不久奈雪的茶在研发上逐渐发力，与喜茶形成了现制水果茶的两大巨头。后期跟进的有一芳水果茶、苏阁鲜茶和和気桃桃（喜茶入股）、茶百道、古茗、果呀呀、沪上阿姨、7分甜、茹菓等等品牌。

喜茶、奈雪引领的现在茶饮现制水果化潮流一直延续至今，未见衰竭。这十几年的现制茶饮市场出现了诸多流派，比如伏见桃山为代表的日式抹茶、鹿角巷为代表的黑糖奶茶系、煮叶为代表的原叶现煮茶、茉莉奶白为代表的花茶、一只酸奶牛和Blueglass为代表的酸奶系、书亦的烧仙草系、甘杯代表的精粹茶、桃园三章和茶π为代表的茶拿铁，还有前两年大火的以LINLEE、丘大叔、柠季为代表的柠檬茶。

这些流派的发展，除了烧仙草和柠檬茶在一定层度上冲击了现制茶饮的产品结构，其他都并未撼动现制茶饮产品结构的基本盘。现制茶饮形成了奶茶（加料）系列、水果和芝士茶系列、柠檬茶系列三大基本盘，其他小众的，只存在于冰激凌、抹茶、乳茶等等细微的结构性不同。

从品类战略历史学层面观察，一个品类市场的形成，具备萌芽期、发展期、成熟期三大周期，这是一个从混乱到统一的过程。

品类成型初期的混乱通常有三个层面的混乱，第一个是产品结构混乱，各个从业者百舸争流、各显神通，行业没有统一的产品标准、消费者没有统一的产品认知。

第二个是经营模式混乱，大家通过各种模型切入市场，从直营、连锁、合营等等不一而足，期间出现诸多割韭菜连锁。第三个竞争者混乱，品类市场进入没有门槛，小众创业，万众创新，市场上出现成千上万的创业者。

在从萌芽期经过发展期到成熟期以后，品类市场从混沌到爆发，最后形成稳定态，产品经过市场筛选趋于稳固，消费者形成一致的产品认知。

经过多轮淘汰，存活下来的企业规模扩大、品牌形成，经营门槛逐渐升高，弱者淘汰出局，各个企业的经营模式在市场固有规律的指挥下逐渐趋同，市场被数十上百个企业逐步整合。

市场从萌芽期到发展期之间的关键过程，我们称之为品类风口，猪在风口上能飞，就是品类大势所趋、潮流浩荡，只要在潮流内，就能被裹挟获得品类市场爆发的红利。喜茶不仅仅是在潮流内，而是创造、引领了潮流，并且是在现制茶饮的爆发周期中，喜茶创造、引领了三个巨大的潮流，第一个是芝士茶、第二个是水果茶、第三个是品牌时尚化。

喜茶十年，引领了现制茶饮的三大创新，收获了巨大的“创新者红利”。创新者红利从经济学角度来看，是领先性的产品满足了消费者潜在需求，领先的产品优势形成短暂的需大于求，引发抢购，这个阶段企业的产品供不应求，从而获得定价权，能够获取超额利润。

配图：2018年，喜茶上海来福士店开业排队盛况，排队本质上是需求大于供应的表现。

从商业模式维度上看，品牌、文化、营销、经营模型等层面也是一种创新。从品牌营销上进行创新，结果是能够获取低成本的流量。喜茶以较低的营销成本，获得了极高的流量声量，这种流量的价差，也是超额收益的一种重要来源。

所以，喜茶这十年是现制茶饮市场最大的赢家，包括现制茶饮市场最大的品牌估值（600亿）、最高维品牌形象（2019年度26次上热搜）、平均单店最高业绩（4000杯/天）、最大融资规模（超过40亿），创始人聂云宸入选福布斯“30位30岁以下精英榜”，身家85亿位列胡润U40青年企业家榜第18名。

02

喜茶战略转型本质

是从创新向效率的转型

喜茶开放加盟，最核心的一个原因，是“创新者红利”在逐渐流逝。从2017年开发出诸多水果茶系列之后，喜茶在产品层面已没有重大创新，虽然每年研发新品数百个，但是这期间力推的波波茶、阿华田、奥利奥等等系列市场反应冷淡。

品牌营销端，喜茶引领了茶饮品牌化浪潮，开创了轻奢空间、IP、联名、公众号营销、小程序等诸多营销创新，成为时尚和酷的代名词，喜茶一度被称为“餐饮业最大、最领先的广告公司”。但从2020年以来，喜茶营销已没有重大营销创新出现，热搜话题量从2019年最高的26次，下滑到2021年的8次。

在一个竞争激烈、开放、没有形成进入壁垒的市场，领先者的“创新者红利”会快速的被追赶者模仿和借鉴，这种现象，笔者孙平定义为“品类平权”。喜茶开创的芝士奶盖茶、水果茶、茶饮创新品牌营销，都迅速的被后来者模仿，2022上半年年微博餐饮业半年度热搜，被蜜雪冰城黑化这条热搜占据，喜茶未进入前十。

