图1 研究范围

水、固、气是环保行业的三大核心板块。与其他发达国家类似，中国环境治理路径也是先水再气后固废。随着水、气治理即将进入成熟期，固废行业作为一个规模庞大并具有巨大发展潜力的市场，当之无愧地成为中国环境治理下一个“兵家必争之地”。这样一块“兵家必争之地”吸引了国内外众多大型环保乃至非环保企业“抢滩”，并展开了激烈的竞争。

总体来讲，中国固废市场的巨大吸引力体现在以下几个方面：首先，这一市场规模巨大，2018年全国固废行业实现收入12230亿元（包括一般工业固废的7550亿元），远高于水务行业的6700亿元与大气行业的880亿元；其次，中国固废市场的未来增长潜力巨大，根据我们预测，2019-2025年间固废行业整体将保持10.9%的复合增长，远高于同期水务行业的3.0%和大气行业的2.0%，更为重要的是，固废行业的这种高速增长有望一直持续到2030年。

中国固废市场的快速增长主要得益于密集出台的行业政策、稳步上升的城镇化率以及持续增长的消费支出。巨大的市场需求与现阶段市场供给的匮乏带来的不平衡，成为中国固废市场新一轮增长的源动力。

从需求端看，中国固废市场未来还有巨大的提升空间。以一般生活垃圾为例，2016年中国人均生活垃圾产量160千克/年，在同等收入国家中处于较低水平，更远低于美国、加拿大、德国、法国、英国、日本等高收入国家平均水平，不及美国、加拿大、德国等发达国家的1/3（见图2）。预计中国一般生活垃圾生产量还有1~3倍的提升空间。

图2 各国人均固废产量

从供给角度看，中国固废行业的政府投入明显不足，具体体现在“两低”：一是与其他发达国家相比，中国政府环境治理支出2017年占GDP的比重为0.23%，仍低于2010年英国的0.84%、美国的0.48%、法国的0.31%、德国的0.25%以及欧盟整体的0.44%；二是中国政府环境治理支出主要集中在水务和大气，固废治理支出尚不足5%，远低于2010年英国的80%、美国的20%、法国的20%、德国的46%以及欧盟整体的52%（见图3）。

图3 各国固废治理支出

对于中国固废企业而言，未来十年将是一个振奋人心的时期：庞大的规模和诱人的发展潜力为固废企业带来了新的机遇与想象空间。然而，固废企业不应想当然地认为自己可以高枕无忧，坐享新一轮增长浪潮的推动。与过去十年相比，未来十年的发展模式将发生显著变化，企业必须深入理解这种变化。

变化一：增长提速，最后冲刺将一直持续到2030年

随着我国环境治理重点逐步从水、气转向固废，我们预计中国固废市场将在2019-2025年间提速，总体保持10.9%的复合增长到2025年实现2.5万亿的收入规模，增速相比前三年的6.1%明显提升。考虑到一般工业固废综合利用情况较好，利用率接近90%，大多由生产企业自行处置，环保企业较难介入，将其扣除之后我们发现环保企业可直接参与竞争的固废市场到2025年可达1.5万亿元，期间复合增长率18.1%（见图4）。

图4 中国固废市场规模

美国、欧洲及日本的经验表明，首部政策出台30~35年左右，固废行业增速开始放缓（见图5、图6）。中国在1995年颁布了固废行业首部法规《固体废物污染环境防治法》，结合中国城镇化率以及人均GDP的变化趋势，我们判断这一轮高速增长将一直持续到2030年，未来十年将是中国固废行业最后冲刺的“黄金时期”。

图5 美国固废行业发展历程

图6 日本固废行业发展历程

变化二：动力转换，危废与再生资源回收成为增长极

值得注意的是，新一轮增长下“百花齐放”的可能性不大。通过对各细分市场的深入研究，结合发达国家的相关经验，我们认为2019-2025年间，工业危废、报废汽车、废电池、林业剩余物、餐厨垃圾将迎来快速增长（复合增长率超过10%），而一般生活垃圾、建筑垃圾、废弃电子电器、医疗危废、秸秆发电、一般工业固废等增速较慢（低于10%）（见图7）。

图7 固废细分市场发展前景

工业危废处置与综合利用、报废汽车与废电池回收再利用或成为未来十年固废行业新的增长极

工业危废正处于快速发展的“黄金十年”。自从1995年颁布《固体废物污染环境防治法》对危险废物污染环境防治做出特别规定，到2011年危废申报下限由10千克调整为1千克，再到2013年两高司法解释提出非法排放、倾倒、处理3吨以上危废入刑以及2016年修订《固体废物污染环境防治法》对危废的跨省转移做出严格规定，中国工业危废行业已经从引入期步入快速成长期。预计2019-2025年间我国工业危废收入规模将保持32%的复合增长达到7372亿元，同期危废产量也将从8170万吨上升到18590万吨。电力热力生产供应、石油和天然气开采、有色金属冶炼和压延加工等行业将是工业危废市场增长的主要动力（见图8）。随着行业日益成熟、产能利用率逐渐提高，预计我国危废核准运营规模至2025年可达15250万吨/年，其中2019-2025年间危废新（扩）建投资额达3200亿元。

