这种材料的生产曾一度被日本住友、三大雅、德国巴斯夫等外资企业垄断，但近年来，中国企业“学赶超”，不断积累、提升技术，涌现出宜兴丹森科技、卫星石化、山东诺尔等一批国产SAP头部厂家。

公开数字显示，山东诺尔集团目前年产丙烯酸、丙烯酰胺、聚丙烯酰胺等高分子产品70多万吨，其中SAP 20万吨，销往国内外40多个国家与地区。而根据智研咨询此前发布的行业报告，2019年中国SAP产能为138.6万吨。

在SAP行业快速发展的同时，卫生巾产品也经历了三次更迭。据何成茂介绍，第一代产品的吸收芯体主要由绒毛浆构成。绒毛浆是一种絮状的纸浆，不利于敏感肤质。第二代产品以无尘纸、绒毛浆与SAP为原材料，采用普通热复合工艺，制成由无尘纸包裹绒毛浆和SAP的吸收芯体。目前，市面上大多数卫生巾品牌都主要销售这类“二代货”。而第三代产品是采用“湿法造纸”工艺，将SAP嵌入木浆中，制作出一体成型、零绒毛浆的超强吸收芯体(SAPP)，单层SAPP的厚度是其他普通卫生巾的1/3，但吸收倍率可以达到20倍。目前，国内只有诺尔拥有SAPP的技术专利，国外专利则被日本花王取得。

“我们花了六年多的时间才成功研发这个专利。当时，国内外同行蜂拥而至，有的想采购，有的要代理，还有人甚至希望买断专利，但我们都一一婉拒了。”何成茂表示。

▲高吸水树脂遇到蓝色的生理盐水后会形成蓝色的凝胶，水分也因而被“锁住”。图中为诺尔集团生产的高吸水树脂材料。(小南 摄)

在卫生巾进入中国之初，这个市场曾被外国品牌垄断，护舒宝一度成为卫生巾的代名词。而即便到了今天，很多人依然认为，卫生用品以进口为佳。“但实际上，很多进口产品或国内高端产品，原材料都由诺尔供应。我们拥有材料优势、技术优势、生产优势，为什么不自己来做一款产品?”何成茂觉得，在消费升级的大背景下，自己有责任让更多国人用上装着国产芯体、舒适卫生的“三代货”。

红海搏杀的最大机会

不过，在卫生巾这一红海市场中打响一个全新品牌，这并非易事。

广发证券近期发布的一份研究报告指出，近两年，卫生巾行业的整体增速呈现下降趋势，销量基本平稳。2019年，卫生巾零售额为917.95亿元。由于消费者对卫生巾品牌的忠诚度高，复购依赖性强，拥有品牌积累的龙头企业可享红利，市占率下探空间少。而当前市场格局的演变更多是龙头企业之间市场份额的此消彼长，主要依托产品和渠道的差异化策略。

事实上，卫生巾市场的较量也是一场国货品牌与外资品牌的对决。上世纪80年代，作为国内最早生产卫生巾的企业之一，恒安借助线下商超渠道，从农村包围城市，成为当时与外资品牌分庭抗礼的一枝独秀。受之影响，一批内资品牌此后通过渗透线下，后来居上。

但近年来，电商的发展加剧了行业格局重塑。日本的苏菲、乐而雅，美国的高洁丝、护舒宝等外资品牌调转船头、快速拥抱线上，增长迅猛。

上述研报指出，电商崛起给了卫生巾行业的龙头企业又一次洗牌机会，电商销售渠道占比自2008年的0.7%升至2018年的15.3%。苏菲通过借力线上，市占率逐年上升，2019年达10.9%，位列行业第一，超过恒安集团旗下的七度空间0.7个百分点。而七八年前，苏菲的销量不足恒安的三分之一。