“创新者红利”流失，导致喜茶经营效能逐渐下滑。这首先是品牌溢价能力下滑，奈雪的茶、乐乐茶、茶颜悦色、茉莉奶白、霸王茶姬等替代品牌的出现，持续冲击喜茶的时尚茶饮基本盘，导致品牌稀缺性下滑，品牌不能支撑高售价。其次是单店业绩下滑，喜茶从高峰期的平均单店百万/月的业绩，最低下滑到五十至六十万区间。

每个行业有每个行业的特征经营模型，我们称之为“行业禀赋”。比如计算机、制药、精密设备等行业的禀赋是以人为本、科技创新，而大众消费品的行业禀赋，则是刚性需求、综合效率。

根据企业战略学家戈特和克莱伯提出的产业生命周期理论，在消费品市场，品类市场形成期（萌芽期和发展期），市场由创新型企业引领；

在品类市场稳定期（成熟期和衰落期）市场由效率型企业引领。喜茶是明显的创新型企业，现制茶饮市场正在步入成熟期，市场趋势从创新走向效率，喜茶战略问题的本质，是从创新向效率过渡的问题。

喜茶已经醒悟了，从创新型企业到效率型企业战略决策严重滞后了，开放加盟就是为了提升规模效应而做出了的巨大战略转型。但是关键问题是，市场不等人，市场还有没有喜茶战略转型的时间和空间？

下面，我们从喜茶十年的战略决策路径，用显微镜细化每项战略的关键决策点，分析喜茶战略的决策逻辑，观察哪些是成功，哪些是错误，在战略端口，有哪些关键决策的成败得失值得我们借鉴。同时我们也能推导出，喜茶战略转型成果如何，今后十年茶饮市场的格局。

也就是说，我们运用正确的商业逻辑推导，基本能够演算出今后十年的市场态势。运用正确的商业逻辑，我们能够预见大致的未来，这也是我写本篇文章的原因。

03

阅读这篇文章

我们重新定义战略

在分析喜茶战略之前，我们先要明确什么是战略。因为只有明确的战略定义，才能评判战略行为的对与错。如果没有战略的准绳，没有正确的战略观，我们是评估不了喜茶的战略得失的。

在商业战略学上流派众多，明茨伯格还专门写了一本研究各个学派的书。笔者研究和统计了西方比较主流的战略思想家，主流的、能够指导企业经营的有迈克尔波特（竞争战略）、哈默尔（核心竞争力）、布鲁斯·亨德森（波士顿矩阵）、格林沃尔德（企业护城河）、特劳特和里斯（定位和商战）、彼得斯（追求卓越）、柯林斯（造钟理论）、鲁梅尔特（试错战略）、钱·金和莫博涅（蓝海战略）、卡普兰与诺顿（战略地图）等等。

中国商学界在战略学说上也有诸多创建，这其中最重要的是《孙子兵法》，其次魏朱商业模式、华为企业研究系列、宁向东（公司治理）也有诸多重要理论输出。在中西方战略学说之外，战略还可细分为组织管理战略、品牌战略、经营模式战略多种，在这些细分维度，德鲁克、科特勒、霍尔特、唐十三等等都有诸多创建。

在几十上百个战略理论中，大家对战略的定义众说纷纭。孙子兵法认为战略是一种“庙算”，先胜而后战，庙算不赢，那就低调发育避战。

迈克尔波特和亨德森等人认为战略是一种管理，通过科学的管理方法，可以实现有效的战略；而鲍曼、魏朱、张维迎等人认为战略是一种交易模式的构建，独特的模式可以构成好战略；格林沃尔德认为战略是构建壁垒，形成企业护城河。

在这诸多理论中，笔者还没有见那位战略学家，可以准确地定义商业战略。笔者孙平融合诸多理论，提炼一句话，认为这句话可以准确定义商业战略：战略是企业判断市场趋势、运用自身优势，构建经营壁垒的行为。

这是笔者提出的【战略三段论】。战略首先是一种判断市场趋势的行为，这涉及过去、现在、未来，总结历史规律，分析市场态势，判断未来走向。

需要明确的是，这种判断是一种模糊判断，而不是精确判断，能做出推演出长期、对未来精确判断的，只有上帝具备这个能力。

判断未来最难，难在未来未知，我们只有运用历史的规律，结合现状去推导未来走向。所以在战略判断上，就需要具备两个基本能力，第一个是掌握历史规律的能力，第二个是了解现状的见识，这其中，掌握历史规律最难。