图8 工业危废市场发展前景

相关政策引导下，固废回收再利用将迎来选择性的新一轮增长。随着垃圾分类工作的推进，我们预计2019-2025年间固废回收再利用行业将保持5.3%的复合增长，到2025年实现5890亿的收入，这一增速相较前五年2.8%有明显回升（见图9）。由于供给侧改革以及工业增速放缓，工业推动力减弱，而迅速增加的报废汽车、废旧电池以及一般生活垃圾分类回收有望成为新亮点。

图9 回收利用相关政策引导固废行业发展

汽车拆解市场预计将迎来快速增长，其动力主要有两个：一是大量汽车进入报废期：2007-2017年间汽车销量复合增长率达到12.6%，考虑到乘用车报废年限一般为8~12年、商用车一般为10~15年，预计2016-2025年间汽车报废量复合增长约为13.8%，到2025年达到1055万台；二是汽车再制造产业迎来政策解禁，报废车“五大总成”零部件允许进行再制造，将使得汽车再制造产业迎来新的发展机遇，报废汽车再制造比率将进一步提升。我们预计2019-2025年间报废汽车拆解回收市场将保持25.8%的复合增长直到2025年实现1970亿元的收入。鉴于当前产能利用率不到50%，我们预计报废汽车拆解回收产能将随着需求增加逐步释放，到2025年需新建450万台的汽车拆解产能，总投资额110亿元。

废电池回收行业随着新能源汽车的快速发展将迎来爆发式增长。工信部2017年发布的《汽车产业中长期发展规划》明确提出到2025年新能源汽车占汽车销量20%以上，受此影响，我们预计2019-2025年间废电池回收行业复合增长率将高达43%，到2025年实现480亿元的收入。废电池回收主要是动力电池（包括磷酸铁锂和三元电池），其使用寿命一般3~5年，报废具有确定性；废一次电池主要散布在城市生活垃圾中，回收比例相对较低。

废弃电器电子产品回收处置尽管在政府相关政策推动下有所提升，但效果不明显，原因有两个：一是废弃电器电子产品回收处置市场中的参与者大多为小作坊小企业，通过正规拆解厂拆解利润较低，受国家补贴影响较大；二是废弃电器电子产品收集是价值链中最难的一环，目前尚未形成完善的回收机制，国家主要通过设立试点，成立回收基金要求生产企业负责回收，但由于基金规模小，无法形成强有力的推动。我们预计2019-2025年间整体市场将保持6.2%的复合增长直到2025年实现约166亿元的收入，这一增速相较前五年的5.8%只是略有上升。

一般生活垃圾、餐厨垃圾、农林废弃物等市场仍将维持较长时间的平稳增长，但驱动力发生转变

一般生活垃圾市场仍将维持较长时间的平稳增长，但动力有所变化：随着垃圾焚烧项目投资建设放缓 以及垃圾分类工作的逐步推进，回收再利用将成为下一轮增长的重点。我们预计2019-2025年间一般生活垃圾市场将保持8.2%的复合增长直到2025年实现2660亿元的收入；其中以“环卫一体化”为方向的清扫收集仍然是收入规模最大的一环（占比超过65%），但回收再利用与处置增长更快。美国、欧洲、日本的经验表明，人均GDP在30000美元左右时人均固废产量达到顶点，因此我们判断我国一般生活垃圾市场仍可维持较长时间的平稳增长（2018年我国人均GDP仅为9780美元）。

餐厨垃圾行业起步较晚发展不温不火。2008年在浙江宁波召开的“全国城市餐厨废弃物资源化利用现场交流暨研讨会”正式将餐厨垃圾处置提上日程。由于居民产生的厨余垃圾与一般生活垃圾一直未分类，以及餐饮垃圾屡禁不止的地沟油现象，我国餐厨垃圾行业的发展一直不温不火。往前看，受城镇化率上升趋缓影响，我们预计2019-2025年间餐厨垃圾产量的复合增长率仅为5.9%，到2025年达到1.2亿吨，这一增速相较前五年的8.2%有所下滑。然而，由于处置比例有望进一步提升，餐厨垃圾产量增速下滑对整体收入的影响不大，预计同期餐厨垃圾市场收入将复合增长11%到2025年达到360亿元，这与前五年的12%只是略有下降。

农林废弃物焚烧发电市场将保持平稳增长态势。农林废弃物焚烧发电起源于2007年，直到2011年由于农业废弃物（主要是秸秆）露天焚烧带来的严重大气污染问题才得以真正重视。随着相关政策陆续出台以及商业化和规模化利用基本实现，我们预计2019-2025年间农林废弃物焚烧发电市场将保持5.7%的复合增长直到2025年实现450亿元的收入，这一增速与前五年的5.4%略有提升；同期处理量从6060万吨提高至8700万吨。增长动力主要来自林业剩余物能源化利用比例的大幅度提升，由此预计2019-2025年间林业剩余物焚烧发电市场将保持12.9%的复合增长直到2025年实现180亿的收入，远高于同期农业废弃物（秸秆）焚烧发电市场2.2%的复合增长率。

