如何评估跨部门团队的绩效?

　　在IBM，每个员工的绩效都会得到来自不同方向的"领导"评估，不会出现单一指挥的情况。

　　随着企业内部逐渐朝着团队模式转变，许多企业持续调整团队的结构和职能，推动团队向更开放、灵活和虚拟的方向发展。团队不再局限于特定单一职能，团队间的协作加强，吸纳来自不同部门的人员加入专业团队变得越来越常见，这导致传统的考核制度已无法适应新型团队的需求。

　　让用户体验到“统一声音”的感觉。

　　在知识型创新企业中，每个员工的职位不再像工业时代企业那样遵循严格的等级体系和详细的分工，而是变得模糊。在这种企业里，传统的工作说明书已经不再有用，而是通过角色说明书来管理员工，这种方式对人力资源进行分层分类，确定员工的资格、行为标准和工作规范。传统的职务说明书已经无法清楚地定义员工在企业中的位置，也解决不了在知识创新型企业中需要不同部门、不同职能之间进行团队合作的问题。

　　传统的绩效评估通常都是基于部门的考核标准，而针对不断涉及跨部门团队的情况有时显得显得力不从心。如何有效评估跨部门团队的表现，如何制定实际可行的解决方案，已成为企业管理中的一个新课题。

　　跨国公司因为先碰到了跨部门团队的问题，因此也率先找到了一些解决方案。例如在IBM，每位员工的绩效都会由来自不同领域的“老板”来评估，“一言堂”的情况在IBM并不会出现。在IBM进行哈尔滨啤酒有限公司的ERP项目时，牵扯到了IBM全球服务部门(IGS)、IBM中国总部、沈阳分公司以及各产品部门中的许多员工共同合作。哈啤项目为RS6000事业部、GMB(工商企业)、IGS、东北区(沈阳分公司)的IBM项目成员的绩效评分都做了增补。

　　IBM的组织结构确保用户感受到"同一种声音"的地步。每个项目由一个人或者一个部门牵头负责，这个负责人成为了项目的Owner，也就是项目负责人。Owner需要决定项目需要哪些支持，哪些部门和地区的员工需要配合。在Owner协调下，相关部门的员工会团结成一个团队，相互协作，以持续快速的方式提供支持。在IBM，组织结构是"三维矩阵式"的，产品线为X轴，行业和职能部门为Y轴，而按照地域市场划分则是Z轴。这种多维矩阵结构确保各部门之间相对独立同时又协调，每位员工处于交叉点位置，受到产品、地域、行业和职能四个方向的影响，每个人的工作都与他人有着相互作用。

　　以人为核心进行评估。

　　颠覆部门考核制度，建立以员工为中心、跨部门的绩效评估体系，实现全员追踪评估。曾为某企业技术中心研发人员设计过绩效考核方案。该中心共有150员工，分成9个部门，每个部门都有各自的经理负责成员绩效评估。但技术人员对原有方案普遍存有异议。通过分析发现，平日项目研发并非严格按照部门组织，而是由技术中心领导从不同部门选拔人员组成临时课题组，形成跨部门工作团队，项目完成后，该团队也解散。课题组设有负责人。由于技术中心全年可能同时进行四五十项项目，一个技术人员可能参与多个课题组的工作。他们提出，部门经理比课题组长更熟悉自身工作表现，部门经理评估个人工作表现并不合理。

　　笔者制定了“业绩分数累进法”作为研发人员考评定级的量化标准。以员工甲为例，他目前担任辅助设计师最低级的岗位，一年间参与了多个项目的开发，其中项目B的总业绩得分为6分。评价委员会会对项目进行全面综合评估，包括“难易程度”、“进度”、“完成质量”和“经济效益”等方面的分数，从而对研发人员的贡献进行量化区分。鼓励更多参与项目开发的人员，工作量的增加会带来相应的收入增长，技术等级的评定也有了明确的量化标准。研发人员遵循既定的“游戏规则”，能够自己明确可能获得的收入和达到的技术等级。