历史的规律，大而化之，有人性的规律、社会的规律、经济的规律；往小处看，有品类的规律、产品的规律、文化的规律、区域的规律、组织的规律。

我们看到国内绝大部分所谓的战略学家，比如王志纲之流，只会大谈特谈社会规律、发展的规律，但是这其实对企业没半点用处，因为所有人都知道，人类持续前进、社会总在进步。

但是人类和社会的进步是曲折的，有高峰，有低谷，甚至还有倒退，所以我们需要在大规律里掌握小规律，比如品类变迁的规律、产品创新的规律、商业模式的规律、组织结构的规律、文化生成和传播的规律，从而把战略视角从百年，拉到十几年，再拉到几年。

能较为细致的预判一个细分市场几年的趋势、评估竞争对手的前景，就是牛逼的战略预见。

所以战略预判不是越宏观越好，而是在宏观中发现微观。越宏观、越空洞、越无用，战略只有微观到能指导具体战术动作，才是真正的战略。

在某一方我们可以理解为，战略是评估企业一个阶段中的经营行为的标准。

【战略三段论】的第二段，战略是运用自身优势的行为，这种优势，是相对于外部竞争者的优势。一个企业的能力和资源禀赋有巨大的差别，同一个行业，有的企业资金雄厚，有的企业资本微薄，比如喜茶和茶百道。但是资源不是企业成败的决定因素，能力才是。因为资源是有限的，能力是无限的。

所以这个自身优势，主要是企业的能力优势。企业能力优势主要分为三类，第一类是创始人能力，第二类是技术能力，第三类是组织能力。这完全不同于SWOT分析，也不同于波特五力模型，笔者认为这些分析模型是西方战略学教条化的产物，模型僵化，没有指导意义。

比如苹果在斯卡利的领导下濒临破产，乔布斯接手十五年后，将苹果带到全球第一科技公司王座。这很类似于中国哲学中的“一人定国”现象，企业行不行，很大程度上是创始人行不行。

所以战略第二段，是深入分析企业能力，这其中最核心的是创始人的天资品性，有的创始人是开放性人格，比如聂云宸，适合于创新、创造，他的偶像是乔布斯，在19岁就成为了科技博客爱范儿的编辑；有的创始人是稳定性人格，比如古茗创始人王云安，适合于经营和领导。

华杉说创始人最好的是“雄才大略”兼备，如果没有，那就要有雄才，他认为雄才比大略重要，因为创始人的雄才是天分，弥补不了，而大略可以找外部顾问解决。张学良评价他老爹和蒋介石时说“我爸爸是有雄才无大略，蒋公是有大略无雄才。”

同样，企业能力中的技术能力，组织能力，也能通过积累、钻研、学习、提升进行弥补，而不能弥补的，只有创始人的雄才。

【战略三段论】的第三段，是构建经营壁垒，与我们读到的德鲁克的“社会职能论”不一样，这本质上是形成一种形式的垄断。垄断可以隔绝外部竞争者进入，企业掌握定价权，垄断时间越长，资本回报率越高。

只要企业垄断所处的品类不消亡，则企业大概率不会消亡，比如可口可乐和百事可乐垄断可乐市场五十年，可口可乐几十年来资本回报率长期维持在百分之十几以上的高位，是人类历史上回报率最高的股票。

查理芒格评价可口可乐（可口可乐是巴菲特和芒格的伯克希尔哈撒韦控股企业）为代表的企业护城河，认为可口可乐有规模和品牌两大护城河。而且相互作用。

经营壁垒也可以理解为独特的竞争优势。喜茶直营，六年开店800家；蜜雪冰城加盟，六年开店二万家。

同样一项经营活动，比如投放一个百万元级的广告，喜茶的成本平摊到800家门店，和蜜雪冰城平摊到二万家门店，喜茶的费效比相比蜜雪冰城有几十倍的差距，所以蜜雪冰城的二万家门店的规模经济，是一种竞争优势。

现在，我们重温一下笔者孙平对战略的定义：战略是企业判断市场趋势、运用自身优势，构建经营壁垒的行为。

04

选址是一项战略

回归喜茶战略路径，我们先从开店战略上分析，喜茶的战略得失。笔者提炼了喜茶、古茗、茶百道、蜜雪冰城四个品牌，来进行数据端的对标分析。

从门店分布上看，喜茶73%的门店位于一线和新一线城市，且90%以上的门店开设在购物中心。而古茗一线和新一线门店占比只有23%，茶百道是40%，蜜雪冰城只有25%。

四个品牌开店位置各有侧重，形成了完全不同的战略结果。喜茶的选址战略我们称之为“高举高打”战略。购物中心是城市的焦点，选址购物中心能抢占城市商业制高点，提升品牌势能，获得较高的品牌溢价，但是缺点是进入成本和运营成本高昂。

进入购物中心有两大壁垒，首先是品牌壁垒。城市型购物中心对各业态进入品牌要求严格，通常要求的是行业首位品牌、或者品牌升级首店；其次购物中心单店投资巨大，以喜茶为例，其200平购物中心标准店型单店投资超过200万元，仅仅设计费就约需数十万元。