受下游需求影响，一般工业固废、建筑垃圾、污泥处置市场未来增速稳中有降

一般工业固废行业早在2012年已经进入成熟期。随着工业增加值增速下降以及技术进步带来的效率提升，近年来一般工业固废年产量维持在30亿吨上下。2019-2025年间，预计一般工业固废市场将保持3.7%的复合增长，到2025年实现9630亿元的收入，其中综合利用占比将从2017年的86.4%进一步提升至88.5%，处置占比则从13.6%下降至11.5%。化学原料和化学制品制造、电力、热力生产和供应两个行业将是一般工业固废市场发展的主要动力，黑色金属矿采选、煤炭开采和洗选则可能出现下降。

建筑垃圾正处于从发展期到成熟期的拐点。尽管我国在2013年前出台了多项政策以规范建筑垃圾市场，此后又出台了多项政策鼓励建筑垃圾资源化利用，但效果不明显。由于前几年钢铁、水泥产能过剩带来的恶性低价竞争，建筑垃圾资源化利用的经济效益相对较低，造成建筑垃圾资源化利用率不到10%。随着房地产行业增速放缓，预计2019-2025年间建筑垃圾市场增速较前五年的8.2%将有所下滑，整体保持7.2%的复合增长到2025年实现1420亿元的收入，增长动力主要来自拆除建筑垃圾以及资源化利用。

污泥处置行业增速将明显下滑。我国污泥产生量自2010年以来变化不大，行业发展的动力主要来自污泥无害化处置比例的上升：2010年污泥无害化处置比例不到10%，到2018年这一数字超过50%。受工业废水排放量下降以及污泥处置比例持续上升空间有限影响，预计2019-2025年间污泥处置市场增速较前五年的12.8%将大幅度下滑，整体保持5.2%的复合增长到2025年实现220亿元的收入，其中城镇污水污泥处置增速较快，占行业全部收入的比重也在2018年超过工业废水污泥处置。

总而言之，固废行业足够大且各细分市场差异明显。无论情况多么紧迫，我们都建议企业投入足够的资源与关注度来思考、规划企业自身的发展定位、业务组合与实现路径，切忌跟风、“撒胡椒面”似的、匆匆上马新项目，进入新市场。事实证明，方法上的错误尚可在过程中迭代纠正，但大方向错误的代价往往难以弥补。

变化三：需求升级，客户越来越青睐综合解决方案

广义上的固废产业链通常包括上游的装备制造，中游的收集与转运，以及下游的回收处置三个阶段。相对于美国等发达国家，我国的固废产业仍处在产业链分散经营的阶段：处在产业链下游的垃圾焚烧、再生资源回收行业由于国家的补贴政策和大力推动，最先得以发展；而处在中游的垃圾收集与转运行业长期以来由各省市环卫、园林绿化和市政管理部门等事业单位负责管理和实施，行业具有典型的政府垄断性质，仅从2015年左右开始市场化。由此造成我国固废产业链上、中、下游都有比较具有代表性的公司，产业链整合度不高。

然而，这种情况正在改变。随着下游垃圾焚烧市场增量放缓，光大国际、瀚蓝环境、启迪桑德等龙头企业纷纷抢占环卫入口，布局再生资源回收。与此同时，全产业链模式也越来越受到政府认可或推崇：据不完全统计，全产业链模式占垃圾焚烧项目的比重从2016年的9.5%，逐步上升到2017年的13.0%，2018年上半年则进一步上升到13.7%。

进一步研究发现，成熟市场下的国外巨头WM、RSG、苏伊士、威立雅、CLH、LKQ等大多选择了全产业链模式，致力于打造从收集到转运、回收、处置的一站式服务能力（图10）。

实践证明，全产业链模式不仅有利于增强企业综合实力，而且有利于实现固废资源最大化利用进而提升盈利水平：对比美国部分固废企业过去五年的盈利表现，我们发现拥有全产业链模式的WM和RSG，相比仅专注于单一环节的COVANTA和Stericycle，EBIT率更高且更稳定（见图11）。

图11 美国固废公司EBIT率对比

变化四：不进则退，500亿规模才能立于“猎人”集团

固废市场持续看好的发展前景吸引了越来越多的行业内外企业参与竞争。据不完全统计，2012-2017年间危废处置、汽车拆解回收、废弃电器电子产品处置企业数量分别增长了60%、28%、153%达到2722家、653家和109家，直接导致中国固废市场行业集中度较低：除电子拆解个别市场，大部分细分市场CR5不足15%，与欧美成熟市场50%以上的行业集中度相差甚远（见图12）。

图12 中国固废细分市场集中度

成熟市场的经验表明，进入大周期顶部，固废市场行业集中度会显著提升。以美国危废行业为例，1990年代初期美国国会通过《污染预防法》，明确以预防污染取代末端治理，自1975年开始快速增长的危废产生量开始显著下降，并在1991年见顶之后进入成熟期。随之而来的是，1991-2017年间危废处置企业数量从顶峰时期的4000家下降到1160家，行业集中度CR10则从2003年的88%上升到2017年的94%（见图13）。

