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本文由刀客老胡授权转载

编辑丨一凡 编审丨云顶

酒业家编者按：

当前，餐饮行业复苏的拉动，叠加消费选择趋于理性，光瓶酒的发展在酒业调整期仍具有强确定性。 德邦证券分析认为，到2024年，光瓶酒销售规模有望超过1500亿元，行业规模持续攀升。 在此背景下，不少酒企、酒商也开始布局加码光瓶酒赛道。

光瓶酒运作有哪些关键点？ 有效打法又有哪些？ 胡良奎作为有15年光瓶酒运营经验的操盘手，曾服务、代理过龙江家园、牛栏山、古井小坛、玻汾、尖庄等光瓶酒知名品牌，并建立起自己的光瓶酒品牌——许多粮。 其在《10亿级光瓶酒操盘手的15年实战复盘（万字长文）》一文中，详尽总结了过去的经验和得失，酒业家在此转载以供行业读者参考。

大家好，我是许多粮酒的创始人兼产品经理，身边的人都喊我老胡。

最近，我认真回顾了我的职业经历，在酒行业待了19年，其中有差不多15年都是在干光瓶酒。既有低线光瓶酒也有高线光瓶酒，既有大品牌也有小品牌，既有成功也有失败，踩过很多坑，犯过很多错误，跌跌撞撞一直在坚守。

我想用这篇文章来回顾复盘我卖光瓶酒的经历，谈谈我对光瓶酒的浅显理解。

2007年——龙江家园，快速增长时代

2007年，我从口子窖离职进入远景咨询，服务的第一个项目就是龙江家园，那个时候龙江家园增长很快，全国市场都已经启动，尤其是山东、河北市场很强势。

那个时候因为政商务交流迅速崛起，几乎所有大品牌都在往中档酒发展，酒店盘中盘、团购盘中盘如火如荼。没有太多历史根基的东北酒从光瓶酒切入，靠成本优势、强大的渠道执行力和盖内投奖等促销手段迅速席卷全国。

那时市场竞争也主要是东北酒，说白了就是东北人卷东北人。当然，除了东北酒之外，一些专注光瓶酒的区域酒企也 发展迅猛，比如安徽的金裕皖，最高峰在安徽也做到将近5个亿。

我试图总结一下当时光瓶酒成功的原因，当然，所有对成功的事后总结都是偏颇的：

1. 满足了农民工日常喝酒的需求

城镇化快速发展，大量的农民工进城，这些人喝什么酒？东北的光瓶酒很好地满足了这部分人的需求，从来只有时代的产品而没有产品的时代，后来东北光瓶酒的没落也是因为农民工群体的变化和出现了其它能更好地满足需求的产品。

2. 仅专注于光瓶酒的运作

这一点无需多言，那些有历史根基的名酒虽然也在做光瓶酒，但是不可能专注这件事，而在当时还是新品牌的东北光瓶酒们把这件事做到了极致。

3. 组织执行力非常强

当时很多东北光瓶酒的销售人员都以东北人或者北方人为主，他们很多是夫妻两个人共同出来干销售，非常能吃苦，不错的收入下，这部分人执行力非常强。组织和渠道的执行力，超越了同时代也在干光瓶酒的其它酒企。

2013年——牛栏山，推背感

2010年远景咨询转型实业运营公司，代理河南、河北、山东三个省的古井淡雅，这块由我负责，我从零开始组建了销售团队和运营体系。

到了2013年，我偶然间发现河南牛栏山卖得特别好，增长非常迅速，而彼时牛栏山在 安徽市场基本还是空白。

当时我对牛栏山没什么了解，我清晰记得第一次在市场上关注到牛栏山是在河南商丘的虞城，我们虞城的淡雅代理商同时也代理老村长，我们在他办公室聊天的时候，他提到老村长最近被牛栏山挤压的厉害。