所以购物中心不是谁都能进，需要品牌方具备强大的资本实力和高超的品牌运营能力，这两项，恰恰是喜茶相比于古茗等三个对标品牌的强项。

在资金层面，我们看看喜茶和三个对标品牌的融资情况。喜茶从16年到21年，总共有过5次融资，融资规模超过40亿元，而古茗仅2020年有过一次数亿元融资，茶百道未有公开融资情况，蜜雪冰城仅有2021年一次20亿元级融资（上市融资）。

所以从资本层面看，喜茶融资最早、融资规模最大、资本储备最多。而古茗和蜜雪冰城是已经发展到比较成熟后的上市股份规划性融资，对企业创业初期没有价值和意义。

喜茶凭借强大的品牌和资本实力，进入购物中心，能获得三个壁垒。首先购物中心是排他性的，每个业态的品牌基本固定，这构成了独占壁垒，其他竞争者难以进入。

第二个壁垒是资源性壁垒。全国的城市数量、城市规模大致已经定型，所以城市中心级的购物中心不可能无限增加，在城市商圈成型后，购物中心格局也随之成型，变化不大，所以城市中心级购物中心我们可以看作是稀缺性资源。

从图表中我们可以看出，全国购物中心总共6300多个，而城市中心和城市级购物中心一共1000个，几乎不再有什么变化。

第三个是流量壁垒。城市级购物中心，是城市商业的焦点，也即是城市的流量中心、话题中心、时尚聚焦点。购物中心单日客流往往数万到十数万人，是社区街铺的几倍到几十倍，所以购物中心能够形成流量壁垒。

所以得出结论，喜茶购物中心开店的策略，是一项极其成功的策略。从现在看，喜茶仍是购物中心们的首选，古茗、茶百道、蜜雪冰城根本不能撼动喜茶在购物中心的地位，喜茶对他们形成了强大的进入壁垒。

但是非常有意思的是，有一个茶饮品牌（奈雪除外）可以撼动这个地位，你认为是谁，可以文末留言。

05

定价是一项战略

我们再来看定价。喜茶的定价在16~32元区间（未降价前是18~32区间），人均约在25元上下；古茗和茶百道定价是8~22元区间，人均都在17元；蜜雪冰城定价在4~10元，人均8元。

从定价上看，喜茶处于现制茶饮高价区间，古茗和茶百道处于中间偏高价区间（相对于coco、一点点等品牌），蜜雪冰城处于低价区间——四个品牌，位于三个不同的价格阵营。

喜茶高定价的逻辑，来自于三个要素。首先喜茶主力产品以芝士水果茶为主，鲜果、芝士、现泡茶底食材成本高，而其他三个品牌都包含奶茶产品线，奶茶食材成本相对低廉，奶茶拉低了整体价格带。

其次喜茶门店几乎都开设在购物中心，投资和运营成本高。再次在品牌发展前期，喜茶掌握了现制茶饮市场的定价权，他们有高定价的动力和底气。

喜茶的高定价收获巨大，根据第一财经估算，2019年喜茶门店端毛利率（门店层的营收，减去场地、折旧、薪酬、水电后的成本，不含原材料）接近24亿元，如此估算，喜茶2019年净利润应接近10亿元。

在如此高的收益下，为什么喜茶这两年会下调价格呢？这涉及价格覆盖率和价格频次的问题，本质上也是定价权的问题。

价格的高低，关乎消费客群覆盖面的多寡。如果一个产品是普适性的产品（大众消费品），计算方法是一个产品销售区域内的收入中位数，乘以产品消费力占比，就能得出广义上的市场规模。

比如以深圳的餐饮市场为例，深圳的收入中位数约为8000元/月，按联合国数据，在发展中国家餐饮消费占比约占收入的20%，则深圳大部分的月均餐饮消费约在1600元左右，约每天53元。

从这个数据上看，日均53元餐饮消费的人群，不可能是喜茶潜在的高频（一周二至三次）用户，基本上个人的餐饮日均消费力要到百元级，才有这个消费能力。

这批人群有多少呢，笔者测算大约只有深圳常驻人口的23%，深圳人口1700万，喜茶的这个定价可覆盖的主力消费者规模约为390万人。

这还是一线城市水平，到了三线城市，喜茶的消费客群就更为稀缺。以湖南常德为例，常德人均可支配收入（约等于深圳收入中位数）约为2188元/月，月收入超过1.5万元/月的人群占比仅占常德总人口531万人的5%，约26万人左右。

也就是说，以喜茶的定价，广义上常德人口是深圳的三分之一，但是市场规模仅仅只有深圳的十五分之一。

所以，定价是一项极其重要的战略，什么样的定价，圈定什么样的消费者规模。通过笔者测算，蜜雪冰城8元的定价，可以覆盖中国7亿消费者，而喜茶的定价，约覆盖1.5亿左右的消费者。