　　因此，评定者由部门经理变为项目经理。为了避免竞争导致不合作的情况，可在“业绩评定”的基础上增设“行为评定”。行为评定由领导和同事共同对员工的行为进行评分，规定为业绩占75%，行为占25%。

　　可以引入“自评”作为经理评价的参考，同时推行“评估面谈”机制，用于经理与员工就评估结果进行讨论。面谈内容包括：1. 经理告知员工对其的评估结果;2. 双方共同制定公平的评估方案;3. 双方一致认同评估结果;4. 对需要改进的工作方面展开充分讨论;5. 达成共识并制定绩效改进计划。

　　请与人力资源部门保持密切合作。

　　在绩效评估中，项目经理需全程参与，与人力资源部门共同确定评估标准和设计评估系统。评分标准的准确性和公平性对评估结果有着重大影响。若存在严重偏差，可能导致员工离职并影响团队目标的实现。另外，操作过程的准确性也需引起关注。最后，要及时、适当地向员工反馈绩效评估结果，协助他们分析优缺点及存在问题的根源，以帮助其改善工作绩效。HR部门应为直线管理人员提供培训，同时监督和评估评估系统的运用，确保其得以合理实施。

　　公司的最佳状态是在不设人力资源部门的情况下，每个团队成员或跨部门团队都具备人力资源管理所需知识，能够自主制定评估标准和设计系统，然后实施并将人力资源与团队发展有机地结合在一起。

　　进行标准化工作

　　在进行跨部门团队绩效评估时，涉及多个部门和成员，要确保对每个人都公平公正，需要进行标准化工作。具体包括：设定评估目标的标准化;规范评估过程;统一组织形式;标准化评估方法和手段。

　　跨部门团队考评目标主要涵盖：目标完成度、目标进展情况、目标难度、执行方式以及工作态度等具体指标。目标应力求实现定量化。跨部门团队工作具有连贯性和逻辑性，对既定目标的进度有较高要求。目标进度评估采用均衡性指标，有助于增进组织内部各部门、环节间的协调，保持组织目标体系的相对稳定。

　　同一性质的部门需使用一致的评估方式。采用量化方法时，需在相同指标体系的基础上采用标准的计算方式和计算公式，以确保评估结果具有可比性。不同性质部门及岗位的工作量如何转化，也需要制定一致的标准，并获得全体员工的认可。

　　绩效评估规则

　　为了激发员工的潜力，提高工作效率，我们制定了这一条款，旨在建立良好的激励体系。

　　本条规定适用于公司内部部门经理(含)及以下级别的正式员工。

　　各成员公司须设立考核小组，由高管及各部门负责人组成，负责监督、协调和仲裁事务。具体执行由综合管理部门负责。

　　考核采用100分制。共有五个等级，对应的得分范围分别是：优秀91-100分;良好81-90分;称职71-80分;基本称职60-70分;不称职59分及以下(包括59分)。

　　员工的工作分为日常工作和例外工作两种。其中，日常工作占工作考核比重的80%，而例外工作占20%。直属主管会分配日常工作给本部门的员工，并编制职位说明书来描述各个职位的日常工作内容，这些说明书是绩效考核的主要参考依据。部门领导会根据不同职位的职责权重来评定职位说明书中所描述的工作的分值权重。另外，根据公司业务的不同，员工需要承担除了职位说明书规定的日常工作外的例外工作，包括董事长、总经理还有部门主管分配给下属的工作。主要列入绩效考核的例外工作通常不会超过4项。

　　对部门正、副经理级别员工进行考核时，除了评估其日常工作表现外，还需要考察他们在计划制定、协作能力、督导能力和培训指导方面的表现。

　　第七条规定，每周各部门必须详细制定工作总结计划，将工作任务分配给具体的执行人员，工作结果和及时性将成为主要的考核标准。各部门的周工作总结计划表必须在每周一早上9点30分前提交至综合管理部。若遇特殊情况无法通过邮件发送，须在规定时间前口头报送总结计划。逾期未提交的，每次扣除部门负责人当月绩效考核2分。

