全球有ABCD四大粮商，嘉吉(Cargill)是其中之一，创立于1865年。1985年，《福布斯》首次设立了非上市公司榜单，嘉吉以300亿美元营收位居首位。之后一直排名榜首，只拿过2次第二。2020年，嘉吉全球营收1146亿美元。作为百年企业，嘉吉的发展值得我们研究，它的管理方式也给中国的家族企业带来了很多启示。

01. 嘉吉的发展历程

和很多公司一样，嘉吉创办之初就是把粮食从A地运到B地的“搬运工”，它从差价中获取利益。这种商业模式自古以来就有。1865年，威廉·华莱士·嘉吉(William Wallace Cargill)在美国爱荷华州科诺弗(美国的“粮仓”之一)的一个小镇上建了一座谷仓，创办了嘉吉。这个科诺弗小镇平淡无奇，但它位于麦格雷戈和西部铁路线的末端，在此屯粮运粮非常便利。2年后，这条铁路被废弃，威廉·华莱士·嘉吉跟着铁路线，把公司迁到了明尼苏达州。

在创业20年之际，威廉·华莱士·嘉吉成了明尼苏达州和达科他州首屈一指的粮商，拥有100多个仓库。生意红火的时候，嘉吉没有选择让公司走进华尔街，而是选择了让女婿约翰·麦克米伦接班，传承了嘉吉作为一个家族企业的基因。

农业是古老的产业。嘉吉最初的商业模式就是“让农业的生产力流动起来”，使得粮食从富余的地方流向不足的地方。在完成了这个阶段的使命后，嘉吉开始对“粮食搬运工”的业务进行扩展，继续向前走了一大步。

嘉吉在不断地优化流程，把最先进的技术用在这个古老的产业上。在电报技术出现后不久，嘉吉收购了有电报系统的谷物贸易公司，以便及时获取新信息。在积累了一定的资本后，引进了大批的技术专家，利用电子计算机优化产业流程，提高产品质量。在业务领域，以粮食业务为基础，嘉吉在产业上下游不断扩展，不仅做饲料加工，而且还投资种子种植、化肥生产等。二战后，美国肉类需求剧增，嘉吉在饲料、豆粕和油籽加工领域进行了多项企业并购。

1929-1932年出现了经济危机，尽管嘉吉远离股市，但仍深受其害。正是因为这次大萧条，嘉吉开始涉足金融投资，通过大宗商品对冲，为自己设置护城河。二战后，借助美国日益扩大的国际影响力，嘉吉开始全球扩张。1945年，嘉吉有3320名员工，业务仅涉及4个国家，到1977年，员工数增至23535名，业务遍及45个国家。嘉吉对经营风险控制有一套成熟做法。

▍尽可能深入完整地参与到全球食物链中

在嘉吉，有102个部门，可分为农业、食品、工业和金融四大板块，绝大部分都是B2B型，避免了终端品牌的变动影响到原材料的采购。从日常用牙膏里的山梨糖醇、面包里的烘焙油脂、报纸使用的工业淀粉，乃至麦当劳快餐的炸鸡块，很多终端品牌商都离不开嘉吉的供应。嘉吉相当于是食品饮料业的“Intel”。根深树才能大，有人的地方就有粮食的需求，嘉吉对全球食物供应链的深度掌控，令其拥有了对全球市场波动风险的绝佳抵抗力。

▍建立一套完整的食品安全管理体系

身为一个粮食贸易商，为了“安全”，嘉吉的扩张和发展始终持保守态度，步步为营，稳打稳扎。历数嘉吉的扩张，先是临近的国家，接着是南美，然后是欧洲和亚洲。每到一个新市场，嘉吉都愿意付出很高的“合规成本”。

▍警惕家族企业的身份

从公司的股份归属上说，嘉吉88%的股份属于家族成员所有，是一个典型的家族企业，但在公司管理层面，嘉吉却刻意营造了一个“三足鼎立”的局面。嘉吉董事会共有17个席位，拥有最多股份的家族成员只占有其中6席，管理层占有5席，独立董事占6席。此外，嘉吉家族会将每年收益的80%拿出来再投资，作为公司的“战斗基金”。由此可见，嘉吉家族的后人是非常富有的，但家族后人始终与公司保持着一种微妙的、远距离的、安全的关系，没有实质性的决定权，“独裁”式管理不会出现，但也不会失去影响力。

1972年，时任美国总统尼克松访华。很多人都还记得当时的场景，专机抵达后，尼克松走下舷梯，一边伸着手，一边亲切地向周恩来总理走过去。尼克松说：“当我们的手相握时，一个时代结束了，另一个时代开启了。”中美《联合公报》发表后不久，嘉吉就来到中国，在哈尔滨建立了办事处，从中国北方登陆。在办事处、贸易部的基础上，开始在中国建立合资企业、独资企业，并成立了嘉吉(中国)有限公司。