价格和需求曲线是经济学常识，高价格抑制需求，喜茶想要获取更大的市场份额，降低价格线是必然之举，所以喜茶降价，是一项正确的战略性决策。

但是价格除了圈定潜在消费者规模外，最重要的作用，是形成价格壁垒，是通过价格，阻止外部竞争者进入。价格是构建竞争优势的一项极其重要的战略。

以可口可乐为例，其3元/瓶的价格，还能获得超过60%以上的毛利率；而其他饮料品牌例如康师傅、娃哈哈，他们饮料的毛利率水平仅有30%左右。可口可乐的这个定价，吓阻了几乎所有的外部竞争者不敢进入可乐市场，因为这个定价除了可口可乐和百事可乐，其他企业没有任何希望赚到钱。

所以喜茶的高定价策略，我们可以评估为是一项极其失败的策略，或者说其降价的时间点太晚了。因为其定价没有吓阻外部竞争者进入，给竞争者留下了足够多、足够大的市场空间。

我们重新梳理一下喜茶的定价策略，假若喜茶的定价策略，是以控制市场、形成竞争壁垒为目的，喜茶的战略价格点，就是一个其他跟随者很难赚到钱的价格。因为喜茶具备这个因素，他们掌控了现制茶饮市场的定价权，拿到了比竞争者多的多的钱、有比竞争者多的多的资源，喜茶有充足的战略储备，来控制价格。

控制定价权从而控制市场的案例比比皆是，比如亚马逊公司，连续亏损20年，就是以垄断控制市场为目的，麦当劳发展之初，也没有谋求高定价。

假设喜茶在2015年前后，就把水果茶价格杯均定在古茗和茶百道的20元价格带上，芝士纯茶定在15元价格带， 喜茶的这个价格，会导致自身利润微薄（喜茶水果茶单杯成本约10元、coco等单杯成本约6.4元），但这会让所有竞争者以喜茶的定价和产品力去售卖，都会亏本。

也就是说，在芝士茶和水果茶领域，喜茶只留给了竞争者低品质低价一条活路，其他企业根本不足于跟喜茶竞争，以这个态势发展，喜茶将垄断现制芝士茶和水果茶领域。

当然前提条件是，喜茶要有足够多的门店能够覆盖消费群，同时喜茶要快速深耕供应链，形成渠道优势和供应链优势。

我们看看麦当劳、星巴克、赛百味在市场爆发期的战略打法莫不如是，比如星巴克在美国仅仅只是平民饮料，甚至美国星巴克咖啡的价格，要比国内便宜百分之三十，星巴克美国的咖啡一杯4美元，4美元就是现制咖啡市场的平衡价格带。

所以，喜茶的定价，是一项严重错误的战略。

06

模式是一项战略

再来看各个茶饮品牌的开店节奏。四大茶饮连锁的拓展启动期，除蜜雪冰城外，都是在2014年。从2014年至2022年10月，喜茶开了954家店（关店105家，现有849家）；古茗开了7121家（关店404家，现有6717家）；茶百道开了6338家（关店96家，现有6242家）；蜜雪冰城开了25648家（关店2185家，现有23463家）。

可以看到喜茶关店率最高，为11%；蜜雪冰城8.5%其次，再次古茗5.6%，关店率最低的是茶百道，1.5%。一个完全超乎大家直觉的现象，全直营的喜茶关店率，竟然最高！

现制茶饮市场（含现制奶茶）从2014年的不到百亿市场规模，发展到现在的三千亿，市场增速常年维持在20%以上，8年来处于市场高速爆发期，不存在市场环境的恶化。所以关店无外乎两个原因，第一个是选址错误，第二个是经营不善。

关店率的区别，本质上是直营和加盟模式的区别，直营不论怎么优化内部组织和管理，在管理效能上，终归还是落后于加盟商管理的独立创业，自我驱动。

我们再看一下开店节奏，喜茶开店复合增长率较为平均，且近两年开店速度下滑，已到瓶颈。喜茶为什么到了瓶颈，我们在上一章《选址是一项战略》中总结，城市中心和城市级购物中心拢共有1000家左右，喜茶在这个渠道端，已经饱和。

古茗在2020年达到开店顶峰，趋势往下，茶百道在2021年达到开店顶峰；而蜜雪冰城则未见颓势。这从另一个维度证明了，古茗和茶百道17元的人均所覆盖的消费人群，低于蜜雪冰城8元人均所覆盖的消费人群。

我们再来看各个品牌渠道的总营收情况（终端门店销售额累加）。以下数据为笔者通过收集的数据估算，2021年喜茶营收63.45亿，古茗162.4亿、茶百道140.5亿、蜜雪冰城302亿。所以喜茶如果还固守购物中心渠道，营收已经见顶。

喜茶引领了现制茶饮市场，现在反倒成为了遇到增长瓶颈的品牌，很明显的是，喜茶的增长瓶颈在门店规模。喜茶的门店终端规模太小，实现不了规模经济。以原材料中的芒果为例，喜茶2020年全年消耗芒果4700吨，而古茗2020年的芒果消耗量约为 1.3万吨，采购规模是喜茶的三倍。