我说牛栏山是二锅头，度数高，商丘人能喝得惯么。经销商说现在不是二锅头了，然后拿出一瓶给我看，我认真看了看，果真没有二锅头三个字，而且是浓香型的只有42度。

这之后我就开始关注牛栏山，发现卖的是真火，夜市大排档好多人喝，甚至好多开豪车的也喝，这非常出乎我的意料。

后来我跟公司建议在安徽做牛栏山，好在当时牛栏山在安徽基本空白，我们很顺利拿到了安徽总代。

这里还有一个插曲，在我们准备做牛栏山的时候，老板安排了一个咨询的项目经理在安徽市场调研，调研得出的结论是牛栏山安徽市场不能做，原因是：牛栏山知名度低，消费者提到二锅头就想到红星；安徽人注重包装，但牛栏山 包装太丑；零售15元的价格太贵，市场上主流价格是10块和7块；盖内不带奖，跟老村长等竞品比毫无优势。

这个调研报告在当时看来都是客观事实，但 后来我又去调研了一下，我在宿州、无为、巢湖等市场发现有很多消费者从北京带牛栏山回来喝，我觉得是一个机会，我就去说服老板河南已经卖的很好了，牛栏山肯定有机会。

注意：我说这一段并不是为了证明我有眼光，其实当时除了发现市场机会外，还有一个很自私的想法，就是我在河南干了很多年，长期驻外，特别想回安徽，所以才强烈建议在安徽干牛栏山。而且我当时只是一个小股东，反正决策是老板做，有风险也是老板承担。 我后来自己创业才明白，建议很容易，决策很难，一号位永远是孤独的。

2013年5月份我们正式在安徽市场运作牛栏山，一开始的确非常难。一方面要从零开始组建队伍； 另一方面因为二锅头的固有印象和牛栏山知名度等问题，招商非常艰难，经销商一看这包装还卖15元就直接拒绝，铺货的时候终端看到产品第一反应也是“我们不卖醋”。

我们很难改变传统经销商的固有认知和惯性思维，后来，只能找一些业外的经销商，比如在北京做服装生意回乡卖酒的、卖阀门的、卖鸭脚包的等等，还有很多做饮料的或者一些很小的二批商。

当时我们根本想不到牛栏山在安徽市场 最高峰会达到近10个亿。这是我做了多年销售第一次有了推背感，我发现自己甚至不用那么努力，就能实现快速增长。

后来有很多人问我为什么牛栏山能成功？ 说实话，我觉得今天所有的总结都不够准确，有人说是因为牛栏山大品牌的崛起，有人说是因为远景强大的组织力和系统能力，也有人说因为牛栏山陈酿极好的口感等等，其实这些都正确但不完全。

市场营销是一个复杂系统，我们从小的学习是线性系统，所以我们习惯用线性思维去思考复杂系统，这样就会出现卡尼曼所说的——简单归因或者错误归因。

但是复杂系统遵循二八法则，我试图分析一下其中20%的核心因素：

1. 满足了一部分人群的潜在需求

东北光瓶酒起来以后，大家都有一个固定认知，只有农民工才喝光瓶酒，所以当时几乎所有的光瓶酒都是围绕农民工来设计，投奖+小品演员代言成为标准配置。

而我们运作牛栏山时，发现牛栏山的原点人群根本就不是农民工，而是那些过去不喝光瓶酒的小饭店老板、厨师、出租车司机、初入职场的年轻人等群体，这些原点人群的饮用带动了整个大众的饮用。

其实这部分人有潜在的饮用光瓶酒需求，但他们很少喝东北的光瓶酒，而市面上却没有很好的光瓶酒产品来满足，牛栏山恰好满足了他们的需求。

2. 精准有效的品牌传播

为什么非农民工群体会饮用牛栏山陈酿？我判断跟牛栏山的品牌传播有关，一方面是代言人王刚的个人形象，另一方面是当时很多以北京为背景的都市现代剧里大量的出现了饮用牛栏山的画面。