起步阶段，嘉吉在中国的业务是一家“中介公司”，当中国玉米丰收时，嘉吉帮忙卖到国外；当中国缺粮时，嘉吉又帮忙买进。之后，依托“嘉吉饲料(哈尔滨)有限公司”，嘉吉成功以外资身份，进入中国农业供应链中。现在，嘉吉在中国已经拥有40多家合资公司，还建立了嘉吉上海研发中心。

02. 嘉吉的治理与管理行为

嘉吉是一个传统的公司。

首先，嘉吉至今仍然保持家族企业的血脉传承，在每一代的家族成员中挑选具备成为董事潜力的人，由嘉吉的管理层向他们讲解公司及公司的业务，带领他们通过商务旅行获得学习和体验，从而帮助这些家族成员了解公司，并让他们对自己祖辈们创造的成就深感自豪。在符合年龄后，由家族推荐家族董事，并由公司管理委员会审查被推荐者的资质、兴趣和技能，决定他们是否可获得董事提名。

尽管这些家族成员由职业经理人培训，并且在董事会中占据着重要地位，但是嘉吉的后代非常低调谦逊，他们十分尊重职业经理人的价值，尊重职业经理人的贡献，几乎不出现在经营层面。同时，在这个家族成员占股近九成的企业里，形成了一套成熟的员工持股计划，能让职业经理人分享公司发展成果。正是家族成员与职业经理人的互相支持使得嘉吉公司能够代际传承。

其次，嘉吉在经营过程中始终远离华尔街，保持非上市的美国公司，既不依靠股票融资输血，也不依靠市值扩大影响力。嘉吉公司通过私有制和非上市实现了两个优势。其一，维持家族成员所持有的股权比例，实现家族的传承；其二，与上市公司相比，嘉吉可以更耐心地发展，不会因为没有提供季度收益而承受公众投资者的批评。因此嘉吉公司能够在投资回报线相对更长的农业行业中，降低融资获利、扩展业务的需求，反而专注于成本管理和供应链管理，从而降低企业运营风险，实现长期发展。

03. 嘉吉对中国家族企业的启示

家族企业是一种古老的企业组织形式，并且至今仍然是最普遍的企业组织方式，在各国的经济发展中都扮演着重要的角色。但是就全球范围而言，家族企业普遍难以传承到第二代甚至第三代，对于中国更是存在“富不过三代”的言论。

据《Tharawat》杂志显示，中国内地私营企业中85.4%的份额都是家族企业，且对GDP的贡献度高达65%。对于这些家族企业，由家族成员接手经营，能够形成基于亲缘和情感等特征的信任机制和良好的工作氛围，降低工作和战略推进过程中的阻碍，有效提高企业绩效。同时，也由于信任机制存在，内部监督的效果被削弱，难以有效推行公司治理与风险应对。此外，存在部分家族成员能力过低却掌握重要决策权力，管理能力与其职位的不平衡匹配会加重相关的代理问题，使企业发展受到阻碍。

对于数量大、影响范围广且对各国经济发展具有显著影响的家族企业而言，如何通过改进和平衡治理与管理行为，进而协调家族和企业之间的关系，并使其动态地适应外部市场环境的变化，是家族企业发展的关键。

嘉吉为了保持家族企业的身份，引入了职业经理人，并且在职业经理人与家族之间形成了互利共赢的关系。第一，职业经理人负责筛选并培训进入公司董事局的家族成员，通过股权结构的恰当平衡，保持家族企业的血脉传承。第二，家族成员几乎不出现在经营层面，避免高位低能造成的相关代理问题。第三，尊重职业经理人的贡献，并通过员工持股计划让职业经理人分享公司发展成果。

因此，对于中国家族企业的成长路径及未来发展走向而言，为了实现长远发展，首先应该引入职业经理人制度，将经营权与所有权分离，降低家族成员的经营权掌握比重，突破制约家族企业发展的内部障碍，推动家族企业向现代化治理模式转型。

其次，完善职业经理人激励制度。合理设计薪酬体系，加强对职业经理人的薪酬激励，完善股权激励机制，在保障家族控股比例的前提下，通过将股份与职业经理人共享，让职业经理人分享公司发展成果，从而提高职业经理人的忠诚度与敬业度，实现激励人才与促进企业持续稳定发展的双赢，加强成就感等精神层面的激励，尊重职业经理人，授予职业经理人控制权和决策权，提高其成就感和信任感。

此外，完善家族成员的引入与退出机制，在将经营权转移给职业经理人方面，应做好核心家族成员的思想工作，层层递进，在针对控股权进行代际转移方面，应针对性地挑选和培训家族成员，让家族企业成员逐渐适应并了解企业的运营和管理过程，最终完成转移。

来源：顾问云

原标题：家族企业如何延续百年？嘉吉的管理发展之道