在门店密集度上，超过50家门店的城市喜茶一共有四个，分别是深圳（113）、上海（119）、北京（71）、广州（76）。而茶百道则有成都（280）、重庆（212）、昆明（61）、广州（132）、深圳（124）、武汉（150）、南京（141）、上海（246）、杭州（217）、宁波（121）等二十七个城市。

一个区域内门店密集度越高，则供应链成本越低。从门店区域分布上看，喜茶的单店供应链成本，至少要比古茗和茶百道高二至三倍。

除此之外，喜茶单店背负的总部管理费、品牌营销费、研发费用、信息系统建设费等等，是古茗和茶百道的十至二十倍，也就是说，喜茶的单店经营成本，远远高于古茗和茶百道。

所以喜茶要想获取规模优势，首要策略就是多开店，通过门店规模扩大实现边际成本递减。从资本、资源、组织上，喜茶是具备充足的开店基础的。喜茶融资规模超过40亿，疫情前几年每年经营正向现金流每年有数亿元，品牌强势，众望所归，人才纷纷流入，所有渠道盼望喜茶进入。所以唯一制约喜茶能不能快开店的，只有一个制约因素，就是模式。

这涉及经营模式和运营模式两块。在运营模式上，喜茶标准店单店一线城市的固定运营成本（不含原材料）约在45万元/月、二线在37万元/月。这么高的运营成本，最大头的是人工，喜茶一线城市标准店单店人力成本超过25万/月（30名员工），二线城市超过20万元。所以喜茶如果要下沉到二线，需要喜茶在产品结构、运营体系、人力配备上进行大范围的调整，通俗的讲，喜茶需要首先改变直营模式，开放加盟，其次要调整产品结构，优化菜单。

2022年，喜茶的单店平均业绩，已经下滑到60万左右，根据喜茶盈亏线，喜茶自身的经营模式面临崩塌的危险。而且以喜茶如此高的运营成本，在二线以下城市几乎没有存活的可能，所以我们可以得出结论，喜茶全直营的战略，是一项非常失败的战略。

在前面我们已经提到，喜茶门店业绩的下滑，并不是市场趋冷的阶段性下滑，而是几乎不可逆的下滑。因为喜茶的高业绩，来自于创新和独占带来的短期的垄断，而茶饮市场逐渐稳定，创新空间消失，喜茶领先身位消失，竞争者纷纷出现，导致喜茶丧失垄断地位，门店业绩会逐渐回归市场中间线。

现在复盘喜茶模式，最正确的方式是地位稳固的头部购物中心由品牌方直营，一线和二线区域市场开放联营（授权），三线市场开放加盟。也即采用星巴克或者麦当劳的拓展模式，比如星巴克进入台湾市场与统一合资，进入大陆市场华东区授权给统一，华南市场和香港授权给美心。

从经济学思维出发，企业的模式本质上是一种交易结构，不同的交易结构成本不同，资源、能力、成本、盈利会出现巨大的差异，这一块，魏朱在理论上有重大的创建。好的模式能最大化发挥资源和能力优势，降低内部和外部交易成本，助推企业成为市场领导者，所以，模式是一项极其重要的战略。

07

产品是一项战略

这一章节， 我们分析茶饮市场产品战略。

在一个大的品类市场，有一个极其重要的规律，叫“三万美元效应”。这个规律来自于汽车行业，汽车行业细分市场规模最大、价格居中的这个价格，被称为“平衡价格带，”这个价格带上各个企业的格局，决定整个大品类的格局。

所以马斯克的特斯拉model3持续降价，就是为了抢占“3万美元”制高点。

汽车的三万美元效应对应B级车市场，而在智能手机行业，则出现在苹果和三星代表的拍照智能机的500美元价格带；而现制茶饮市场的平衡价格带，以笔者测算，很可能出现在15元这个价格点。

为什么会出现平衡价格带，我们可以理解为这是一种商业达尔文主义，物竞天择、适者生存：一个位于中间价格带的产品，是消费者需求、产品特性（成瘾性、复购率、刚需属性）、生产、供应链、价格等等诸多变量均衡下的产物。

平衡价格带我们可以理解为：通过市场筛选后，一个品类中最合适、最平衡的产品与价格（性价比）区间。这个平衡价格带，不以人的意志为转移，是商业法则下的结果。

这类法则，我们统统称之为品类法则。品类法则还有重要的一块，就是产品结构原理。一个品类市场，是由诸多产品构成的。比如现制茶饮品类的产品结构，就由水果茶、奶茶、柠檬茶、酸奶、原叶茶几个大项的产品系列构成。

产品结构原理指的是：一个品类的产品线，会从混乱逐渐走向统一，一个稳固的品类，会由一个或数个主力产品系列构成，并占据大部分品类份额。这种现象，本质上也是市场筛选出来的结果，最均衡的产品，占据最大的市场份额。