“目前，国内的卫生巾市场，70%的市场份额被国外品牌占领。这源于他们对线上渠道的精准把握。”在何成茂看来，国货品牌想要杀出红海，必须线上、线下两条腿走，在保住线下商超渠道优势的同时，积极开拓线上的增量市场。

▲在纳可品牌联合创始人何成茂的规划中，今年将是开拓线上市场的关键年。(小南 摄)

但对于诞生仅一年的纳可而言，传统电商的流量红利正逐渐消失，优势资源已向头部品牌集中，留给他们的发展空间很小。与之相反，一些新电商平台正处高速发展期。例如，截至2020年9月30日的12个月间，拼多多完成成交额14576亿元，平台活跃买家数超过7.313亿，一年间强劲增长1.95亿。用户规模的持续扩大使得拼多多卫生巾类目的增长几乎是其他平台的十多倍。

“在其他电商平台，我们冒不出来;但在拼多多，我们大有机会。”何成茂认为，一二线城市是头部品牌的大本营，用户的品牌心智相对固化，抢夺她们并不容易;而拼多多平台聚集的三四线用户更易被实惠好用的国货打动。同时，随着平台用户不断向上延伸，纳可也将有机会深入头部品牌的用户腹地。

新品牌“卖”出来

基于线上、线下双循环的思路，纳可很快完成了销售布局。2020年下半年，纳可牌卫生巾被陆续摆上全国3000多家商超门店的货架;与此同时，当年7月，纳可正式入驻拼多多;4个月后，其加入新品牌计划。

为此，纳可还专门开辟了一条代表行业最高水平的全伺服智能化高速生产线作为拼多多反向定制生产专线。该产线造价超过2000万，全速运转时每分钟最多可生产1200片卫生巾，且能够实现对每一片卫生巾的在线监测和质量跟踪。

▲这条拼多多反向定制生产线是目前国内唯一能够全自动加工生产厚度仅0.035厘米的超强吸收芯体的流水线。(小南 摄)

从原料、制造到终端销售，纳可的“超短供应链”模式使之成为卫生巾品牌的强劲挑战者。“目前，我们的当务之急是持续与市场进行快速的交互，实现高频的销售与反馈，缩短产品研发周期、提高产品更新速度，快速适应市场发展需求，同时，通过极致性价比打造爆款，通过规模化让企业的各项成本相应压缩，再通过这样的闭环不断强化品牌。”在何成茂看来，爆款并非天马行空地设计出来，而是脚踏实地地“卖”出来。

比如，与其他平台用户喜欢囤货不同，拼多多的卫生巾消费者复购频次高，但单次购买数量少。她们虽然看中颜值，但更在乎功能;渴望可以买到更多产品，但希望选择可以更加简单、直接。

当新品牌实验室将诸如此类的用户洞察结论同步给纳可团队，他们很快就将产品SKU调整为1-2个经期所需的数量。同时，他们还尝试将一种独有的抗菌性SAP——茶多酚创造性地运用到产品中，为拼多多用户定制了一款具有抗菌、除味等功能的卫生巾。而为了这个产品，他们甚至承包了5500亩的专供茶园。

▲流水线一侧，工人们正将检测合格的卫生巾产品装箱、打包。(小南 摄)

在何成茂看来，每当消费者购买一个产品，内心都有所期许。如果产品达到期许，他们就会给品牌加分，达不到则减分。当累计分值达到一定程度，制造就会变成品牌;否则，即便是品牌，也会逐渐消亡。而如何把产品卖到用户的心坎里，这便是新品牌计划的价值。

不过，从制造到品牌，这并非必然的结果。“销售渠道本质上是一种消费者的反馈机制，而新电商是当下最有效、反馈最快的那种。通过新品牌计划，我们能够知道线上什么卖得好，趋势在哪儿;而只有坚持这条路，精耕细作，我们才有可能按图索骥，做出潮流和品牌。”何成茂打趣道，“到那时，我就再也不用再揣着生理盐水了。”返回搜狐，查看更多