3.沟通双方信息不对称

沟通是信息交流的过程，如果沟通渠道不畅，沟通双方掌握的信息不对称(掌握的信息内容不同、程度不同及对信息理解的不同等)就会产生跨部门沟通问题。比如：某企业在制订生产计划时，计划部门与供销部门的意见不一致，原来计划部门的数据来源于上级的规划，而销售部门的数据来源于市场需求，由于掌握的信息不一致，分歧在所难免。

4.部门沟通协作过程中经常使用非正式沟通方式

部门沟通协作过程中较少使用正式沟通方式，没有正式的文件、纪要、通知、函件等作为沟通证明的材料，容易产生扯皮推诿现象。

5.对其它部门工作内容流程的了解不够

各部门除了本部门事情不知道其他部门在做什么，不知道自己部门的工作对其他部门的影响。

(二)意识层面的原因

1.本位主义思想

企业内的部门划分使具有相同技能和知识背景的人集中在同一部门中从事同种类型的工作，每个部门内部职工处于相对封闭的环境，很自然地在考虑各种问题时会偏向于本部门，结果是各部门只关心本部门的工作，重本职而忽视全局，执行任务时，都从本部门的实际利益出发，强化了竞争而削弱了合作，这就不可避免地存在本位主义思想和相互推诿现象，犹如“铁路警察”，各管一段，无疑增加了部门间沟通协作的管理成本。

2.价值观的因素

由于人的经历不同、知识体系不同、所处的环境不同、认知能力不同、角色地位不同，决定了人们对外界事物的是非、好坏、善恶、美丑和重要性的评价标准也就不同，也就是价值观上的分歧，往往容易造成部门间沟通的障碍。比如：很多公司市场部和销售部是两个独立部门，市场人员总体文化程度更高，善于利用知识理性分析问题，喜欢经过精心策划，既能提升品牌、促进销售又能表现自己专业能力的市场推广活动，而销售人员的阅历更丰富，更注重行动，喜欢采用降价、赠送等直接刺激销售增长的方式，市场部和销售部的工作性质密切相关，但观念上的分歧往往会使两个部门在工作中产生分歧或矛盾，成为企业隐性内耗。

3.利益分配的因素

在一定的条件下，企业拥有的资源(人员、资金、设备、原材料等)是有限的，可供分配的利益(薪金、福利待遇等)总额是有限的，但每个部门甚至个人都本能地希望自己能够拥有或有权支配、使用更多的资源，并获得更多的利益。例如：某旅游集团是一家纵向整合的旅游公司，其业务组合涵盖了旅游价值链上的所有环节：旅行社、旅游营运、客运、目的地旅游和酒店，集团内部各营运部门之间经常为了利益的分配吵得不可开交，酒店部门认为自己向旅游部门提供的报价太低，利润都被旅游营运部门分走了，自己却面临不公平的亏损而旅游营运部门坚持认为自己为酒店带来了额外的生意，享受优惠价格合情合理，类似的纠纷经常出现，公司高层管理人员像消防队员一样疲于救火。可见，关系到利益分配的问题也是造成部门间沟通障碍的原因之一。

4.部门文化认知差异

有人会提出疑问说，部门文化上面不是还有企业文化的吗？各部门不都是要遵从企业文化的？实际上，部门文化会稀释、销蚀甚至颠覆原本纯正的企业文化。

部门文化的主要引领者是部门老大，老大之间的文化差异带来的行为风格、思维方式的差异，必然会引起在各部门沟通方面的障碍和阻力。一个从大型国企跳进来的老大和一个纯外资挖进来的高管，再加上一个从民企跳进来的老大三者之间的思维方式不可能一样的，如果整个企业文化足够强势，能够同化和约束这些背景各异的老大们，似乎还要好一些，而实际工作中我们都发现，每个人都有自己成熟的世界观、人生观和价值观，成年人的洗脑工作其实是很难立竿见影的。这些职场“老狐狸”们心甘情愿地被同化，几乎不可能。

