第二，缓解经营压力，获得品牌提升。一方面，当下地产行业受“三道红线”政策影响，部分民营房地产难以通过金融杠杆实现快速大规模的扩张，从而会对其所关联的物企产生负面影响。特别是市场拓展能力较弱的物企，在项目来源方面主要依赖于关联房企的供给，在关联房企承压的形势下，物企的发展压力会陡增。由于物业经营是向规模要效益的这一特性，关联房企承压导致自身规模化发展受限后，随着时间的推移，物企可能会产生财务压力。另一方面，有国字号背书，将更有助于获得企业信誉和品牌价值的提升，增加民众信赖程度。若今后有融资需求，国企背景还将进一步有助于物企融资表现的提升，国企不仅能为民企快速打通融资渠道，还能成为其强大的后盾支持。

第三，利用国企优势，补足业态短板。国有物企在公建类、城市服务类项目的拓展中具备得天独厚的背景和资源优势。介入国企资源可以以此来获取此类业态项目，补足公司业态短板，帮助自身发展成为全面综合的物业服务提供商，为今后的长期发展带来助力。

第四，优化资源配置，多种经营创收。在多种经营产品开发方面，通过与可带来多种经营资源的国企合作，实现资源协同，利用国企的资源优势，开发创新型的多种经营业务，从而实现多种经营创收。

图 1.民营物企与国有资源合作典型案例

二

民营物企介入国有资源模式解析

（一）国有物业企业的分类与基本情况

我国市场经济体制改革过程的复杂性，以及物业业态的多样性造就了国有物业多样化的形式，大体可分为以下几类：

图 2.国有物企分类及特点

（二）介入国有资源模式分析

1. 全委/单委模式

民营物企以市场拓展的方式直接承接国有开发商项目或政府部门物业管理业务。此种模式基于甲方招标要求参与投标即可，难度系数较高，需要掌握好关系资源和关键人。此类拓展又可分为全委拓展或单委拓展。不过，即使是单委项目，也可先介入甲方（政府招标）某一物业板块（比如环境、秩维），后期再逐步渗透、低开高走。

图 3.单委/全委模式示意图

全委/单委模式的优势：面临的资金压力小，民营物业企业根据自身实际情况与甲方招标要求直接参与投标即可；但民企的劣势在于服务经验不足，介入难度较大，需掌握一定资源或关键人。

2. 顾问服务模式

利用民营物企自身品牌优势与管理经验，对国有物企进行咨询服务或品牌输出，公司收取顾问费或品牌使用费。通过顾问服务逐步渗透和切入到国有系统，然后进行资源合作或项目承接，也是一种可行的方法或手段。

图 4.顾问服务模式示意图

顾问服务模式的优势在于，对公司品牌力的进一步提升有很大帮助，且操作简单。但其劣势在于，要求公司本身已经具备一定的专业能力及品牌实力，足以支撑其进行外部输出，且此种模式所产生的营收较低。

3. 股权模式

股权模式可分为成立合资公司和收购模式。

成立合资公司即与国有物业合作方共同出资成立新的物业联营公司，为合作方自身资源所覆盖的项目提供物业服务，从而介入诸如城市服务、公建类物业等业态。

图 5.成立合资公司模式示意图

收购模式即收购国有物企部分或全部股权。对于品牌弱、规模小、管理水平不高、且在各自系统内地位不高的小型国有物业企业，当其上级集团亟待转型时，一般会把精力聚焦在主业上，从而将物业板块进行外部合资或整体转让，民营物企应时刻留意此类信息。不过，整体收购会存在由于估值较高（目前PE7.6-15.6之间）而产生较大资金压力的问题。如果遇到规模虽然不大，但业态较好、资源较多的标的企业，采用整体收购模式也是可行之选。

图 6.收购模式示意图

通过成立合资公司或收购国有物企的方式介入国有资源的优势在于，可以高效地切入城市服务、政府机关、公建类物业业态，在较短时间内补足自身短板，积累经验；但此种模式也存在一定劣势，即面临较大的资金压力，且面临早期价值认同、管控压力、文化融合等一系列风险。

