做培训一段时间有一定积累的朋友，一定会谈到培训体系的搭建；即使是一定知名度的大中厂在招募培训管理岗事也会要求有培训体系搭建经验。那什么是培训体系？怎么搭建培训体系呢？如何让培训体系更有效呢？结合我本人在不同规模、不同企业阶段的10年培训管理经验，可以抛砖引玉一下。

什么是培训体系？

培训的核心作用就是保证人岗匹配，组织在需要的时候有合适的人可以用。培训体系是基于公司战略和业务需要，培养企业所需要的人才而建立的一套动态系统和机制。通常来说，一个完整的培训体系一般包含这几大部分：培训课程体系、培训讲师管理制度、培训效果评估和培训管理体系。当然，结合我自己本人的经验，我更愿意这样总结：培训资源体系（含讲师、课程、平台、供应商、预算、设备）、培训运营体系（含培训团队、培训制度、需求分析、知识管理）、培训项目体系（含专业力、通用力、领导力项目）、培训评估体系（转化、测评、复盘总结、任用与发展）四大块。

怎么搭建培训体系？

说在前面的话：一定一定要结合公司当前现状及现阶段的需求具体而论，每个行业的属性差异很大，每个企业的发展阶段不同，不要上来就是套用大公司、市面上流传甚广的模板，这个也是考验我们作为培训管理者的核心能力了。当然，常规来说，我们都需要按照如下步骤或者说思路来展开搭建工作，具体可以在此基础上做一些差异化的调整。

一、培训需求分析

培训需求把控好，是整个培训或者培训体系有效的前提，否则都是白搭。培训需求分析有几种比较常用的分析模型，我这里列举个人来讲比较好的其中2种。

Goldstein三层次模型

这个模型将培训需求看成了一个系统，使得培训需求更加全面化，分析结果更加科学化。该模型将培训需求分为三个部分：组织分析、任务分析和人员分析。

基于胜任力的培训需求分析模型

在培训需求分析中，胜任力模型的导入是十分必要的，胜任特征的可测量性可以使分析过程更加标准化，而且使培训需求更加具体化；也使员工能容易理解组织对他的要求，建立行动导向的学习。基于胜任力的培训需求分析模型，通过识别企业的核心胜任力确定企业关键岗位的胜任素质模型，然后对比员工的能力水平现状，从而找出培训需求所在。

基于平衡记分卡的培训需求分析模型

我们常说，培训要上接战略下接绩效，前面第二种种可能跟绩效关联更多，第一种有考虑了战略的影响，但难找到具体可操作的分析方法。平衡记分卡公认的操作性极强的战略分析工具，它帮助组织把愿景和战略转化为具体的运作目标，将组织的战略目标、个人业绩目标、业务流程整合起来，确保日常的所有运营动作都与公司战略保持一致。他四个维度中就有一个是学习与成长层面，它让我们思考：为实现愿景，公司应如何保持变革和改进的能力，组织及其员工该在哪些方面持续学习和改进。

需求分析的具体方法也很多，这里列举最常见的比较有效的三种。

二、定义培训价值，画出全景规划图

分析价值产出

完整的培训体系价值产出可以包括：人才供给+组织能力建设。人才供给：公司的三类人才经营型人才、管理型人才、专业性人才。通过培训体系，可以集中优势资源快速赋能人员，缩短成才时间，提高成才效能。组织能力建设：①人才梯队：有人干活，防止人才断层。②管理机制：人愿意干活。③企业文化：文化传承和发展。

以组织能力建设、达成组织战略为阶段性终点，倒推每年培训体系建设的重点，把培训从最开始的救急军火库升级为发展永动机。在此，也特别再次提醒要清晰诊断组织所处的发展阶段，是创业期还是发展期还是成熟期还是衰退期，及时调整适应。

计算RIO和风控

投入-费用、时间、讲师、课程、平台、教具等；

产出-人才供给效能指标：培训覆盖率、满意度、人才转化率、胜任力、成材率、成材标准等；组织性能力建设指标：盘点完成率、发展计划完成率、人才梯队胜任提升率、储备率、公司知识资产沉淀数量和质量、运营效率、组织学习氛围。

画出全景图

根据前面的梳理，画出培训规划全景图，明确重点培训项目，梳理所需培训资源，建立相关制度和流程，分阶段、分步骤地实施落地。有时可能还需要因此搭建/扩建培训团队呢。

三、培训项目体系设计

前面明确了核心关注部门、重点培训人员以及培训重点/痛点，接下来就是围绕这些信息设计对应的培训项目啦！很多都是按照培训对象（基、中、高）、内容类型（专业、通用、领导力、文化）或者阶段（新入职、在岗、绩优、储备、新晋升）来分类，不管怎样，都需要明确：项目名称、针对对象、项目价值、培养目标、培训内容、开展形式、考核标准、培训预算、项目时长、项目频率等信息。