图13 美国危废行业发展历程

事实上，不进则退，行业集中度上升趋势在中国已经出现：2015-2017年间一般生活垃圾处置市场的行业集中度CR5从10.1%上升至12.8%，危废处置市场则从4.8%上升至9.6%。与成熟市场类似，并购成为中国固废企业实现跨越式增长的重要手段之一（见图14）。

图14 中国环保领域并购情况

展望未来，固废企业必须维持在前5名才能安全地立足于“猎人”集团，这要求2025年收入达到500-700亿的分水岭之上，大浪淘沙，沉者为金（见图15）。

图15 固废企业发展要求

变化五：双重挑战，盈利水平下降压力将在所难免

数据显示，2010-2017年间，固废上市企业前20平均毛利率下降22.4个百分点至30%，同期ROE下降7.6个百分点至9%。在收入端与成本端的双重挑战下，固废企业盈利水平持续下降的压力将在所难免（见图16）。

图16 固废上市企业前20财务指标

一方面，三大因素都对固废企业收入端提出了新的挑战：①由于竞争激烈，项目报价持续走低：以垃圾焚烧项目为例，2012年平均中标价格74元/吨，到2017年降为65元/吨；②上网电价多年维持不变：2012年国家发改委颁布《关于垃圾焚烧发电价格政策的通知》规定：每吨生活垃圾折算上网电量280千瓦时，执行全国统一垃圾发电标杆电价0.65元/千瓦时，其余上网电量执行当地同类燃煤发电机组上网电价，以上标准至今未变；③近年来可再生能源类补贴相继退坡，垃圾焚烧电价补贴取消的风险也随之加大（图17）。

图17 垃圾焚烧成本高昂

另一方面，由于人工、原材料与能源价格不断上涨，导致固废企业在运营阶段风险加大。例如，2010年环境和公共设施管理业就业人员平均工资为2.55万元/年，到2017年这一数字为5.22万元/年，增长1.05倍。

如何顺应未来十年出现的新变化，把握发展时机乘势而上，是中国固废企业必须思考的战略性问题。结合辰于公司对中国固废行业与领先企业的研究积累，以及辰于公司在环保企业咨询方面的一手实践经验，我们提出了制胜中国固废市场的“六大法宝”：

战略聚焦，做强做优做大核心主业

实践表明，固废行业足够大，细分市场之间差异明显，没有企业有能力在所有细分市场取得领先地位，而且没必要：只做美国（占总收入95%以上）及加拿大部分地区（占总收入4%）固废收集、转运、回收和填埋业务（占总收入90%以上）的WM也把企业做到了1000亿元的规模：2017年固废收入居全球第一，领先第二名威立雅40%以上。

我们认为，不同类型固废企业的自身禀赋、发展使命与面临的挑战压力明显不同，企业应从自身优势出发，积极践行战略聚焦策略，“有所为、有所不为”，集中资源打造核心业务竞争力，做强做优做大主业。战略聚焦可从业务或区域聚焦两个维度考虑，分别以WM和光大国际为例：

策略一：业务聚焦

WM无疑是全球固废领域当之无愧的龙头企业，然而追溯其51年的发展历程并非总是一路坦途。通过1970-1990年间的大肆并购扩张，WM从传统的收集转运领域拓展到回收、危废等市场，成为全球第一的固废公司。但因扩张过快、战略不当、过度多元等不利影响，公司在1999年被市值和营业收入远小于自己的UW并购，财务丑闻事件最终被披露也使得公司股价一落千丈。

值得称赞的是，合并后的WM并没有从此一蹶不振，而是通过三大举措，聚焦核心主业，引领公司一路走高至目前近400亿美元市值：

举措之一：价值导向下的业务聚焦

一是以价值为导向继续收购大体量的核心业务：合并后的WM仍然坚持走外延式并购之路，但与之前的盲目多元化不同，而是在原有垃圾收集转运的基础上，沿着产业链的上下游收购大体量的核心业务。例如，WM1999年先后收购了BFI（全美第二大固废公司）的加拿大全部业务、Eastern Environmental Services（全美第九大固废公司）、Wheelabrator （公司垃圾焚烧领域支柱）剩余33%股权；2011 年与2013 年WM又先后收购了Oakleaf Global Holding （全美最大的固废第三方服务运营商）和Greenstar（全美最大的回收公司之一），继续提升公司在美国市场固废收集、转运以及回收等核心业务的领先地位。

二是以价值为导向剥离不良资产：市场增长放缓的大背景下，WM先后于2006年和2014年分两次进行了较大规模的不良资产剥离。例如，随着垃圾焚烧发电上网电价的持续下跌，Wheelabrator自2010年起营业收入持续走低，加上Wheelabrator原来签订的数十个高于当前上网电价的长期合同到期，需要按现行电价重新续签，公司认为Wheelabrator已无法为公司提供稳定的收益，故而在2014年宣布剥离Wheelabrator全部业务。

