通过编制项目人力资源管理计划，确定项目的角色、职责以及汇报关系，并编制人员配备管理计划。任务、职责和回报关系可以分配到个人或团队。这些个人和团队可能属于组织内，也可能属于组织外部，或者两者的结合。内部团队通常与专职部门如工程部、市场部、或会计 部等有联系。

      在大多数项目中，编制项目人力资源管理计划过程主要作为项目最初阶段的一部分。但是，这一过程的结果应当在项目的整个生命周期中进行经常性的复查，以保证它的持续实用性。如果最初的项目人力资源管理计划不再生效，就应当立即修正。

      在编制项目人力资源管理计划时，要注意到与项目成本、进度、风险、质量及其他因素间的相互影响，同时也应注意到其他项目对同类人员的争夺，所以项目要有备选人员。

      组织理论 描述了如何招募合适的人员、如何构建组织以及构建什么样的组织。项目管理团队应该熟悉这些组织 理论以快速的明确项目职责和回报关系。下面就是用于描述组织的几种有效工具

1.组织结构图和职位描述

      可使用多种形式描述项目的角色和职责，最常用的有三种：层次结构图、责任分配矩阵 和文本格式。除此之外，还有一些分计划（如风险、质量和沟通计划）中也可以列出某些项目的工作分配。无论 采用何种形式，都要确保每一个工作包有一个明确的责任人 ，而且每一个项目团队成员都非常清楚自己的角色和职责。

2.人际交往

       人际交往是指在组织、行业、或职业环境中与他人的非正式或正式的互动。

      通过在本单位内或本行业内的人际交流，有助于了解那些能影响人员配备方案的人际因素。

      成功的人际交往还可以增长与人力资源相关 的 知识，如胜任力、专门经验和外部合作机会，增加获取人力资源的途径，从而改进人力资源管理。

      人际交往活动的例子包括写信、午餐会、非正式对话（如会议和活动）、贸易洽谈会和座谈会。

      人际交往在项目初期特别有用，并可在项目期间及项目结束后有效促进项目管理职业的发展 。

3.组织理论

      组织理论说明了个人、团队和组织部门的关系 ，以及他们之间互动的方式。

      有效利用组织理论中的通用知识，可以节约编制人员资源管理计划的时间、成本及 人力 投入，提高规划工作的效率。

       在不同的组织结构中，人们可能有不同的表现、不同的业绩，可能展现出不同的人际特点。认识到这一点非常重要的。此外，可以根据组织 理论灵活使用领导风格，以适应项目生命周期中项目成熟度的变化。

      有很多文献描述了如何构建组织以及构建什么样的组织。项目管理团队应该熟悉这些组织 理论从而能将这些知识应用于项目职责和汇报关系、项目团队的创建、项目团队和项目团队的管理。

4.专家判断 

      在编制人力资源管理计划时，在 下列情况下，可以借助于专家判断：

4.会议

     在编制项目人力资源管理计划时，项目管理团队将会举行相关会议。在这些会议 中，应该综合使用其他工具和技术，使项目管理团队成员 对人力资源管理计划达成共识 。

1.项目管理计划

      要编制人力资源管理计划、得先参考项目管理计划。

      项目管理 计划包括了编制人力资源管理计划所需的一些信息，例如对项目活动及其所需资源的描述、质量保证、风险管理、采购管理等，从这些活动中，项目管理团队可以找出所有必须的角色和职位。

      用于指定人力资源管理计划的信息包括但不限于：

2.活动资源需求

3.事业环境因素

      对于编制项目人力资源管理计划过程产生重要影响的事业环境因素有以下几个

    （1）组织、文化和结构：那些组织或部门参与该项目？他们目前的工作安排 是什么？他们之间存在何种正式或分正式的关系？

       关于组织类型的项目的影响：例如一个弱举证的组织结构就意味着项目经理的权利相对较弱。

    （2）现有的人力资源与人力资源政策

    （3）后勤保障：项目成员之间相隔多远？是否有人在不同的城市 、国家或时区？

    （4）人事管理政策：这些政策对人员的招聘、项目团队建设等将产生直接影响。

    （5）市场条件：人才市场的供求关系直接决定了人员招聘的难易程度以及人员薪资的待遇。

    （6）人际关系及政治因素：项目团队候选人中存在哪些正式或非正式的汇报关系？这些项目成员的工作职责（即岗位描述）是什么？上下级关系怎么样？上下游关系（如 供应商-客户关系）怎么样 ？是否有某些不同的语言和文化影响到成员之间的工作关系？相互信任和尊重的程度怎么样 ？

