的购物体验融合在一起，在其实体店内提供Skincare IQ服务为消费者测试皮肤，并基于消费者的肤质和关心点为其挑选适合的商品。此外，Sephora还和Pantone合作制造了一款叫Sephora+PantonerColor IQ的设备，用Pantone的色彩捕捉和测量技术，扫描消费者的表层皮肤，然后匹配官方的Pantone SkinTone号码，进而从Sephora上千种不同品牌的粉底中科学、精准地选取粉底。Sephora的这种系列服务使得线下变成顾问中心，卓越的线下即时服务体验能刺激消费者即时的购买冲动，从而弥补线下的价格劣势。

2.店内利用数据驱动开展营销

店内利用数据驱动开展营销也是促成即时达成的方法。时装零售品牌C&A在巴西的一家专卖店开发了一个Facebook应用，消费者可以通过此应用浏览该品牌当季的款式，并对喜欢的款式点“赞”。这些“赞”与圣保罗的一家专卖店里衣架上的实时计数器同步，显示线上点“赞”的人数，因此消费者可以在线下看到哪些款式是线上评价最好的，共有880万人参与了这一活动，在刚开始的短短几个小时内就有6200条回复，并在网上被提及1700次，而在线下的实体店里，被“赞”次数较高的款式也比C&A以往任何的款式都售罄得更快。线下零售可以使用数字技术增强线下体验，让这种体验产生“乐得逛、乐得试、乐得购”的效果。

盖璞（GAP）最近推出了名为“Reserve-in-store”的服务，这种O2O模式让消费者在网上预订，而最近的实体店为其保留两天时间，以鼓励消费者到实体店试穿、取货，从而促使消费者多花时间在店内，当消费者进店后，往往购物比线上更多。

3.增强店内分享的体验

增强消费者在终端的分享体验也是促成消费者情绪化决策的要点。LensCrafters留意到消费者在试戴镜架时很难看清自己的模样，因为他们没有戴着合适度数的隐形眼镜。为此，LensCrafters安装了数字镜子，根据消费者的高度，镜子从三个不同的角度拍照，甚至在消费者脸上打光。消费者可以通过触摸屏翻看照片，还可以通过Facebook、Twitter和邮件与亲友分享照片。对消费者而言，高质量和个性化的照片在服务体验中是很独特且很有价值的，这也大大提高了购买的可能性。独特的购物体验通过社交媒体迅速传播，消费者的即时体验感会增强且被放大，有效刺激当场交易。

第三种：基于方便获取性的融合（convenient accessibility）

固定面积和位置的实体店具有一定的地域局限劣势，城市的交通问题和人们对时间的紧迫感，使得消费者对商品可获得性的要求越发苛刻，远距离的店铺和排长龙的结账队伍会大大降低消费者前往实体店购物的欲望。基于方便获取性的融合，是指在目标消费群集聚的场所充分利用消费者的碎片时间，如人们在地铁站等待乘车的两三分钟，为消费者提供购物的便利性。

1.扫描即得

针对线上价格便宜、服务便捷的优势，线下实体商店必须缩短购物便捷程度上的差距。零售巨头沃尔玛（Walmart）在这方面就做得比较好，它为移动购物应用优化出一个“店内模式”（in-store mode），还在一些连锁店实施了“扫描即得”（scan-and-go）功能，该功能可以让消费者跳过结账的步骤，只需要用手机扫描商品即可。

作为传统零售企业，特易购（Tesco）和Cencosud率先在韩国和智利的地铁站里设立虚拟货架。消费者只需在上下班的路上，在地铁站的虚拟货架上招描商品的二维码，所选商品就会被添加到虚拟购物车中，并在购物结束后，用智能手机进行支付。当支付成功后，如果订单是在晚上7点前下的，市内某些区域可以保证商品当天到达。美国的线上杂货配送公司Peapod凭借一流的快递到家服务快速发展，于2012年年底也推出了二维码移动购物墙。沃尔玛和宝洁等公司也陆续采用二维码提高其销售的便利性。二维码手机购物大大迎合了工作忙碌的白领阶层的生活方式，而这种技术的采用也使营销中重要的两个P——“推广传播”（promotion）和“渠道”（place）有效合一。