三是以价值为导向收缩海外市场：WM1975年开始积极寻求国际扩张，通过与当地企业成立合资公司的方式，先后在沙特阿拉伯、阿根廷、委内瑞拉、澳大利亚、中国香港等地区开展固废业务。然而随着竞争加大，北美外业务营业利润逐步下滑，WM仅用2年时间便完成了海外业务的剥离，之后营业利润明显增长。

举措之二：业务聚焦下的创新发展

聚焦核心业务，WM开展了一系列创新持续提升效率，降低成本、增加创收，例如：①在回收方式上推出 Single Stream，不仅可以减少垃圾车运输时间和成本，减少人工劳力，提高居民回收热情，最重要的是可以有效提高垃圾回收量多达40%；②研发填埋沼气发电技术并加速推进市场化进程。公司先后在加州、俄亥俄州、伊利诺伊州分别建立了填埋沼气—LNG 处理厂，并在两方面加以利用：一是用于公司自有的垃圾收集车（40%），二是进入天然气管网销售，在降低公司运营成本的同时也提供了一定营收；③通过整合家居用品回收市场，将电子废物回收业务合并，形成“产品回收集团”，“产品回收集团”通过邮寄小件、再销售以及拆解再利用等业务实现电子废物的回收和再利用。此外，公司通过与第三方处理中心合作，将该项业务拓展到加拿大，实现北美地区的电子废物回收全覆盖；④推出“At Your Door Special CollectionSM”，专门为居民用户处理危废提供一站式服务，包括车用产品、电池、园林化学物质、特别是荧光灯等危废均可通过公司专用的危废收集车上门收取，固废收集车（包括危废）大多使用天然气驱动，在为环保服务的同时也真正做到了自我环保价值的体现；⑤推出“分散回收跟踪工具”，通过跟踪使用在工程中的重复利用建筑材料，帮助工程项目方更好地完成绿色建筑的目标。通过跟踪工具的帮助，2015年共有41万吨建筑垃圾得到回收或再利用，比2013年增长10%；⑥2013年研发的有机废物集中回收系统(CORe®)，通过对商业食物垃圾的处理，制成泥浆后送至污水处理厂的厌氧消化池，可提升多达70%的厌氧消化的能量产生量。

举措之三：业务聚焦后的协同发展

随着传统固废市场的日益成熟，WM开始在新生业务上发力，积极在绿色能源、有机垃圾以及太阳能研发等领域进行探索。需要强调的是，公司的以上业务虽涉及不同细分领域，但核心观念一致，即加大资源回收再利用，这也契合美国固废市场的转型方向。

策略二：区域聚焦

光大国际于2003年转型进入环保行业，走出了一条“先聚焦江苏、山东两省，后以点带面放大优势，从沿海到内地、从国内到国外”的区域拓展之路（见图18）。光大国际首先根据企业资源以及研究分析，发现江苏、山东两省垃圾焚烧项目投资需求大、政策好、开放度高；接着，通过实施“五步走进去”，逐步渗透省内其他城市，获得本省绝对领先优势；最后，总结成功经验，推广复制到全国其他省市乃至海外。

图18 光大国际发展战略

具体而言，光大国际的“五步走进去”策略包括：

第一步：选择重点城市。光大国际主要根据企业资源与城市发展情况选择重点城市，通过与当地政府签署框架合作协议，就具体合作达成初步共识。例如，在江苏省优选苏州市，于2003年与苏州市政府签订中外合作合营企业协议，确定在苏州市建造垃圾发电厂。

第二步：成立当地机构。在当地注册成立公司，同时输出优势团队、资源，保障项目顺利推进。例如，收购苏州苏能垃圾发电项目50%权益，注册成立苏州苏能垃圾发电有限公司，并选派了一支高素质团队进驻。

第三步：打造精品工程。选取重点工程高质量发展，力争形成辐射全省的影响力。例如，光大国际2004年提出将苏能打造成为精品示范项目，2006年苏能垃圾发电项目成功实现倒送电，创造了新的高密度工程建设记录。

第四步：协同其他业务。在已建项目基础上，引入其他环保项目，延伸产业链条。例如，在苏能垃圾发电厂引入沼气发电、工业固体废物安全填埋等项目。

第五步：辐射周边城市。利用已进入城市积累的资源，逐步向周边区域扩展，最终巩固全省优势地位。例如，继苏州后，光大国际相继进入江阴、常州，2006年成功取得江阴市垃圾焚烧发电项目，2006年启动常州垃圾焚烧发电项目，并注册成立光大环保能源（常州）有限公司。

区域聚焦策略让光大国际在江苏、山东两省取得了巨大成功。截至2018年底，光大国际在以上两省已运营垃圾焚烧发电项目处理规模分别达到18250吨/日和11850吨/日，占当地的市场份额分别达到36.9%和51.3%（见图19）。

图19 光大国际在江苏、山东垃圾焚烧市场占有率

模式创新，打造全产业链服务能力

对于固废企业来说，纵向（上游清运到下游处置）或横向（前端投资到后端运营）的全产业链覆盖是未来的发展趋势，产业链协同对能否最大化利用固废资源、最大化获取利润起到决定性影响。