      至于政治因素：潜在的干系人的个人目标和想法是什么？对项目的某些重要领域 而已，哪些团体具有非正式的权利？有哪些非正式的 联盟？

4.组织过程资产

      能够影响编制项目人力资源计划过程的组织过程资产包括但不限于如下因素：

   （1）组织的标准流程、政策和角色描述，以及统一的岗位描述 ；

   （2）组织结构图与岗位描述的模板；

   （3）以往项目中与组织结构相关的经验教训、以前 项目中使用的 组织形式与历时信息；

   （4）团队和项目执行组织内用于解决问题的升级程序

四、编制项目人力资源管理 计划的输出

1.项目人力资源管理计划

      项目人力资源管理计划是项目整体管理计划的一个分计划，为项目应该使用什么样的人也、如何配备、如何管理、如何控制、最终又如何释放人力资源提供了指南。

      人力资源管理计划及其后续修订，也是制定新版项目刊计划的输入。

      人力资源管理计划应该包括但不限于如下内容：

    1）项目的角色（谁）和职责（做社么）必须落实到合适的项目相关人员。角色和职责可能会随时间而改变。大多数角色和职责将分配给积极采纳与项目工作的有关人员，例如项目经理、项目管理小组的其他成员，以及为项目做出贡献的人。当你要找出那些玩成项目所需的角色和职责是，必须考虑一下几点。

    （1）角色：指某人负责项目某部分工作的标识，例如项目管理师、业务分析与、架构师、软件工程师 、测试工程师。角色的明确性质如（职权、职责 和边界）对于项目成功至关重要。

      (2)职权：这里的职权是指使用项目资源，做出决策和批准的权利。需要明确的职权来做决策例子包括：实施方案的选择、质量接受水平以及如何对项目中的偏差做出反应。当团队成员的权利和他们的职责匹配的时候，他们能做得最好。

    （3）职责：指为了完成项目，要求项目团队成员执行的工作。

    （4）能力：完成项目活动所需要的技能。如果项目团队成员不具备完成项目活动所需的能力，那么绩效将受影响 。当发现岗位职责与能力之间存在某种程度的不匹配时，就必须采取提前的应对措施如培训 、招聘人员或变更项目范围

2）项目的组织结构图

      组织结构图用图形表示项目汇报关系（组织管理关系）。她可以是正式的 或非正式的、详尽 的或者粗略的描述，但是关系一定要清晰，这要依项目的实际情况 而定。例如，一个 跨越3省的30万人的 抗震救灾团队的组织结构图应该比20个人的内部项目组织结构图要复杂的多。

3）人员配备管理计划

      人员配备管理计划是项目人力资源计划的一部分，描述的是何时、以何种方式、他们需要在项目中工作多久以及怎么样满足人力资源需求。根据项目的需要，它可以是正式的或者非正式的，既可以是非常详细的，也可以是比较概略的。为了指导正在进行的团队 成员招聘和团队建设活动，人员配备管理计划随着项目的持续进行而经常更新。人员配备管理计划中的信息随着 项目应用领域和规模的不同而不同，但是应该如下基本内容。

    （1）人与招聘：在计划招聘所需的 项目成员时，项目管理团队 必须回答很多问题。如所需的人员来自组织内部还是外部？是否有足够多的人员拥有所需的能力或者仍需培训？项目成员需要在固定地点工作或者远程分散办公？项目所需不同层次的专业技能成本如何？组织的人力资源部门能够提供项目管理团队什么样的支持？

   （2）资源日历：表明每种具体资源的可用工作日和工作班次的日历。人员配备管理计划说明了项目团队成员（个人或者集体）的时间安排，以及相关招募活动合适开始。

    （3）人员遣散计划：事先确定项目团队成员遣散的时间和方法，对项目和组员都是有好处的。当以及完成任务的人员适当离开项目时，我们就不用再继续从项目经费中为其付人工费，从而降低项目成本。提前将这些人员平稳的转移到新项目上 也可以提高士气。人员遣散计划也有助于减轻项目过程中或项目结束时可能发生的人力资源风险。

    （4）培训需求：如果计划分配到项目中的人员不具备必须的技能，就必须制定出一个培训计划。这个计划也可以 包含如何协助团队成员获得对项目有益的证书，从而促进项目的 执行

    （5）表彰和奖励：明确的奖励标准和完善的奖惩制度将有助于推广和加强那些期望的行为。要想有效，表彰和奖励必须基于个人负责的 活动和绩效。例如某人可以为达到成本目标而受到奖励，但同时他应该对费用的支出决策 有一定程度的控制权。在编制人力资源计划时，制定表彰暨奖励计划作为它的一部分。表彰奖励的实施时团队建设过程的一部分，最后要确保兑现奖赏。

     （6）遵守的规定：人员 配备管理计划包括一些策略，以确保遵从相关的政府法律如劳动法、规章 、制度、劳动合同或其他的与人力资源相关的法律法规和政策。

    （7）安全性：针对安全隐患，为确保 项目团队成员的安全而制定的政策和规定，应该 列入人员管理计划和风险清单中 。

      项目的人力资源管理计划，为组建项目 团队，建设项目团队和管理项目团队提供了指南