三

民营物企介入国有资源的痛点及应对方式

（一）介入国有资源的痛点

第一，品牌劣势带来压力。无论是拓展国有项目、寻找机会与国有企业合资合作，还是收并购，品牌背景和项目案例是关键。在市场拓展中，甲方一般要求乙方具备相应项目案例服务经验，且会进行项目实地考察，这会对民企拓展公建或城市服务项目带来压力。所以，民企前期可以利用地产集团在当地的品牌和资源优势拓展政府资源，选择优秀项目进行合资合作，从而积累案例为后续深化拓展做准备。但即使集团具备区域资源优势，对于国企或国有资源的合作争夺也很激烈，政府或国企一般都会选择品牌较强的头部物业企业进行合作，如碧桂园、万科等一大批品牌价值优势显著的头部物业企业，这给中小型民营物企带来了压力。

第二，合资或收并购面临较大资金压力。在并购实施阶段，支付方式的选择也对企业的并购开展起着至关重要的作用。现金支付是目前最为普遍且直接的支付方式，但是使用内部资金太多，很容易增加公司现金流压力，提高运营管理风险，容易减缓甚至中断企业并购。其次，无论是合资合作还是整体收购都是成本与价值相互博弈的重要过程，并购价格的最终确定是并购企业愿意出的最高价和目标企业所愿意接受的最低价之间谈判的结果，然而谈判过程中经常会出现“事与愿违”而合作终止的情况。

第三，双方价值认同问题。企业价值评估是以一定的科学方法和经验水平为依据的，但本质上是一种主观性较强的判断。在合资合作模式下，双方如何对国企方的资源优势和民企方的专业能力、品牌实力、团队能力等因素的评估达成一致？在收并购过程中，双方对标的价值评估是决定是否成交的基础,也是谈判的焦点。但由于双方信息掌握不对称不充分,或者主观认识上存在偏差，导致双方对公司的估值往往难以达成一致。另外，国有体制的约束也是双方难以达成一致的重要原因，比如，对亏损甚至净资产为负但是有现金流的标的公司进行价值评估时，国企一般要求以注册资本金估值，但民企一般倾向于以市场价值进行合理估值等。

第四，治理结构设计问题。在双方合作前期，应如何设计兼顾双方利益的治理结构，也是一项合作过程中无法规避的痛点。比如如何平衡双方并表需求和股权分配的问题，如何安排双方经营管理人员，如果处理同业竞争问题等。

第五，并购后团队文化融合压力。大量案例表明，国企和民企合作后，其内部管理模式、团队和文化的融合也是较大的障碍。由于物业行业区域特征明显，且国企与民企之间存在客观差异，并购后，存在老人员对新市场运营不熟练、双方企业文化有差异、管理方式不一致、关键人员流失等风险。国企文化比较重视宏观方向的远期把握，流程冗长，决策审慎，市场拓展相对谨慎; 而民企管理体制比较灵活，对市场变化敏感，决策效率高。这种双方融合的不确定性，导致承接的项目丢失、团队不稳定的情况经常发生，这给民营企业带来很大挑战。

（二）应对方式

第一，系统规划拓展方向，合理选择合作对象。

首先，遵循互补原则。在选择目标国企的过程中，应当尽可能地追求双方的互补性。民企前期结合公司整体战略规划，通过行业分析和区域分析，设计高效的投资布局，包括区域布局、业态布局、档次选择，以此考虑意向合作国企与自身的战略协同性，来选择与自身条件相匹配、在合作中实现资源协同、产生互补效应的国有企业合作方；另外，尽量选择拥有相似愿景、相似价值观、文化契合度高的合作伙伴，尽可能缩短合作的异议期和摩擦期，真正做到资源整合、优势互补。

其次，遵循“1+1≥2”的原则。测算并进行合理的价值评估，若合资合作或收并购后拉低公司整体盈利水平，则不属于优质的合作。需要对企业自身、目标国企及并购后的联合企业进行价值评估,三者既各自独立,又相互联系,缺一不可,共同构成了并购中的企业价值评估,对并购决策的成功起着至关重要的作用。企业价值评估方法主要有资产价值评估法、现金流量贴现法、市场比较法和期权价值评估法等，在实践中，应该针对不同对象选用不同方法进行估价，必要的时候可以交叉采取多种方法同时估价。在此过程中，也可聘请第三方的专业金融机构来解决问题。若针对亏损甚至净资产为负但是有现金流的标的企业进行收购，必须深度评估其亏损原因，结合其实际运营情况进行深入剖析，由此进一步认知对方的实际运营基础环境、财务运营情况以及运营综合素质等，对其的效用价值进行综合评定，从而发现其潜在价值，并确保有方法在收购后实现扭亏。比如若合作对象旗下有多家企业，其中有亏损企业（甚至净资产为负）、也有盈利企业，由于国企有国有资产保值增值要求，往往会对盈利企业采用PE估值的办法，但对亏损甚至净资产为负的企业则会要求按不低于注册资本金的方法来估值，从而造成股价虚高的情况，在这种情况下，则不应进行单个收购，而应采取先让对方将各个公司合并吸收成立新公司后再进行整体收购的方式。