选择纵向或横向延伸并不矛盾甚至可兼而有之。苏伊士环境与光大国际两家企业在构建全价值链服务能力的经验值得借鉴：

模式一：强化协同，打造从收集、转运、回收到处置的纵向产业链

苏伊士环境立足于法国，先向中欧、北欧等国家辐射开来，再逐步扩展到东欧市场，不断获取新的发展空间。在区域扩张的同时，公司通过兼并收购，纵向拓展业务线，从最开始的收集、填埋、焚烧，到金属、包装废弃物的分类回收，再到生物废弃物能源领域，实现了固废全产业链布局（见图20）。

图20 苏伊士环境发展模式

值得注意的是，在并购中形成的各国固废价值链并不是简单的复制原有的法国模式，而是先从经济发展情况与法制建设情况两个维度衡量出各国固废市场成熟度，再分别规划适合不同市场的价值链布局。例如在法国、英国等成熟市场，苏伊士将自身定位于资源管理者，提供收集、转运、回收、处置一揽子服务，而在东欧等发展中市场，其扮演的是环境效应管理者的角色（见图21）。

图21 苏伊士环境在欧洲主要国家的价值链布局

模式二：聚焦处置，打造从投资、设计、建设到运营的横向价值链

聚焦焚烧发电一环，光大国际则构建了科技研发、装备制造、项目投资、工程建设、运营管理的横向全价值链模式，明确了各环节责任主体、发展定位，深挖各环节潜在价值（见图22）。

图22 光大国际全产业链模式

以装备制造为例：光大国际早在2011年就在江苏常州建立了生产基地 ，形成了垃圾焚烧炉排炉、成套渗滤液处理系统、成套烟气净化系统三大系列产品。2014-2017年间，光大国际装备外销合同总金额年复合增长79.5%，2017年达到8.16亿元，全年共实现对外销售成套设备60套，其中焚烧炉排炉35套、成套烟气净化系统17套、成套渗滤液处理系统8套（见图23）。

图23 光大智造发展历程

伺机而动，并购整合实现弯道超车

分析发现，当固废企业实现全产业链覆盖后，下一步的发展重点或通过并购整合行业资源扩大体量。WM、RSG、威立雅、苏伊士等全球固废龙头的发展轨迹表明，若想快速扩大体量，在合适时机采取合适策略的并购是必经之路。

并购的外部时机选择上需关注行业发展周期以及融资环境，高流动性的环境可有效降低融资成本和风险，也应是并购的密集期；而在自身修炼上需格外重视运营能力、专业技术人才的培养，做好并购后整合与管理输出的准备。

例如，苏伊士环境并购成功的经验可总结为三个关键：

做好技术与资金储备是苏伊士环境并购成功的关键之一。苏伊士环境早在1971年便取得了法国本土固废公司SITA的股份，结合公司已有固废经验运筹帷幄，在1970、80年代潜心做好研发创新和资金储备，而不是盲目跟进。随着1991年《The Waste Framework Direcitve》重新修订、1994 年《The Packaging Directive》发布，行业进入大周期顶部，苏伊士环境1996年开始果断出手，通过多次大型收购，全面开拓欧洲固废市场，完善业务范围并获得领先优势（见图24）。

图24 苏伊士环境通过收购完善业务范围

准确把握时机是苏伊士环境并购成功的关键之二。WMI1998年2月爆出虚增利润丑闻，苏伊士环境第一时间对WMI法国及西班牙业务进行收购，节省了约9%的资金；2008年金融危机和2009年西班牙市场萎缩期间，苏伊士环境在AGBAR股价大跌时两次进行大举收购，分别节省资金30%、10%以上（见图25）。

重视并购后整合是苏伊士环境并购成功的关键之三。苏伊士环境将并购的固废公司，如Miljöservice、WM Sverige、Watco、Eds、Val Horizon Group等，纳入SITA管理，并对新购入公司的安全规范、环保标准及管理标准做出统一要求。为简化原有多品牌架构、满足客户新需求并加速业务转型，苏伊士环境将得利满、升达等旗下40多个子品牌整合为“苏伊士环境”一个品牌，统一对外形象。

图25 苏伊士环境并购时机

就如何成功开展并购重组活动，具体可参阅辰于咨询公司近期将发布的《谋定而动，志在未来：打造千亿级环保旗舰的并购成功之道》。

科技制胜，多管齐下推开放性创新

技术发展是制约固废市场和企业发展的一个决定性因素，特别是中国独特的饮食与生活习惯导致湿垃圾比例极高，直接引用的国外垃圾处理设备或技术不一定适用，更需要企业大力发展适合中国国情的垃圾处理技术，强化自身的科研实力。

固废企业应如何开展技术创新、引领行业发展？以苏伊士环境为例：

首先应高度重视研发，将其放在战略的核心位置。立足于环保技术研发的不断投入和创新，苏伊士环境认为技术创新不仅是公司的核心竞争力，也是公司持续发展和突破新兴市场壁垒的决定性要素。2017年苏伊士环境研发投入9200万欧元，占总收入0.58%；全球范围内拥有研发中心17个；研发人员650人，占总人数的0.73%；拥有相关专利3750项。以上数据相比2011年均有大幅度提升（见图26）。