比如在水果店，销售最多的是橙子、苹果、香蕉三大产品线。这是因为这三个产品种植技术低、产量高、保存期长、口味广谱，是市场筛选出来的最普适性产品。

反映到品类上，品类形成期的诸多产品创新，我们可以看作是市场筛选的一个过程，当品类稳固后，品类市场的内部创新空间将会逐渐消失，下一阶段，则是颠覆式创新的出现，出现革命性的产品，颠覆整个品类。

明确了商业规则的平衡价格带和产品结构原理，我们再来验证喜茶的产品战略。喜茶是现制茶饮市场最大的创新者和领导者，喜茶开创了现制茶饮两大主力产品线：芝士茶和水果茶，芝士茶首创于2012年，水果茶首创于2013年。

随后几年，喜茶开辟了水果茶不断创新的系列线，陆续推出葡萄、水蜜桃、西柚等诸多水果茶全新产品，开创了水果茶产品系列。但是这条水果茶创新线，到奈雪的茶2019年开发出油柑和黄皮之后，再无轰动性的产品出现，产品创新已经枯竭。

水果茶2019年之后没有轰动性的产品创新，我们可以理解为水果茶的产品创新已经完成，市面上几乎所有适合进行商业化的水果茶研发，都已经完成。

这代表现制茶饮市场从创新走向稳固，奶茶、水果茶、芝士茶（下一阶段很可能要加上咖啡）三大主力产品已经筛选出来了。我们再来看看四个品牌的产品结构和定价模型，很明显我们可以看到，古茗和茶百道（水果茶+芝士茶+奶茶）是最接近平衡价格带和产品结构原理的两个品牌，喜茶（水果茶+芝士茶）在奶茶产品线缺失，所以价格线下不来；蜜雪冰城（奶茶+冰激凌）在水果茶产品线缺失，所以价格线上不去。

产品结构和定价的不同，导致消费客群不同、消费频次不同，使同一个品类的企业之间，形成了巨大的经营差异。喜茶创新的重点在水果茶，所以企业技能点几乎全部点在了水果系列上，比如近百人的研发团队、门店臃肿的人工（员工手剥）、果园定点直采、12小时供应链系统。

而蜜雪冰城的重点在奶茶，所以技能点几乎都在奶茶上，他们早在2012年即开始自建中央工厂、2014年自建物流中心。

现制茶饮产品结构的稳固，几乎代表喜茶产品创新机会窗口的丧失，如果这个阶段喜茶还耗费巨大资源投入在老品类的产品创新上，必然遭遇巨大的损失。现制茶饮市场竞争格局，在2019年已经转向，从创新转向效率。

2019年之前是创新之争，2019年之后是效率之争，明显喜茶已经严重落伍了。2019年之前喜茶产品战略极其成功，2019年之后则没有转向，还保持高强度的研发投入，而这个阶段，研发已经构建不成竞争优势、形成不了进入壁垒，所以是战略上的失败。

08

品牌是一项战略

我们讲品牌，先要弄清楚品牌的定义。在消费者端，笔者认为诺伊玛尔对品牌的定义最准确：品牌是一个人对产品、服务或者公司的直觉。

而在企业端，大卫沃克定义较为准确，品牌是企业的无形资产。品牌消费者端的运营即是营销，品牌资源端的运营即是公关。品牌在B端的公关理论界鲜有研究，笔者在此处着重阐释企业的品牌公关战略。

品牌的终极目的，是谋求市场的领导者地位，领导者地位带来巨大的好处，这个好处，笔者孙平将之命名为“领导者效应”。

一个市场的领导者，将具备信息和信誉两大特征。首先对于一个特定的市场而言，市场领导者将是整个市场中最大的信息源，是整个行业的焦点，领导者一举一动都被行业内外瞩目，比如西贝贾国龙讲的一句话、海底捞的一个经营动作往往都被大家拿来解读，形成热搜。

所以市场领导者天然具备传播性，市场领导者自传播。

而对B端市场来讲，领导者地位是信誉的保障，领导者是一个市场的风向标，是一个品类价值评判的标准。比如苹果是智能手机的领导者，所有的友商都会把自己的产品对标苹果；麦当劳是全球餐饮业的领导者，所有的全球餐饮连锁，都会对标麦当劳。

领导者具备一个特定市场的标杆、尺度意义，所以一个市场的领导者通常能够获取这个市场中最大、最好的资源，比如资本、渠道、人才和服务商。以喜茶为例，其就获得了整个现制茶饮市场最大的融资、最好的渠道、最优的人才、最牛的服务商。

我们明确了品牌的定义，那如何将品牌打造成为领导者呢？喜茶之前的战略非常正确，打造领导者品牌，首要的是聚焦，在一个特定的点击穿，形成轰动效应。这类聚焦，需要产品聚焦形成的产品力穿透，和渠道（品牌形象聚焦）聚焦形成的品牌热度穿透叠加。比如喜茶，在开创创新性的产品后，其2016年深圳旗舰店选择当时中国餐饮业的制高点深圳海岸城，出广东首店选择上海来福士，都形成了轰动效应。