第二，建立完善的投资决策与执行体系。

从信息收集、立项、可研、投资决策等方面，民企需要提前设计并搭建系统的投资流程、指引，并构建较为全面的投资漏斗、筛选模型、投资测算和可研工具等等，保证在投资和拓展过程中方向不跑偏，决策不失误。

具体来说，投资拓展工作（包括合作、合资）是一项风险较高的活动，在项目或合作企业研判过程中，需要从财务、经营和运营角度对项目进行全面的系统性可研，形成决策依据，对收并购类项目还需进行投资回报测算等等。投资拓展工作的执行环节需要系统化的工具，包括不限于谈判流程指引（技术性）、标书制作、投标技巧、尽调方法、流程、风险排查方案、法律文书工具等等。对于这些工具的操作熟练程度直接对投拓效果起到决定性的作用。

第三，设计科学的治理结构。

在合作协议中应明确合资成立公司的治理结构。比如，如果民企自身在未来有上市需求，出于对于业绩的考虑，则必须谋求并表。而未来有上市需求的情况下，同样也需规避同业竞争的问题，在对于“同业”的界定上，证监会的审核态度日益趋于严格。因此从谨慎的角度出发，民企在收购前期就应当及时采取相关措施解决此类问题，例如：关联企业转让予无关联第三方、由发行人收购关联企业、关联企业停止从事相同或相似行业并将该企业进行注销等方法。

另外，在人员安排上，包括董事会、经营团队组成、经营管理权控制方等也需明确。针对收购模式，在收购后实施管理整合的非常时期，应设立一种过渡形式的治理安排。比如，可通过组建由民企方董事会主要成员、被收购国企方核心管理人员、专业第三方共同组成的“经营管理委员会”，来构造过渡时期被收购国企的过渡型治理安排。这种治理安排，可在不破坏法人治理结构的前提下，将董事会、经理层的主要人员集成在一起，并通过专业的第三方，共同实施对被收购企业的经营与控制。

第四，建立完善的合作后管控模式。

首先，建立完善的运营机制，包含会议机制和信息报送机制。建立明确的合资公司会议管理体系，明确信息报送类型、时间点、处罚机制，并根据管控需要拟定信息报送清单（如图7）。

图 7.合资公司运营机制建立示意图

其次，在业务管控中，明确各业务条线的管控事项及流转。根据不同的合作模式（民企方主导业务或合作国企方主导业务），以实际情况设定不同的业务管控流程，并建立漏报处罚机制，编制对合作公司的管理作业指引（如图8）。

图 8.不同合作模式下业务管控流程举例

第五，加强文化融合，发挥双方优势。

要解决市场竞争要求的时效紧迫性、民企要求的决策灵活性与国企决策严谨性等方面的冲突，就需要以提高企业运营效率、激发活力为出发点，充分发挥国有企业与民营企业各自的管理和文化优势。一方面，尊重国企以监管、约束和降低风险为主的管理手段，建设完善的基于全面风险管理的内部控制体系；另一方面，充分发挥民企自身的灵活性与高效性，建立能够激发组织活力的授权体系和激励机制。同时，也要鼓励双方之间的人员流动，针对文化差异，与国有企业之间开展交叉交流等活动，探索管理人员之间的交流轮岗工作机制，实现包容发展与共同进步。

结 语

综上，对于民营企业来说，走国企或国有资源合作发展之路是公司规模化扩张的一个有效手段，且能在业态补足、资源整合等方面带来诸多好处。但与此同时，与国企合作的过程中不可避免地存在难点与风险点，因此需要民企谋定而后动，提前做好规划和布局，形成系统的投拓管理体系，并做好合作后的管控与融合，才能控制好风险并达成合作双赢的目标。返回搜狐，查看更多