当然牛栏山陈酿普世的口感也很重要。

3. 基地市场的建设

牛栏山全国市场的迅速起势跟北京市场的建设分不开，北京市场一旦流行，就能迅速辐射全国，这是其它光瓶酒无法具备的。

4. 开放务实的高层团队

牛栏山的很多爆款产品的诞生并不是企业高层自上而下规划出来的，很多产品其实是市场长出来的，被市场验证成功后，企业高层提炼出来进行全国推广。

这说明企业的高层心态很开放很务实，在跟红星二锅头打的火热的时候，他们根据市场需求，解放思想，并没有执着于二锅头这个品类，而是非常开放的推广浓香型产品。

其实做产品研发有时候除了牛顿思维以外也需要达尔文思维，正如德鲁克一直强调的企业要关注意外的成功。

2015年——古井小坛，先行者

2014年初的时候，有次我无意中看到洋河蓝优正在铺货，铺货的业务员当时向终端老板推销说这是洋河继蓝色经典以后的又一个大单品，消费升级高价位光瓶酒会成为流行。

不管这一说法真实与否，但的确启发了我，我们当时跟古井正进入战略合作阶段，于是我就想我们在古井也开发一款高价位光瓶酒（当时还没有高线光瓶酒这个说法）。

在超市找了一圈灵感以后，我们开始着手设计古井小坛，第二年古井小坛就上市了，起初定位38元/瓶。

产品上市初期非常成功，很多经销商被古井品牌和古井小坛新颖的包装所吸引，再加上那几年形势一片大好，很多经销商都100万、200万的打款，招商速度也非常快。

成功有时候是一个陷阱，我之前牛栏山铺货采取的策略是一个店赊销4瓶，快速铺货，快速抢占市场，铺着铺着动销和补货率都上来了。 启动古井小坛时也如法炮制这种快速铺货策略，经销商上专人专车干劲十足，铺货速度极快，很多市场启动一个月铺货网点就突破2000家。

结果三个月后，动销跟不上的问题就显露出来了。因为补货率低，经销商无法养活专人，商贸公司的团队开始流失和解散，已经铺货的网点无人维护，市场进入了夹生饭。

虽然我们做了很多动销的推广动作，但是效果还是不明显。这也让很多经销商很受伤，在这里要跟这些经销商说声抱歉。

说到这里大家可能会认为是我们铺货速度过快导致产品不能持续推进，如果节奏慢一点也许就会成功，或者加大费用投入就会成功。

其实这只是表面原因，更深层次的原因是我们对趋势判断不准确，对用户需求洞察不清楚，导致产品定位出了问题。

任何产品要想在市场上分得一杯羹，无论是大品牌还是小品牌，都必须回答几个问题：什么样的用户在什么场景下会选择？这个场景是真实存在还是自我想象出来的？用户在选择你的产品之前选择什么样的产品？用户为什么要从别的产品转移到你的产品上来？终端推销时有没有一句话能瞬间打动用户转移到你的产品上来？用户在饮用时有没有一个充足的理由继续选择或者推荐朋友选择？

这些问题才是本质，就像菲利普科特勒说，市场营销的本质就是提供比竞争对手更能满足消费者需求的产品或服务。

可惜我当时的认知不够，对这件事的复盘不够深刻，当时简单归因就是启动节奏太快和产品推广力度不够等因素，这就导致我后面还继续犯这些错误。

2016年——玻汾，浅尝则止

2016年我们跟汾酒谈咨询合作的时候，那个时候汾酒正处在低迷阶段，我们就顺便拿下了玻汾的安徽代理，但是运作很短时间后我们就放弃了，因为价格空间根本没法运作。当时出厂价接近30元/瓶，而市场实际零售价才35元/瓶。不要说招商运作，连直销铺终端的价格空间都不够。

虽然现在玻汾非常火，很多人会觉得我们错过了一个非常好的机会，感到非常可惜，但是从我个人来说觉得没什么可后悔的。就算现在我们继续运营玻汾，以玻汾的现有价格体系，我们作为省级运营商依然没空间运作。

德鲁克说不要预测未来，对未来的预测都是可笑的，他说我们应该思考今天做什么才有未来，现在回过头来看当时我们应该做自有光瓶酒品牌。

2018年——尖庄，有爱说不出

2018年底，我从公司内部独立出来，开始运作尖庄安徽市场，那个时候我刚在一部分市场组建了牛栏山的直销体系，管理着200多人的直销队伍，并且势头正猛，我也尝到了一些直销甜头。