2.实时地点技术（leverage geo-point technology）

智能手机的普及使得消费者可以将自己的即时位置与周边商业零售结合起来，这种应用在未来有广泛的市场，可以帮助零售商走出被动等待的局面，对目标消费者进行主动出击。

2011年第二季度，星巴克（Starbucks）在美国7大城市推出MobilePour服务。消费者在路上走着突然想喝咖啡了，只要通过Mobile Pour手机应用，允许星巴克知道其所处的位置，点好想要的咖啡，然后接着走到想去的地方，不一会儿星巴克的工作人员就会踩着滑轮车前来送上所点的咖啡。The North Face针对超级粉丝群推出一个App，消费者只要逛街时500米内有其零售店，该应用就会像闹钟一样响起，提示消费者可以进店体验，移动支付与移动电商会形成未来零售的一大亮点。

第四种：基于渠道功能互动的融合（omni-channel integration）

过往零售商普遍把渠道区分运营，如今要走向全渠道融合。虽然常说线下为线上提供体验，但一些行业的线上销售，如传统的服饰和时装零售商，通常占整体业务较小的比例（约10%），反而有助于提高实体店的销量。网站和促销电子邮件不仅为线上产生业务，而且为其线下带来客流。基于渠道功能互动的融合，是指把所有渠道的功能结合起来，以提供更集中、更全面的消费者体验。

1.“网战+巷战”的组合

2013年年初，苏宁提出“店商+电商+零售服务商相结合”的云商模式，由集团统一采购，不再区分线上、线下。消费者可以在门店下单，由电商送货，或者在线上下单，到附近的门点提货。按照张近东的说法，苏宁要走“沃尔玛+亚马逊”的模式，这种模式要将苏宁打造成O2O平台，线上、线下同价，线上获取消费者线索，线下体验，利用全国1700多家门店，完成最后一公里的服务与配送。

其实美国的沃尔玛、百思买、家得宝等早在几年前就已经开始实现线上与线下渠道功能的融合，线上与线下两个平台共同销售。其中家得宝还在其官网上提供全国每家分店的库存信息，消费者在网上浏览后，输入邮编，可以查询指定产品在该邮编地址区域附近的所有分店的库存信息。

无论是平台型零售商，还是制造型零售商，如家电企业，都可在此基础上利用信息技术，形成“超级店+社区店+网点（PC+移动）”的渠道布局。

2.融合真正的难点：利益调节

随着智能手机普及所带来的“即时商务”成为现实，在未来的零售中，线上、线下之间的边界会更加模糊，相互渗透融为一体，无商不电，无电不商。对于传统零售企业来讲，可以考虑的融合方式很多，最大的难点不在于技术，而在于渠道乃至模式背后的利益分割。对于自己拥有零售渠道的企业来讲，线上、线下融合，经销商的利益怎么保证？应该怎么设置合理的考核体系？价格体系如何设置？这些问题都是牵一发动全身，涉及企业资源配置与机制调整的转型。

零售商塔吉特（Target）推出了线上、线下的同价策略，同样这样做的还有百思买和苏宁。这些企业的实体渠道多为自己直接投资控制，因此实现同价相对容易。在难以实现线上、线下同价的时候，另一种办法是实现利益共享。在欧洲，C&A鼓励线下店的员工提供卓越的服务，并让他们登记消费者的联系方式，该消费者随后在线上的所有购物都算入该实体店的额度，同时实体店给线上返还一定的点数。这种模式也叫网下联盟（offline affiliates）或“逆向O2O”（Offline to Oline），凡是在线下通过拍摄二维码而访问线上所产生的购买，线上给线下的零售店进行分成，使得多方获益。调节好线上和线下的利益分配，是企业转型、线上和线下共生的真正开始。

3.渠道策略：触点与渠道的合一

如果说传统营销时代注重的是渠道的选择，那么企业在数字营销时代则更应该关注如何获得更多与消费者接触的触点。因为在数字营销时代，渠道将会成为触点中的一部分，二者将渐渐合二为一。这意味着所有能够让消费者到达品牌的触点都可以直接变成购买触点，所有和消费者接触的点，无论是户外广告、网络视频，还是大V的微博、二维码，都可以成为直接的销售渠道。消费者对品牌、产品、价格、口碑等信息的获取，可以在不同时间、不同地点进行，可以不受限制地通过线上、线下或者“并存和双跳”的方式，这将打破现有线下实体店、线上网店的单行单选的状况。特别是移动互联网全面覆盖后，智慧城市、智慧社区、智慧楼宇的全域覆盖，使得消费者决策路径变得更加丰富、重叠和动态。社群触动、线下体验、社区服务、线上搜索、口碑验证等，每个环节都有支持无缝链接、多向互转的基础设施。这种基础设施必将进一步培养这种消费习惯。消费者要做的只有一项：在哪个环节或场景下单。场景即渠道，触点即渠道，数字化战略要保证与客户的360度接触点的畅通。关于数字化的到达，我们在第3章会进行深入的分析。