乔布斯曾经花费巨大精力在苹果的零售店建设上，特别是纽约第五大道旗舰店，苹果公司认为终端零售店能制造话题和提高品牌认知度。

品牌领导者的第二个特征是要形成独特的品牌文化。独特的品牌文化有三个结果，第一个结果是品牌的差异化。对于商业世界来讲，几乎所有品类里的竞争品牌，在产品端的差异化并不明显，大家大同小异，而最大的差异化来源，则来自于品牌文化。

比如可口可乐和百事可乐两者之间并有产品上的差异，只不过一个稍甜，两者最大的差异来自于文化，可口可乐代表传统和经典，百事可乐代表年轻和活力，这构成了消费者差异化选择的主要理由。

所以同样的产品，品牌文化的不同，就构成了顾客选择的理由，因为在消费者心智里，品牌不同的内涵，就代表品牌的差异化。

第二个结果是心理偏好。每个人都具备心理喜好，好比买车，有的人喜好红色、有的人喜欢蓝色，一个品牌的色彩、图形、文字、故事，对于消费者来讲，有些认同而欣赏，有些否定而厌恶，所以品牌文化在每个消费者心智中是不同的心理偏好，这被称之为品牌偏好。

第三个是个性彰显，这也通常被称为品牌的彰显价值。人类一小部分消费，是满足生存和生理需求；人类大部分消费，是满足心理需求。所以不同的品牌文化、品牌形象，有不同的价值。高维的品牌，能给予消费者在使用过程中心理的满足，比如开奔驰车，用LV的包。

从现制茶饮市场十年发展历程来看，喜茶一直是市场中最高维的品牌，是行业的领导者，是现制茶饮市场热搜的中心，所以结果上看，喜茶的品牌战略是极其成功的。但是喜茶的品牌战略，还是有巨大的隐忧，这个隐忧，是没有穿透品牌的逻辑导致的。

09

喜茶战略总结

我们再次重复战略的定义：战略是企业判断市场趋势、运用自身优势，构建经营壁垒的行为。

如此再来衡量看喜茶的各项战略决策：选址战略、定价战略、产品战略、模式战略、品牌战略。

梳理逻辑，喜茶路径，首先起步于革命性的产品创新，随后则是创造性的品牌管理，并延续到选址上，这三项给喜茶带来了巨大的成功。

但是很明显，喜茶在定价、产品（产品结构）、模式三个战略上，是有巨大缺失的，喜茶今年调整定价和开放加盟（模式），就是对之前战略错误的拔乱反正。

但是很明显，已经晚了。因为任何战略，都是在判断市场趋势下的产物，正确的战略，是在正确的时间，做出正确的决策。

总结发现，现制茶饮现存的头部企业，几乎都是创业于2008年至2013年这个时间段；比如现存的智能手机企业，最晚一家是小米，创立于2010年，之后再无一家智能手机企业创业成功。这就是一个行业的关键时间点，我们称之为企业的“战略窗口期”。

从“战略窗口期”来看，喜茶价格调整的战略窗口期，最优战略是在拿到大笔融资后即降价。而产品战略，则应重新审视“健康和环保”，遵循市场客观规律，在单店销售额已经开始下降的2019年，开发消费频次更高、价格带更低的奶茶产品线。

最后在模式上，喜茶开放加盟是为了寻求门店规模，但是在三四线市场，竞争者早早已经进入，古茗、茶百道、书亦、茶颜悦色等品牌在其核心市场地位稳固，他们已经在特定区域形成了规模经济优势、消费习惯优势（转换成本壁垒）、渠道优势和人才优势（区域内的经营能力和知识），而喜茶的优势，只剩下品牌优势（认知优势）一个点。

所以喜茶进入三四线，必然是一场旷日持久的攻坚战，这需要持续不断的冲击古茗、茶百道、书亦的基本盘，直到把他们冲垮为止。而这，需要雄厚的资本弹药和强大的供应链支撑，都是要持续性的花大钱的。

最后，我们再来看，喜茶花费大量的资金，进行各类投资入股（入股咖啡连锁Seesaw、入股水果茶连锁苏阁鲜茶和和気桃桃、持股柠檬茶品牌王柠、收购现制果汁连锁野萃山，参股低度酒品牌“WAT”）。

以上投资行为，从战略上评估，哪些正确，哪些错误？

至此，笔者孙平1.5万字复盘喜茶十年战略结束，有两个问题欢迎大家留言交流：

一是在购物中心端，除了奈雪外，能够进入购物中心，跟喜茶竞争的茶饮品牌你认为是谁，为什么？

二是喜茶投资入股的这么多品牌，哪些决策正确，哪些决策错误，为什么？

-END-返回搜狐，查看更多