培训需求、整体规划、培训重点项目确定下来，我们的年度/月度培训计划就出来了。当然，也有一些朋友是先有培训计划再有具体的培训项目设计，这个就根据实际的开展情况来确定啦。我个人为什么倾向于先有项目再有计划呢？因为培训项目更为体系化、周期也可能比较长，整体是比较闭环的，这比一个粗糙的培训计划对组织更为有效，而且有了清晰的培训项目规划后，培训计划也更为清晰具体可落地。

四、培训资源开发

为了让培训计划顺利落地，就需要配套对应的讲师、课程、学习平台、预算等，当然还有供应商储备、培训物资购买。其中相对考验人的是讲师培养和管理、课程开发和体系建设。

讲师培养和管理。如何选拔和培养讲师并搭建讲师队伍，也是个大课题，不同公司有不同的做法。有先选拔有分享意愿的业务骨干/管理者，进行集中赋能后认证的，也有规定某个层级或者管理者必须授课、关联管理职责的，也有先让合适的人先授课积累一定数量后再进行规范认证的。个人建议的话根据公司总体的导向和项目的紧急程度来决定。

先有再优是比较温和的方式，让大家不要有太大压力，把项目先跑起来，这种在中小公司比较常见，我个人也用得最多；等有讲师池了后，我们再系统地赋能培养，提升其专业度，并提出一定约束；再往后，设定权力义务、讲师分级以及奖惩机制，形成健康的管理机制。

课程体系搭建。这也是个大课题。先说课程，我们可以围绕培训项目的需求，梳理出具体的主题，然后组织专业人士一起共创，HR做引导、框架把控，专业人士进行经验萃取和整理，最后由HR结合教学原理进行润色加工，形成一门门具体的课程。然后是学习渠道，可以根据内容性质分为线上课程和线下课程，触达学员。再然后等课程多了，可以根据工作分析或者能力模型，开发出岗位系列课程或者能力专业课程，逐渐覆盖不同岗位、不同层级、不同胜任度、不同成长阶段的课程体系，有时也叫学习地图。

五、培训运营体系建设

培训团队搭建：根据前面的规划，如果需求多且周期长，我们需要规划好培训团队的人员配置，是更多培训运营专员，还是更多的培训项目专员，还是需要有再细分的课程开发岗、学习平台运营岗、培训讲师。如果不能招募，那就需要对现有人员进行培养。

培训制度/要求：无规矩不成方圆，为保证培训的有效落地，我们还需要梳理规范的运营流程，设定培训相关制度，有些是对我们培训人员内部，有些是对业务部门和培训学员。培训想来就来、不来也不报备？培训投入度低、反正也不影响我的考核？你们培训部门只占公司成本但是没有相关产出？业务部门人员说太忙没时间给你讲课？领导随意提拔新干部直接就上岗结果团队不稳？遇到这些挑战，我们就可以搬出培训制度了。

知识管理：这个可以特别拿出来讲一讲。很多时候，我们做了很多轰轰烈烈的培训或者培养项目，但是过一段时间学员就不记得培训啥了；或者讲了很多课，讲师也培养了一批又一批，但是人一走，课程就没人可讲了（因为知识也被带走了），或者课件在文件夹里积灰了；还有就是培训人员更换，之前的培训历史资料、待跟进的培训项目就一笔勾销……噢，是不是很惨？所以，我们要及时地开展复盘、存档，并定期梳理内部沉淀的课件、资料、档案等，形成公司自己的培训档案、人才档案、知识库，里面的内容将是莫大的组织财富！同时，可以结合组织当前需要，将匹配的知识进行二次迭代、二次传播，让知识在组织内良性流动。

六、培训评估体系

其实它也可以放在培训项目里去，但是它又很重要，所以单独拎出来说（也因为培训评估不止评估学员，也评估培训人员、培训项目）。在我们设计培训项目的时候，我们就应该以始为终地思考好如何来评估学员学习成果、检验项目效果，实施过程中及时收集相关信息，及时调整保证学习成果的转化。

培训评估模型：常见的有如下三种。最有名的可能是柯氏四级评估了；当然，从个人实践来看，我也比较喜欢用第三种六度评估，感觉更为落地和好操作。

培训评估方法：①训中——观察法、实操检验、情景模拟；②训后——满意度调查问卷（含讲师、课程、培训组织）、考试、前后测对比、学员访谈、直接上级访谈、观察法（行动改善）、360评估、业绩数据反馈。

啰嗦了这么一大堆，也是觉得知乎上此类答案比较少，可以增加一份不同角度的经验分享。如果觉得对你有帮助，欢迎点赞、收藏~