产品要有痛点，更要有观点，这就是营销3.0。数字时代的产品，除了要能抚慰消费者痛点之外，更要有其自身独特、鲜明的观点。在个性化需求当中，消费者对产品品牌价值观的需求取代了以往对产品功能的需求。大量定制化产品进入市场，由消费者个人决定产品的特质，而在具有相同功能的产品中，消费者更倾向于选购其认同的价值观的品牌。美体小铺（The Body Shop）以五大核心理念（社区公平贸易、反对动物实验、唤醒自觉意识、维护人权、保护地球）闻名于世，以绿色、平等的原则获得了大量消费者的认可。传统时代，企业营销围绕着“价值”展开，营销以“选择价值、传递价值、交付价值”来形成一个系统，而在数字时代进行魅力管理，将以“营销价值观”展开，“价值观”比“价值”对消费者来讲更有意义。Roseonly卖的还是花吗？它卖的是一种“价值承诺”，用顶级的玫瑰和服务，承载专一的爱情，定制“一生只送一人”的理念，吸引了广大明星和高端消费群。

在商业世界中，热爱客户意味着企业必须为客户提供良好的价值，努力打动客户的情感和精神，只有这样才能赢得他们对品牌的忠诚。神经学家唐纳德·卡尔曾说过：“情感和理智之间的主要区别在于，情感会引发行动，理智会引发推论。”由此可见，消费者做出购买决策以及忠于某品牌的行为在很大程度上是受情感影响和支配的。

例如，金宝汤公司在乳腺癌宣传月中把产品包装改成粉红色，此举极大地增强了销售影响力。由于购买汤料的消费者主要是妇女，而乳腺癌又是女性在情感上非常关注的问题，因此公司针对女性消费者的销售取得了巨大成功。在营销过程中，强调消费者情感呼应远比强调理智分析更能产生销售回报。

在2010年以前，品牌是在严格控制下被培养并保护的资产。在品牌战略中，CEO与CMO可以通过定义、设计品牌，并将品牌的价值单向传递给客户。品牌给予目标客户巴甫洛夫式的刺激（条件反射）。数字进化改变了这一切，数字时代的品牌是将品牌转化为平台的合作而不是资产杠杆。社会性品牌与粉丝和追随者联合制作吸引人的体验让消费者参与。通过这种方式，社会品牌是一个互动的平台或开放的生态系统，消费者在持续进化中发挥着积极的作用。通过社会协作目标人群的实时反馈机制，社会品牌能够在市场中更有组织性、更有效。

2011年，英国（社会品牌机构源头）开始发布其社会品牌排名TOP100榜单，涵盖了所有行业，也为品牌提供了基准的社会绩效。一个社会品牌采用以下三个基本原则进行排名：

·双赢关系 　注重与所有利益相关者交流时的公平和价值公正。

·积极倾听 　监视社交网站上的对话，然后采取及时的行动。

·适当的社会行为 　提供一个一致的品牌，是令人信服的、诚实的、真实的和透明的，承认每个社会群体的特殊礼仪。

2013年的社会品牌排行已经涵盖了很多行业，排名前10的都是著名的组织，比如美国航空和乐购，同时也有一些创新公司像果汁行业。我们可以从社会品牌排名前100当中学到很多帮助建立自己组织中的数字集成之路。

按照腾讯集团高级副总裁刘胜义的说法，移动互联网连接了人和一切，首先，品牌需要从说服者（persuader）向促成者（enabler）转变；其次，因为连接了各类服务，移动互联网已经让网络从“touch points”变成了“cash points”，品牌必须更多地关注用户的整个购买流程，形成营销闭环；最后，移动互联网进一步加剧了“去中心化”的趋势，营销渠道的运用变得更加灵活（agile in distribution），品牌必须具备更加敏捷的决策和执行流程，为用户提供更加快捷与定制化的服务。