中国人都信奉“县官不如现管”的道理，员工虽然心里有异议，认为不应该给其他部门制造障碍，大家最好是和睦相处，和气生财，但老大坚持要怎样，自己也只好服从，否则容易被看作是另类或吃里扒外，一般都不会有好下场。

5.领导安排工作时不细致

领导让两个部门协作完成一件事情，但是没有表明谁是主导谁是配合，协作过程中就容易产生矛盾和问题。

(三)行为层面的原因

1.消极沟通导致恶果

跨部门沟通是以人为主体进行的，人的感情是无时不在的知觉过滤器，人们所看到和听到的实际上都是感情所愿意接受的东西，不恰当的沟通方式和态度会对沟通效果产生严重影响，如：强迫对方接受的态度、模棱两可的语言、分心的举动或手势、随意插话、妄加批评和争论、不好的倾听习惯、不耐烦的姿势、不恰当的沟通时机和沟通对象、失控的情绪等等企业内跨部门沟通的障碍及其原因管理沟通。

沟通中人们倾向于使自己心目中关注的自我不受曲解，即自我观念免受攻击，当别人说出我们不希望听到的话时，我们的自尊受到了威胁，很可能转化为怨恨。有时，对方也会因自己说过有伤我们自尊的话而懊悔。虽然那些令人“懊悔”的话常常并非有意，但还是在接收者的心中造成了相当痛苦的感受，为双方关系的紧张种下了祸根，例如，直率的言语冒犯、人身攻击、毁谤、讽刺性的批评或其他有害的信息等。这些本能是为回避风险和掩饰无能的，但它通常都产生意欲控制和争强好胜的局面，无疑会妨碍有效的沟通。

另外，不同性格人之间的沟通方式常常会给对方带来不舒服。

2.争夺有限资源

企业的资源永远都是有限的，大家都在一个锅里吃饭，你多吃了，我必然少吃。怎么办，抢！分配不公导致的绩效差异经常会给各部门员工带来个人利益上的落差，这份落差一定会铭刻在各部门员工心里，特别是各位部门老大，下次一定会想办法争取得到更多的资源与支持。如此下来，业绩好的并不一定是因为自身能力，业绩差的想找机会扳本，部门间成了相互争夺的仇家，类似于皇帝的好多个儿子使出浑身解数抢夺接班人的位置，表面上嘻嘻哈哈，背地里一门心思暗斗，就一点都不稀奇了。

破除跨部门协作障碍的13个对策：

1. 多了解：彼此加强部门工作内容的了解，比如换岗等方式；跨部门协作不良，很多时候都是“语言不通”所引起。举例来说，营销部人员平常讲的是“相同语言”，他们非常清楚自己部门的规则、目标与期望。同样地，财务、生产、人资等部门，也有自己的语言与观点。因此，想要沟通顺畅，前提就是“听懂对方的语言”。

2. 清晰流程接口的模糊地带：杜绝由于流程模糊导致的沟通误会；

3. 规定定期跨部门沟通协调会：用制度约束来加强沟通频率，各部门要利用周例会等形式加强沟通，工作应当有计划性，需要各部门配合的事情应该告知相关的工作计划和时间节点，引起对方的重视。

4. 加强感情联络：做些活动加强部门间的联系，融洽感情；

5. 如果部门间的问题还是很多，建议调整组织架构：把部门间问题化为部门内问题。

6. 借力使力不费力：在自己努力未果的情况下，通过事先告知，只要是出于公心，借助上级的权威也未尝不可。

7.有钱大家赚：找其他部门配合实际上就是请他们帮忙，既然是帮忙，在现实社会讲求实惠的情况下就不能白帮，一定要明确利益分配，该给人家的好处一定要给，特别是功劳不能只给自己。