也是在那个时候，我深刻体会到运作商贸公司的不容易，因为建立直销体系我相当于建立了十几家商贸公司。

所以尖庄进来以后，我改变了过去传统招商的模式，对经销商采取托管模式，固化经销商的利润，我们嵌入商贸管理一线业务人员。

这个模式让空白很多年的市场很快布局了经销商，但也正是这个模式让我们后来投入巨大，因为销售回款跟不上，人员的费用还得持续投。

我们第一年销售的尖庄的老产品，零售38元/瓶，这个产品当时在河南销售已经很好了，但是实际成交价只有25元/瓶，安徽的芜湖销量也不错，也是25元/瓶。

但是我们上市时却严格按照厂家指导的38元/瓶进行销售，这就犯了主观臆断的错误，明明市场已经验证了25元/瓶价格好卖，我们却熟视无睹，认为把零售价格卖低是错误的行为。我们要高举高打，给终端和市场投入留足空间，这样才能可持续发展。

德鲁克在《创新与企业家精神》中说企业的成功往往来自规划之外，所以我们要时刻关注市场，关注意外的成功，不能按照自己的主观规划去推进。

我创业后把德鲁克的书深度读了很多遍后，才发现我们犯的绝大部分错误，德鲁克老先生都在书里告诉我们了。

老产品卖了一年以后，我们在部分市场已经在30多元价位做到同档位第一名了，但是销量依然不大，虽然厂家各方面的投入力度很大。

我们做销售的不能怀疑大品牌，更不能怀疑产品定位，我们相信只要坚持就能成功，结果坚持了一年多以后厂家更换了产品，推出了全新的大光瓶，定位40元/瓶，要在全国市场、跟玻汾竞争。

我曾经提出过异议，但是被批评没有全国视野，格局太低。尤其是那个时候，高线光瓶酒被媒体和专家炒的火热，很多大品牌都一窝蜂的杀入所谓的高线光瓶酒，现在回过头来看已经所剩不多了。

我们只能按照厂家意志，切换新产品，重新铺货干市场，产品也渐渐有了起色，但是整体销量依然不大。

那段时间我陷入了很大的迷茫，我不知道在市场上应该跟谁竞争，市场上同价位的高线光瓶酒销量都很小，我也没想明白应该抢什么样的竞品用户，到底是让喝老村长的消费者升级还是让喝盒装酒的消费者降级。

我对炒的很热的高线光瓶酒开始出现了质疑，用户为什么要喝高线光瓶酒呢？是因为没带盒子酒质更好？还是因为价格比低档光瓶酒更贵酒质更好？

德鲁克在《管理的实践》中说没有一个企业是因为质量领先而取得市场领先，这句话很多人肯定会觉得胡扯，但却是老先生的忠告。

我前面讲过市场营销是一个复杂系统，我们大脑却习惯用线型思维来回答复杂问题。

很多人喜欢用酒质解释一切， 强调一下，我并不是说酒质不重要，酒质是基本前提，我们必须心怀敬畏去研究酒质、提升酒质。 没有酒质一切都是空中楼阁，我只是想说我们不能简单地用酒质解释一切。

到了2020年底，因为厂家任务要求和库存的原因，我们就不再运作尖庄了。

2021年——融资数千万，创新品牌

2021年，我放弃了百万年薪和股东身份从远景离职，拿着投资机构的几千万开始了创业之路。

我以为我做好了一切准备，但实际上却走了很多弯路。

对成功的总结往往是不正确的、是事后经过美化的，成功往往带有偶然因素，所以我更想谈谈我在运作自有品牌时走过的运作弯路，以便经销商更能客观地看待光瓶酒、理性地分析大品牌和小品牌。

弯路一，产品定位一开始不清晰

我们一开始只有一款零售价20元的产品，我们内部分析的理由是牛栏山已经成为 15元价位绝对老大，我们要避开，同时，消费正从15元价位向20元价位升级，20元价位虽然有很多品牌在做，但是还没有出现绝对老大。我们作为初创公司要聚焦一款单品打爆。