在信息泛滥的时代，受众可以接受并消化的信息是有限的，传统信息自上而下的传播方式已经难以打动消费者，相反，善于“讲故事”的方式，善于做内容营销，善于将社交媒体的热点与品牌信息进行“拼合”，则显得尤为重要。因此，从定位到“定位+联想群管理”尤为重要。定位理论的产生源于一个核心假设：在工业化时代的信息爆炸、单向传播的背景下，企业要强化自己在客户心中的地位。它假设传播中企业是主体，因此定位的策略就是通过单一化的信息，不断地进行重复，以时间的函数在消费者的心智中形成其独特的定位。

而在数字时代，很多信息甚至是有魅力的信息都是客户自身产生的，可能是在特殊的时点从与企业不相连的事件中产生的，而高明的营销人员能将这些信息纳入自己的传播、互动中，形成企业自身的魅力点。试看一下索契冬奥会的开幕式上主办方节目中五环旗漏失一个环的乌龙，奥迪、小米、杜蕾斯用有趣的嫁接方式，将其做成了自身的传播信息。小米内部也有一个机制，就是每周员工坐下来讨论有哪些新的话题可以联想到小米品牌。数字社交时代，创造性地进行即时的“联想群管理”将是提升企业“魅力”、差异化竞争对手的重要手段。

除了内容层面，在数据营销驱动的传播层面，也要实现改变。在营销的广告投放决策层面，开始从经验驱动到算法驱动过渡。以前广告投放决策的关键在于预算分配和进程的管理，广告媒介的购买大多依赖于经验和仅有的单一数据。但如今，大数据技术开始全面进入展示广告领域，RTB、PMP、DSP都开始出现，此时机器学习和数据算法即将取代经验。营销人员可以建立模型，并用逻辑回归的方式建模预测；通过机器学习的方式，对模型进行参数调优和升级。建立DMP和DSP平台后，企业只要输入需求和预算，系统就可以自动进行程序化购买。当然，目前整个大数据程序化购买产业在中国兴起的时间不长，在购买质量上还存在不少问题，未来需要进一步提升算法与投入质量。

魅力经济学，其用英文造成的新词是“likeononomics”。所谓“市梦率”，其本质是公司自身具有极大的人格吸附魅力，吸附大量的粉丝，构成对公司有选择偏好的强有力的客户资产。以前的互联网企业有一个估值逻辑，就是你如果拥有丰厚的客户资产，你的市值自然就高，最典型的如Facebook、腾讯。而在如今社交网络盛行的时代，客户资产的多寡固然重要，但客户资产的质量，即客户成为公司产品的忠实粉丝、支持者、创造者、宣传者变得更为重要。相对于客户数量，这能够更清晰地判断顾客群的影响力范围和顾客群基于支付意愿的价值总和。在这个背景下，魅力本身就可以产生经济聚集效应。

做过系统品牌战略规划的企业都清楚，公司品牌规划里面有一个核心环节就是公司品牌的“拟人化管理”。通俗地讲，它就是问企业的消费者、利益相关者：如果把企业人格化，它会有一个怎样的特质？它的个性如何？它属于哪个阶层？通过对这些问题系统进行设计，勾勒出公司的人格化特质，形成品牌魅力，以方便与消费者在品牌上达成共鸣，典型的企业如哈雷·戴维森，有粉丝在其下葬时竟然也要拉上哈雷摩托一起掩埋。在数字时代，由于第一战略是“连接”，造成品牌个性、魅力经济更为重要，它直接反映到连接的节点多寡与效率上。

我们可以从企业品牌魅力管理中看到一个现象，那就是CEO走向前台。在数字时代，CEO能否从组织内部走向组织外部，与客户直接沟通，也是魅力形成的关键。CEO要变成客户CPO（chief pleasant officer，惊喜官），要成为直接和客户打交道的人，CEO的个人魅力已经成为企业魅力的重要要素。乔布斯就是成功的CPO，很多消费者与其说是“果粉”不如说是“乔粉”，当然，对于新的苹果CEO库克来讲，其核心的挑战远远不在于产品，在于如何建立后乔布斯时代的CEO魅力。

