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01，估计现在没多少人关心国美了，现在股价是这样的：

新闻是这样的：

02，但国美不是今天才死，在京东创建那一天就已经死了。

京东之前国美是如何统治家电零售行业的？

国美在市区热闹地方租了一大块地方，让各个品牌和各个品类都集中在一起。

通过品牌与品类的集中，吸引与集中了客流。

吸引来的客流可以同时引流到不同品牌和品类，降低单位获客成本。

而各品牌的家电厂商自己的门店，由于品类不够多，品牌不够多，客流无法与国美相比。

国美挟客流而号令家电品牌。

所以，国美做的是平台生意，也是流量生意，也是二房东生意，和万达广场类似。

什么叫平台生意呢？

国美本身是不需要考虑供应链，也不太考虑客户；

它只是搭一个平台，然后让大家来展示与销售，它就收取平台的费用，它就是个二房东。

03，京东做的同样是平台生意，但比国美更强大，因为模式更先进了。

网上的流量，比实体店的覆盖面更广，所以流量能获取更多。

京东的网上商品的覆盖面比国美更广，品牌与品类更多，单位获客成本也更低。

由于业务更广、体量更大、品类更多，京东的总体费用率比国美低大约几个点。

04，这几个点就决定谁生谁死。

然后，京东设一个利润率的红线，这条线京东是微利的，但国美是亏损的。

如果形象一点，就是京东用刺刀给国美捅了一个口子，一直给国美放血。

这个血已经流了10年，在去年国美终于血尽倒地。

05，京东之前，国美的财务模型如下：

(以下是示意图，这个短文我就不查财报了。)

综毛率18%，综合费用率16%，利润率2%，美好的旧日时光。

国美零售主业是微利的，然后占用供应商的大量资金去搞房地产，赚另一块高毛利行业利润。

06，京东创建之后

京东通过促销降价的方式，一是从国美抢夺客户，二是重构了这个行业的财务模型。

由于综毛是售价与进价确定的，大家进价一样，京东通过加大促销把综毛率降了下来。

大家应该有印象当年京东刚出来时，价格战有多凶猛。

京东重新定义行业竞争格局后，双方的财务模型变成这样：

综毛率是由供应商进价和客户销售价确定的，大家差不多。

而费用率，京东由于模型更大，品种更多，明显更有优化。

京东设定了一条线，这条线自己是盈利，国美苏宁是亏损，然后就可以等着它们死去。

后来我们可以看到，京东与国美竞争都是不慌不忙的，看着一个要死的人有什么好急的。

在京东重新定义行业规则后，财务模型就发生活翻天覆地的改变，国美就大局已定。

这只是一个漫长的告别的开始。

10年前是结束的开始，现在是开始清理战场了。

因为，国美与京东本质是同样的平台与流量生意，京东的用更强大的同样模式以其人之道还治其人之身。

功夫是一样，功力有高下之分。

所以，不管黄光裕出不出来，都改不了这个结局。

苏宁亦如是。

07，马后炮

国美的最优解是当时出售，在剩余价值还在的时候。

当年IBM出清PC业务时还有十几亿美元的价值，SONY后面出清PC业务时价值就为零了。

08.一线生机？

有个案例是百思卖，同样是做家电零售，现在还有1000多亿RMB的市值，比国美、苏宁强多了。

虽然都是家电零售，百思买与国美、苏宁基因大有不同。

它强调经营商品，经营客户，而不是经营平台，不与电商正面竞争。

但家电零售的做平台做流量是这一波人的基因，很难改。

这波人没有客户导向思维，没有商品经营思维，只能死去。

09，所以，竞争最底层的逻辑就是财务模型的竞争，只有财务模型不会说谎。

很多人沉迷在业务幻想中自嗨，而不愿面对财务的真相，而这种人还挺多的。

搭建一个精密的财务模型是一个有价值的手艺，可惜会的人不多。

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