图26 研发是苏伊士环境的核心战略之一

具体如何做的呢？苏伊士环境在研发架构、创新基金、研发中心、外部合作等方面开展了大量卓有成效的工作，大力推行更多开放性、合作性的创新：

举措一：构建三级研发架构。通过对各领域研究及创新项目的重新整合，苏伊士环境构建了探索性研究、应用性研究以及技术开发三级架构，其中：探索性研究包括学术合作以及对集团运营范围内新领域的调查研究，此类研究由整个集团代表构成的委员会负责领导；应用性研究取决于所涉及的业务分部，由运营实体以及专门的机构直接监督进行；技术开发则由运营单位具体执行。

举措二：设立创新投资基金。苏伊士环境于2010年设立蓝橙(Blue Orange)基金，十年预算总额超过5000万欧元。蓝橙基金定位于投资人及产业合作伙伴，为在环境服务领域创造出新技术的年轻公司提供商业及产业开发方面的支持。该基金自成立以来每年跟踪或调研300个以上项目。

举措三：成立创新研发中心。苏伊士环境在全球范围内建立了17家科研中心，分布在欧洲、美洲和亚洲三大地区10个国家，专注于解决替代性水资源、水处理过程、更好的配水网络、废水处理和资源回收、更好的雨水处理系统、固废回收、更有效的工业废水处理、水资源经济学等各方面技术难题。

举措四：开展广泛外部合作。苏伊士环境与高校、科研中心以及技术平台展开多层面广泛合作，推行开放式创新：例如与清华大学成立清华-苏伊士环境集团环境科学与工程教育实验室；与Axelera卓越中心进行环境科学类研究，与地中海科研中心进行海洋和沿海经济研究；与欧洲供水和卫生技术平台合作探索未来供水和水资源利用发展方向等。

事实上不止苏伊士环境，威立雅也从2010年开始在世界范围内设立创新加速器（Veolia Innovation Accelerator，简称“VIA”），通过推行开放式创新，让创新力“与时俱进”。传统地，企业一般采用将研发严格控制在企业内部的“封闭式创新”模式，这种“闭门造车”的模式容易被有限的组织资源、知识和能力所局限，而无法快速适应变化与新兴的市场，而“开放式创新”模式中，企业会积极调动社会资源，引入外部的创新能力，并且致力于把创新思想变为现实产品与利润。

人才驱动，打造一支核心人才队伍

纵观全行业，核心人才短缺已经成为固废企业面临的首要难题。核心人才作为战略实施关键岗位上的人才，通常不会超过全部员工数量的20%，往往非常稀缺，是市场力争的资源。领先实践表明，打造一支稳定、专业、协作的核心人才队伍是新形势下固废企业的必然要求，需做好三大关键：

关键策略一：率先全面提升公司领导力。领导是核心人才的管理者，包括高层管理者、中层管理者以及基层管理者三个层次。实施核心人才战略首先要建立一支稳定的领导队伍，从核心班子开始，锁定领导力缺口，开展有针对性的领导力集训，形成领导力在组织内部自上而下、层层递进的传递，为企业持续发展提供源动力。

关键策略二：识别关键岗位并实施差异化管理。关键岗位是与战略高度相关、同时高度稀缺的岗位，核心人才则是关键岗位上的人才。识别关键岗位，分析其职责，才能精准地把握核心人才的能力要求，评估现有核心人才的就绪程度。优先确保关键岗位上匹配了合格乃至优秀人才，能够在公司内部形成统一的人才管理纲领，通过差异化的“选、用、育、留”等管理手段最大程度激发核心人才的潜能和价值。

关键策略三：推动人力资源管理部门的内部变革。人力资源管理部门也应从发展定位、职责分工、能力建设上升级配套以适应核心人才管理的需要。在发展定位方面，应从战略执行转向战略聚焦，从成本消耗转向价值创造；在职责分工方面，应成立一支小而精的管理队伍对核心人才开展差异化管理；在能力建设方面，要率先实现管理现代化和专业化的突破。

以光大国际、东江环保以及苏伊士环境的人才管理实践为例：

光大国际为核心高管团队提供了市场化的薪酬激励机制，不仅吸引了一批专业型人才，也确保了团队的稳定性。光大国际非独立董事、高管2017年平均年薪500万元，远高于其他同类型企业；同时，部分董事、高管在光大国际或光大绿色环保持有股份，实现个人利益与公司利益绑定（见图27）。

图27 光大国际薪酬激励机制

东江环保制定了长短结合的激励策略以应对危废行业人才短缺的难题。2012-2017年间通过四次股权激励计划，东江环保累计向近600名核心员工发放3208万股限制性股票。同时，结合公司实际经营效益和外部薪酬水平对标，东江环保对薪酬标准进行动态调整，并将公司高管以及一般管理人员的薪酬与其经营目标达成、绩效表现直接挂钩。为加速人才培养，东江环保设计了生产、技术、市场、职能等多条职业发展通道，明确选拔程序与晋升标准，并着力打造“领导力+专业”模式的培训体系，例如“龙腾东江”项目通过模拟公司决策、指导团队工作等方式持续提升管理人员的领导力素质。