企业如何寻找自身的人格化魅力？创造魅力最简单的方法是将企业当成人，为公司创造个性，持续不断地沟通，让企业具有差异性。根据社会心理学家荣格的研究，人类在历史的发展过程中存在着一种集体潜意识，这种社会性的集体潜意识寄托了人类社会早期的崇拜和吸引的图景源泉，荣格把这种集体潜意识叫“原型”（archetype），原型的作用力在于能够引发人们深层的情感。世界各地所发现的神话和原型之所以流传千百年，不断起作用，是因为它们反映了人类探寻生存意义的永恒道理。

彼得·沃尔什（Peter Walshe）基于对原型和企业人格相互关系的研究，按照“安乐（well-being）—挑战（challenge）”以及“稳定（stability）—改变（change）”将组织人格的原型划分为10种，包括朋友、母亲、国王、智者、英雄、叛乱者、性感女郎、逗趣的人、梦想家、少女（见图2-16）。举例来讲，LV、卡地亚所塑造的人格是一种典型的国王人格，整个沟通格调呈现出统治者的控制力；耐克、柒牌这类企业，它们所凸显出来的是一种“英雄”的人格魅力；宝洁于2011年后开始转向塑造“母亲型”的人格魅力；同样，叛乱者人格魅力的典型是维珍、乔布斯时代的苹果，无论是他那则著名的《1984》广告，还是后来回归后“再一次改变一切”的宣言，无不渗透着这种张力。

图2-16　企业人格原型图谱

资料来源：Peter Walshe.

在数字时代，魅力点的选取与传统时代不一样。在传统时代，大部分企业都在“稳定”“安乐”这两个指标渗透下的人格原型中发展魅力。比如玛氏、联合利华、可口可乐，它们锁定的人格中都有“朋友”这个关键词，比如我们上文中提到的“国王人格”的LV、卡地亚甚至是微软。而在数字时代，这些人格原型显得不够“湿”，不够“水平”，不那么“鲜活”，不那么“富有缺点的人情味”。数字时代本身就是一个“颠覆式的时代”，在这个时代中，我们会看到企业人格的魅力点将转向“挑战”和“改变”这两个维度，向其中一个维度靠拢的企业经过精心策划也许有少许魅力，但绝不会“魅力无敌”，而向这两个维度同时接近并表现强烈则可能“魅力无穷”。罗辑思维的“有趣”，特斯拉的“反叛”，正好对应了这两个指标交叉下的“逗趣的人”和“反叛者”。

传统的CRM策略已经不能适应现在的社会媒体，一个CRM系统要做到综合使用数字技术、自动化和同步销售营销、客户服务与技术支持。它允许公司管理的神经中枢与当前和未来的客户交互。20世纪80年代末，CRM已经成为一个营销组合的核心元素。它帮助组织管理其业务关系和与它们相关的数据及信息。CRM使用销售、营销和客户服务将客户参与的生命周期及销售转换。

相比之下，社会化客户关系管理（SCRM）正处于起步阶段。图2-17强调了CRM和SCRM之间的一些差异。

图2-17　客户关系管理vs.社会化客户关系管理

资料来源：KMG研究。

鉴于其增强客户体验的能力，SCRM是新的营销常态的一个重要组成部分。

在传统的公司中，客户服务部只是一个部门，负责处理客户问题。SCRM重视客户服务功能，提供卓越的客户服务的概念。SCRM关注“正在做对的事”和计划“做对的事”。它是关于期待、倾听、快速响应客户需求的方式。SCRM用这种方式帮助组织提高客户体验。

·89%的消费者已经停止和一家具有糟糕客户服务的公司做生意。

·如果问题是关于价格和服务的，客户有四倍的可能去对手公司。

·55%的消费者将为给更好的客户体验支付更多。

·客户保留水平增加10%导致公司价值增加30%。

在传统营销时代，客户服务除了指在客户购买过程中所接受到的服务，剩下的可能最多的就是售后的电话客服服务，以及定期、不定期的DM（direct mail，投递任务）。企业专门设有和客户对接的客服人员，即便如此，企业和客户在除销售以外的接触点是非常单一的。设计部门、研发部门、营销部门都无法直接和客户接触，无法知晓他们的体验和需求，各自为战。

在数字时代，发达的网络、移动设备和社交媒体，在为传统客服人员提供更多服务渠道方式的同时，也给企业的全员工参与到客户服务过程中提供了契机。例如，企业中的技术团队可以在社交媒体上建立个人微博，建立公众号，成为技术领域的意见领袖；可以为客户直接提供对应的技术问题解答，并同时通过自身的影响力发布与企业相关的微博，为企业提升知名度。