你看从理论上分析，听上去很对，但是真到了市场实际检验发现不是那么回事。20元价位产品太多，大家都在厮杀，消费者可选择面太广，而且这个价位我们第一代产品的优势并不明显，没有给消费者一个充足的喝你而不喝它的理由。

直到有一次，我在凤台看市场，碰到一个代理没有任何知名度、零售15元价位的光瓶酒的经销商，他告诉我他的产品每个月的出货量时，我才发现自己的傲慢。

过去我们做牛栏山，对这些没听过的牌子完全忽视，存在着巨大的傲慢与偏见，压根就没想到他们的销量还不小。

我回来以后，深入检讨自己，要蹲下来静心的了解市场，要有无差别心和敬畏心对待市场和每一个竞品。

于是我们就研发了我们的第二代产品，零售15元/瓶，这个产品出来以后，我们的销量和动销率直线上升。

事实上，正如德鲁克在《为成果而管理》中说，没有一个企业可以一劳永逸地取得市场领先。

弯路二，产品设计完全依赖设计师

我们一开始觉得光瓶酒要想取得年轻人的青睐，就必须要把产品颜值设计的非常高，于是我们在深圳找了两家顶尖的设计公司，花了几十万进行产品设计，第一代产品出来后的确非常酷，非常时尚。

但是我们错误判断了用户的真实需求，年轻人可能会为颜值高的衣服买单，但是年轻人会仅仅为包装时尚而去买一个光瓶酒么？这个问题在第一代产品上市后一直在我脑海里盘旋，我发现我对用户敬畏心不够，过于简单地判断用户了。

克里斯坦森在《创新者的解答》中说，用户不是购买你的产品而是雇佣你的产品来完成自己的某个任务或解决自己的某个问题。

现实中，我们研发产品往往对用户没有深入洞察，想当然的构想出产品，然后交给设计师设计。

然而绝大部分设计师只能呈现出很好的画面却无法洞察用户，洞察用户一定是企业高层的工作，我们必须自己在脑海里勾勒出产品的雏形，设计师只是帮我们呈现出来而已。

我意识到产品经理和设计师必须亲密无间地深度沟通，为了研发产品，我们作为一个创业公司不得不自己招聘了好几个资深设计师，我和设计师并肩共同打磨产品设计。

弯路三，品牌推广没有科学规划

我们刚拿到融资后，账上有钱，就在产品定位和市场打法还没有清晰的情况下，开始投广告，找外包公司搞抖音矩阵，同时启动好几个抖音号，被割了很多韭菜不说也没有什么效果。

抖音不行就投电视剧广告。仅仅一个《扫黑风暴》就投了上百万，实际效果却没法评估，更重要的是，我们当时产品定位和打法还不清晰。

这背后实际就是虚荣心驱使和被渠道裹挟，毕竟大部分渠道商都觉得投了广告就能解决很多问题，大家过度扩大了广告对于光瓶酒的作用，这也是为什么很多酒厂还能靠广告招商割韭菜的原因。

其实现在媒体分散的时代广告的作用非常有限了，要投必须持续不断地十年如一日的投。

当然我们实际走的弯路远远不止这么多，这里只是列举了一部分市场层面的弯路。也是在 走了这么多弯路后，我们终于找到了自己独有的市场打法，并且被实践验证有效且持续。

打法一、流量产品和利润产品组合干

如今行情下，经销商的耐心已经越来越短，我们必须要通过产品组合让经销商很快看到回报。

所以通过产品的组合，让市场很快有流量，同时给经销商流出巨大的利润空间。 我们自己内部把高价位产品的毛利率做的比低价位产品为还低，目的就是让利给经销商，让经销商通过产品组合挣钱。