　　未完成的主要工作，若在月度考核时，将按照工作分值的80%进行扣分;如果未按要求完成，则扣除50%的分数;若未能及时完成，则扣除20%的分数。对于特殊的工作任务，未完成将每项扣除3分，未按要求完成扣除2分，未及时完成扣除1分。

　　根据公司的《员工行为规范》，每次违反规定都会被扣除相应的分数。具体来说，在工作时间内玩游戏、大声喧哗、随地吐痰、乱扔烟头、纸屑或其他杂物或者看与工作无关的书报、网站，每次违规都会被扣除1分;而迟到或早退则每次会被扣除0.5分。

　　考核流程的第十条：

　　每月最后一周，人力资源管理部门会把各职位的《员工月度考核表》送到各部门经理那里，然后由部门经理分发给员工。

　　员工需对自己的工作表现进行自我评估，记录未完成的工作及原因、工作中存在的问题、改进措施，以及对工作的感悟和对公司部门的建议。员工需在每月2日前将《员工月度考核表》提交给直接主管。

　　3)直接主管根据员工的工作职责，结合员工的实际工作表现，按照《员工月度考核表》的要求进行考核，并在每月的4号之前提交至综合管理部。

　　综合管理部的责任是审核并整合各部门员工的绩效评估结果，将评估结果在每月6日前总结报告总经理审批。

　　综合管理部需在7天内将已经总经理批准的考核结果反馈给各部门负责人。各部门负责人要通过面谈的方式向受考核员工传达考核结果，并与员工一起分析存在的问题，明确未来的努力方向，并协助员工制定绩效改进计划，以帮助员工实施这些计划，并跟踪改进的效果。

　　(6)对于每月的考核结果，会在最近召开的总经理办公会上进行通报。

　　员工只有在出色地履行本职责任并完成临时额外工作的情况下，才能被评定为良好;只有在表现突出时，才会被评为优秀。在确定优秀评定时，评定人员必须陈述具体事例。对于在绩效评估中被认定为不称职的员工，评估人员必须说明原因，并获得该部门主管副总的审批。

　　公司绩效工资将与岗位工资结合发放，具体计算方式为：

　　计算岗位绩效工资的公式是：(最终绩效评分-80)除以80后加1，再乘以岗位工资。

　　如果员工表现特别突出，为公司做出显著贡献，除了会被评为“优秀”外，公司还会给予额外奖励。而如果员工犯严重错误导致公司遭受巨大损失，将除扣除全部工资外，根据损失的程度追究其赔偿责任。

　　如果员工对当月的考核结果有重大疑问，可以向部门经理或人力资源管理部门提出申诉。

　　如果考核结果有所调整，本月工资仍会根据原始考核结果发放，调整会在下个月的发薪日进行。

　　在对下属员工进行绩效评定时，员工自评和部门经理应当根据工作计划完成情况进行认真客观的评分，不能随意应付。如果发现有应付现象，每次扣除3分。

　　公司的人力资源部门每年1月份综合所有员工上一年度各月的绩效考核结果，联合考核小组对员工上一年的工作绩效进行年终综合评定。

　　人力资源管理部门会为每位员工建立考核档案，而这些考核结果将在奖金发放、评选先进、薪资调整、职务调整等方面起到重要的作用。

　　对于符合以下条件的员工，将采取“考核辞退”的方式处理：

　　1、在一个考核年度内，有三次月度考核评定为表现不合格;

　　2、如果在一个考核年度内，连续三次月度考核皆得到基本称职的评定，且年度绩效考核也获得基本称职的评定，并且没有适合的空缺岗位可供调动，或者不服从公司重新安排工作岗位的;

　　3、对所有员工进行绩效考核后，根据排序结果对其进行评比，除了上述提到的两种会引起“考核辞退”的情况外，会对排名在末尾的员工实施绩效考核的“末尾辞退”政策;年度的考核辞退率(包括末尾辞退)的比例将由公司总经理确定。

　　公司在解雇员工的同时，也解除了与他们的劳动合同。

　　本规定的解释权归综合管理部。

　　本规定自文中发布之日起开始实施，之前颁布的绩效考核规定同时被废止。