8.主导方主动多担责：部门协作一定有责任问题，作为主办方，如果事情没有办好，需要承担责任的时候当然也要多担当一点，不然以后谁还跟你合作？

9.用工作联系单法：

部门沟通过程中正式沟通和非正式沟通相结合，工作要注意留下记录以备查。

a.发起请求。工作中遇到需要跨部门横向协调的事项时，有需求方的部门填写，横向联系工作单发起协调请求。由部门负责人签字确认。

b.工作联系单的内容。一个表格，包括内容有：发起部门、配合部门、事由、请求配合工作（完成程度，完成时间、衡量标准）、配合部门意见等。

c.配合部门会签。配合部门收到联系单，如有问题，与请求部门协调，修订配合内容后签字确认。

d.联系单一式三联。发起方、配合方各一联，另一联交公司考核部门，作为绩效考核奖罚依据。

部门沟通过程中正式沟通和非正式沟通相结合，工作要注意留下记录以备查。

a.发起请求。工作中遇到需要跨部门横向协调的事项时，有需求方的部门填写，横向联系工作单发起协调请求。由部门负责人签字确认。

b.工作联系单的内容。一个表格，包括内容有：发起部门、配合部门、事由、请求配合工作（完成程度，完成时间、衡量标准）、配合部门意见等。

c.配合部门会签。配合部门收到联系单，如有问题，与请求部门协调，修订配合内容后签字确认。

d.联系单一式三联。发起方、配合方各一联，另一联交公司考核部门，作为绩效考核奖罚依据。

10.三不管地带问题解决：

所有权力相关人都坐下来要讨论论，记着，再小的一个事也要有专人负责。所以一定要有第一责任人。存档变成我们的参考案列。如果频繁发生，就变成制度，变成一个固定人的固定岗位职责。如果一直这样下去就，就会鼓励一些人，主动去发现和解决一些部门缝隙，部门缝隙就会越来越少。

11.跨部门联络与跟进：

a.联络不到位，等于没联络；跟进无结果，等于白忙活！

b.传达信息(如电话)要落实到具体的当事人

c.重要邮件，事后视情况应电话确认

d.所有协作事情要求反馈时间点，到点则一定追踪确认。

a.联络不到位，等于没联络；跟进无结果，等于白忙活！

b.传达信息(如电话)要落实到具体的当事人

c.重要邮件，事后视情况应电话确认

d.所有协作事情要求反馈时间点，到点则一定追踪确认。

12.创造共同目标一起合作

无可讳言，各部门间一定同时存在合作与竞争关系。部门间若想进行建设性的沟通，一定要强调彼此的合作关系，竞争意味愈淡愈好。合作的关键在于拥有共同目标。

因此，尽量去创造一个横跨各部门的共同目标，然后一起努力，就算有争执也没关系。因为，就如苹果计算机创办人贾伯斯所言：“如果每个人都要去旧金山，那么，花许多时间争执走哪条路并不是问题。但如果有人要去旧金山，有人要去圣地亚哥，这样的争执就很浪费时间了。在跨部门沟通中，达成一致的目标需要弄清楚四个问题：

13.打造互惠的影响力：

就是互帮互助，利益共享，能做到得帮人时得帮人，得饶人处且饶人。这些都做好了，可以很好的积累我们的感情账户。别人这次了帮助你了，你也同时给别人一份信任承诺。

14.尊重沟通对象的权力

每个经理人都是各自管辖范围内最有权力的决策者，而他们也期待别人尊重他的这种权力。因此，当你在进行横向沟通时，一定要挑对对象。

举例来说，你们最新的网络营销计划下周就要上路了，但是信息部门的网站建置还未完成。这时，不要心急地马上跑去找负责的工程师，你应该去找他的主管，进行协调，找出解决之道。总之，跨部门沟通时一定要注意彼此位阶的对等关系，以免造成不必要的误会。

15.换位思考，试着站在对方的立场思考：

跨部门的换位思考法能将误解或沟通频率不搭的机率降到最低。此外，频繁的互动有助于建立彼此的熟识度，让你更容易设身处地想问题。因此，时不时的跟其它部门的同事吃吃饭、聊聊天，有好无坏。

整理编辑者：程平安

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