从客户服务代表到全员工参与这种转变的意义在于使企业的资源使用率可以最大化，使原本一小群人做的事情变成整个企业一起来做，将企业连接成一个整体，力量更加强大，用力点更加集中；从企业竞争防御角度来说，由于客户服务的全面性，使企业在面对竞争对手对客户营销时，由于和客户接触的员工更多，服务更加立体，防御手段同时也变得更加全面。

传统营销的核心关注的是如何高效、低成本地完成销售流程，企业更加关注的是如何用更好的产品满足现有客户已有的需求。关注流程可以使得这一目的更容易达成，但同时造成的问题是缺乏与客户的交流。这样的后果是，企业大多数时候只能解决已有的问题，而不能关注那些没有被满足的需求。数字时代的核心则从流程转移到了与客户对话上。企业将需要更加关注如何接触到它们的客户，如何与之建立联系，如何顺畅交流，从而更加了解客户那些未知的需求。

在当今以消费者为中心的数字时代，客户体验已经扩展至涵盖所有客户与供应商关于产品和服务的接触点，从最初的购买所有权到维修等。

对于组织，客户体验策略的原则是传递一致的价值给客户。这里有七个特征属性，有助于提高产品和服务的有利的客户体验：

·目标　产品或服务是否帮助消费者解决一个想要或需要达到的目标？

·功能　产品或服务的功能、价格和质量是否达到或超过预期？

·可用性　客户使用产品或服务的难度如何？

·情感　对个人有意义的是顾客的体验吗？

·期望　相对于最初的品牌承诺与竞争对手，它能否满足客户的期望？

·一致性　能提供一致的和可靠的价值吗？

·员工互动　售后客户服务能够达到或超过期望吗？

从这七个特性中的一个或多个反馈中，可以反映出一个客户对给定的产品或服务的大概印象。

从2010年TARP数据分析可以发现有很大一部分（40%~60%）的客户不满意，不是由于员工错误或态度产生的，而是因为产品和服务不符合预期、营销沟通不畅、设计不良等。此外，员工往往没有有效地帮助解决这些问题。

甲骨文公司针对全球1300名高管的调查信息显示：

·93%的高管表示，客户体验是他们未来两年的三大重点工作之一；81%的高管认为如今传播一个好的客户体验需要有效地利用社会媒介工具。

·是什么让客户爱上品牌？73%的高管说友好的客户服务，55%的高管同意这一观点。

·89%的高管在受到极差的服务后选择其他品牌，25%的高管发表在Facebook和Twitter上，79%的高管抱怨得不到解决。

客户体验变得越来越重要，其评价标准却不一。这里有三个流行的测量标准：

·美国顾客满意度指数　美国企业年度调查客户投诉、忠诚、与产品相关的行业预期以及质量和价值。

·净推荐分数　它是一个评级系统，公司的成绩如何取决于客户回答：“有多大的可能性你会把我们的公司推荐给你的朋友或校友？”

·客户影响指数　一项调查包括的相关问题如“需要多少必需的努力才能与某品牌产生同样的影响？”

如何通过对话化解危机

营销革命最核心的是在“社会化的关系互联”中聚合、发生、变革，换句话说，以前消费者更多地感觉企业的营销是企业对个人（group to person，G2P），而现在因为有数字媒体，如Facebook、微博，使得消费者可以横向连接，企业营销变成了企业对企业（group to group，G2G），消费者对企业的讨价还价能力大幅增强，甚至消费者可以联合起来一起对抗企业，这就是公关环境改变的背景。

企业在社交媒体时代已经像渔网里的鱼一样，大部分都暴露了出来，企业发言人刚在主流媒体上否认，结果不到1秒钟微博上就有真相曝出来，内部人到处都是，突发性与爆破性太强，无法预测下一个炸弹在哪儿。对于这种信息趋向高度对称的时代，企业危机公关也要学会“利用消费组群”，投资与建立起自己的支持部落，把危机公关从“企业vs.消费者”转移到“支持力量的消费者vs.不满客户”。