苏伊士环境通过实施有竞争力、公平性和国际性的薪酬政策，同时持续推出员工持续计划让核心员工分享公司的发展与成功。苏伊士环境从2011年开始分三次推出员工持股计划，到2017年底，来自20多个国家的近22,000名员工（占全部员工的29％）参与了这项计划，员工股东总持股比例约3.8％，是苏伊士环境的第三大股东（见图28）。此外，苏伊士环境也通过建立一套科学、先进的人才管理体系，不断提升一般员工敬业度与满意度。例如，苏伊士环境为一般员工设计了清晰的职业发展路径，并从专业知识、执行力、谈判/影响力、行业知识、符合全球标准、管理技巧等六个方面明确了晋升标准；苏伊士环境也为员工提供了多种方式的培训，并通过推行导师计划鼓励“领导者成就领导者”的企业文化：2017年全球67.2％的员工参加了公司组织的各类培训，平均每人培训23.3小时（见图29）。

图28 苏伊士环境的薪酬策略

图29 苏伊士环境培训情况

水固气联动，实现生态圈协同发展

中国环保企业应从发展角度看问题，从人与自然和谐相处的生态伦理观出发，不只关注如何单纯的解决某类污染问题，更要借力生态文明建设构建大环境格局，通过综合统筹治理创造协同价值。短期可以通过生态PPP项目保持高速成长，但长期看需要进一步成为环境资源整合者或环境问题一站式综合解决方案提供商。为实现这一远景目标，需要企业进一步提升行业领先的技术能力，打造综合型的管理团队，以及更多的积累各环保细分领域的实战经验，才能真正实现环境问题全领域覆盖。

威立雅、苏伊士环境“以水带废、水务与固废双轮驱动”的中国实践值得一提。以苏伊士环境为例：

举措一：明确目标。在公司总体战略定位与战略转型五大基本原则下（包括循环利用、技术创新、脚踏实地、携手合作、本土文化），明确水务与固废业务并重发展，实现中国市场水务、固废收入比例从当前的2:8到2020年的5:5。同时，现有项目每年有机增长率10%以上，到2020年翻一番。

举措二：组织调整。2017年合并中法水务、得利满与升达，与新创建集团共同组建苏伊士新创建集团，全面负责大中华地区的水务管理、固废资源管理和水务工程等业务，这是苏伊士环境在中国发展40多年后首次调整股权结构（见图30）；同时，以“苏伊士新创建”为单一品牌，以统一模式管理其在中国内地、香港、澳门和台湾的业务。

举措三：产品创新。打造独具特色的工业园区循环经济模式，为工业园区提供从工业供水厂、工业污水厂的设计、建造和运营到有害废物处理的全面解决方案。目前，苏伊士环境在中国为7家大型工业园区提供专业化、可持续综合服务，帮助园区内工业企业优化环境、提高经济效益，包括上海化工园区、苏州工业园、上海星火开发区、大连长兴岛临港经济区、常熟新材料产业园、武汉化学工业区、重庆长寿化工区等。

图30 苏伊士环境组织业务调整战略

结语：对于中国固废企业而言，未来十年是一个振奋人心的时期。与过去十年相比，未来十年的发展模式将发生显著变化。有志于制胜中国固废行业的企业必须深入理解这种变化，乘势而上。辰于公司愿意分享我们在全国各地环保企业积累的咨询经验，协助中国企业更好地应对挑战与引领未来。谁能成为中国固废行业未来十年真正的王者，让我们拭目以待。

关于《乘势而上：制胜1.5万亿中国固废市场》

本报告基于对中国固废行业的深入研究，结合辰于公司近期完成的相关咨询项目经验完成。

关于辰于咨询公司

辰于是一家年轻而专业的管理咨询公司，拥有一支精干高效的咨询团队。在过去4年，我们一直为国内生态环境、基础设施、消费与新零售等行业的领先企业提供持续的高品质咨询服务。

凭借管理咨询与数字化工具的无缝链接，辰于能够为客户创造看得见的价值。我们与客户组织的各个层级紧密合作，共同推动战略制胜、组织变革、运营转型、能力建设，以及确保执行的成功。

关于作者

甘振宇是辰于公司创始合伙人，专注于生态环境、基础设施与先进制造业

胡晨金子是辰于公司项目经理，CFA，专注于生态环境、消费与新零售业

王浩然是辰于公司高级咨询顾问，专注于生态环境与基础设施业

郑哲是辰于公司高级咨询顾问，专注于生态环境与先进制造业

刘剑寒是辰于公司咨询顾问，专注于生态环境与先进制造业

刘海楠是辰于公司咨询顾问，专注于生态环境与基础设施业

刘畅是辰于公司咨询顾问，专注于生态环境与基础设施业

七位作者诚挚感谢周海沛、邢梦琳、方馨对本报告的贡献。

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