我们测算了一下，一个业务员单月三款产品组合卖100件就能养活自己，实际运营中我们经销商月度单人贡献远远高于这个数据。

打法二、农村包围城市

特劳特把商战分为四种类型，防御战、进攻战、侧翼战、游击战，防御战一般是老大的专属，进攻战一般是老二采取的策略，侧翼战、游击战则是第三第四采取的策略。

但是几乎所有光瓶酒上市时都是咣咣一阵铺货，然后就没有然后了。

以往的伟大经验告诉我们，不要一上来就打南昌、长沙这样的大城市，我们要走农村包围城市的路线，积累有生力量逐个击破敌人。

打法三、单点击穿

德鲁克在《为成果而管理》中说，企业的90%成果往往是由10%的活动产生的，但是实际运作中我们却将精力花在了90%不怎么产生成果的活动上。

事实上，我们在实际铺货过程中常常也会犯这样的错误，我们花了很多人力、物力、精力在那些短期内产生不了效益的终端上。

我们前期不能用机关枪扫射，而要用狙击枪精准点射，在实际的运作中我们已经总结了一套精准打击的办法，围绕单点进行击穿。

打法四、滚动发展，让经销商快速实现盈利

经销商运作光瓶酒最大的风险来自于队伍和管理，我们发现很多经销商不盈利的核心不是选品问题而是管理问题。

人员数量配置不合理、人员筛选不用心、单人产出率低、人员流失大转换成本高、来一个业务干一两个月几乎没产生效益然后就不干了、前后台人员和资源配置不合理、薪资设计不合理等等问题，成了很多经销商不盈利的重要原因。

我们的出发点是要增强我们经销商的抗风险能力，所以我们并不像其它品牌一味地要求经销商加人、打款，我们一直认为“只顾自己回款不顾经销商死活”是有很大风险的，所以我们采取滚动发展的策略，帮助经销商合理规划，甚至帮助经销商进行各个品类产品组合，让经销商的商贸公司健康可持续运转。

打法五、持续的动销推广

动销推广不仅仅是运动式的开展，更重要的是持续，水滴石穿。

我们的动销推广一定坚持“单点击穿”的原则，持续滚动推进，在实际运作中我们已经摸索出一套打法，让动销推广和销售有机结合，推广就要产生销售，不产生销售的推广是无法持续的。

受制于篇幅限制，我们实战中还有很多有效的打法在这里不一一列举。

前面用很长的篇幅讲了过去运作光瓶酒的成败得失，我试图马后炮式的总结一下光瓶酒运作的关键点：

1. 产品是原点

产品的定位要弄清楚给谁喝？在什么场景下喝？用户为什么要从其它产品转移过来？

这是原点，花再多时间研究都不为过，同时一定要做好试错的准备，要有达尔文思维，要鼓励创新和犯错，德鲁克说很多产品都是高层自以为是的产品就是在告诫我们要开放心态。

同时我们要用敬畏心对待酒质，不能因为是光瓶酒而降低对酒质的要求，又好又便宜的东西永远受欢迎。

2. 不要过于迷信大品牌

每一个品牌都要经受品牌四问：你是什么？有何不同？那又如何？何以见得？很多大品牌在用户心智中已经有了固有认知，突然出一个光瓶酒用户未必会买单，就相当于奔驰出一个面包车未必是五菱之光的对手。

你看光瓶酒发展的历史其实很多时候都是小品牌崛起的历史，20年前的老村长、龙江家园等也都是以新品牌席卷全国，如今市面也有很多新品牌的光瓶酒干得风生水起。

除非大品牌在洞察用户需求的基础上，在产品设计上做出有意义的差异化，让用户眼前一亮，瞬间击中用户内心。如果仅仅是利用自己大品牌优势下延一款光瓶酒，很有可能是在消耗自己的品牌资产，过去很多大品牌推出光瓶酒的实践也证明了这一点。

3. 前提正确，打法才有效

我们往往沉迷于市场打法，其实前提正确才根本，前提正确打法才有效。更重要的是要有独立思考的能力，不能被竞争对手和专家媒体牵着跑，要找到自己的节奏和生存之道。

备注：文中的市场分析和价格带分析主要以安徽为主，我知道其它省份会有不同，同时在这里也要感谢我过去的老东家给我提供了这么多机会让我尝试和折腾，让我学习和成长。

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