菲利普·科特勒最近把一个案例引入他的新版教材，这个案例的主角是戴夫·卡罗尔，他在乘坐联合航空从加拿大去美国加州的时候，看到自己的吉他被行李员像“扔链球”一样装卸，导致损坏。为表达不满，他创作歌曲《联航损坏了吉他》并上传至互联网。短短几天内，这段歌唱视频的点击率超过60万次，它产生的巨大的社会影响力让航空公司不得不低头认错。在这个案例中，如果我们将情境复盘，联合航空应该怎么办？公开低头认错吗？那就是传统危机公关的思维。联合航空应该让自己的支持组群去做辩护者，让两个端口的消费者对话，引导“拥护者”站出来，同时也可以即时组织一首歌曲，嵌入损坏过程并进行幽默地道歉，以此回复那些不满的消费者，让整个回应过程变得“轻松有趣”，这就是“湿营销时代的公关”，要有趣，要引导自己的拥护族群说话、表达。这个时候，CRM要变成管理实时客户（managing real-time customer，MRC），时时的互动非常重要。

这里引出了很重要的一点，传统营销向数字尤其社会化营销转型的关键是营销角色的转变——从“影响消费者”到“帮助消费者表达”，从“品牌主体创造内容”（brand generated content）到“客户创造内容”（users generated content）。我们去很多企业中调研，看它们怎么做，结果它们做社会化媒体就变成了做微博，做微博就变成了每天固定发贴，见不到半点效果，因为它们的客户服务与品牌信息没有“对话”。

传统的客户分层管理可以按照高价值客户、潜力客户、大众客户以及潜在客户四类进行划分，也可以按照年龄、性别、收入、社会阶层、文化程度、使用习惯、消费档次、地域、行业、风俗习惯、民族、国家、对某产品要素的敏感度（如价格）、使用周期等方式进行划分。这种客户分层管理的目的是通过不同指标对顾客价值进行归类，以方便企业做营销决策的时候能够更有指向性，更加高效地分配有限的营销资源，但是这一方法在数字营销时代因为核心圈层管理的出现，变得越来越不重要。

所谓“圈层”就是对特定社会群体的概括，有时候也称为“部落”。正如“物以类聚，人以群分”，圈层就是某一类具有相似的经济条件、生活形态、艺术品位的人，在互相联系中形成的一个小圈子。而数字时代移动互联网使得相同属性的人可以更容易地进行彼此交流，从而加速圈层的形成，不同属性的圈层也越来越丰富。那么，圈层管理就是在众多圈层中，选择与企业自身营销定位最接近的圈层，定义为核心圈层，投其所好，进行精准营销。

一般来说，圈层管理的目的有以下三个：①品牌信息的有效传递和客户面的扩展；②借助口碑使得品牌认知度更趋于一致；③作为一种客户维系手段促进客户长期多次购买。企业要通过把原有的点交易上升到线关系和面效率，通过一个拥有良好使用体验的消费者，形成对其周边购物人群的有效影响，即营销从“B-C模式”转化为“B-C-Cn模式”。

在圈层管理中，为了激发口碑与参与度，建立社群显得尤其重要。企业可以通过与其客户共同搭建交流社区，让客户成为这一社区的核心。引导客户在这个社区中发表意见，提出建议，这些观点都可以变成企业对产品、供应链、渠道选择的重要改革点。例如，小米公司在早期还没有手机的时候，建立了MIUI爱好者的社区，让用户决定OS的功能，一起改进MIUI，打造了当时最好用的中文安卓系统之一，为后来的手机上市积累了大批的潜在消费者；小米手机上市后，也建设了基于各款手机的专属社区，吸引用户讨论，倾听用户对下一代手机的期待，牢牢地让消费者和企业连接在一起，保持高用户黏性。

再比如全球领先的专业航拍无人机制造商——大疆科技，在其社区的功能设置上除了包含一般企业社区所有的售后服务、问题反馈等功能板块之外，还设置了专门针对无人机航拍的专业教程以及定期的客户活动板块。用户可以在这里分享自己的航拍摄影作品，和兴趣相同的粉丝分享自己使用大疆无人机过程的经历、游记等；大疆还经常举行无人机航拍摄影比赛，在线下举行各种“以机会友”的官方活动，引导客户增加对无人机的应用场景，使之变成一个常用摄影设备，而不仅仅是一个“高级玩具”。这些服务都增加了用户与企业的交流，使企业未来设计出更符合用户习惯的无人机，同时让用户对企业更有身份认同感。