来源：雪球App，作者： 王铮Silvia，（https://xueqiu.com/2043888071/174389943）

   “商业画布”之父Alexander Osterwalder提出的“九要素商业模式”近年来在国内企业界得到广泛应用。小编在本文重温了商业模式九大模块的具体内涵，发现吃透九大模块对于商业模式设计的具体工作有极其强大的指导价值。

    本文还通过三种重要的商业模式类型：分拆商业模式、多边平台商业模式、长尾商业模式的九要素分解，并结合“新消费市场的商业类型解析、电商VS外卖的多边平台商业模式对比、PCG&UCG平台构建长尾商业模式的可能”几个小主题将Alexander Osterwalder的理论进行了应用，希望对大家有所启发，并欢迎交流指教~~

详解商业模式及其九大模块

1.商业模式的定义

    一个商业模式描述的是一个组织创造、传递以及获得价值的基本原理。

2.商业模式的九大模块

    描述一个商业模式，可以很好地通过构成它所需的九大模块（客户细分、价值主张、渠道通路、客户关系、收入来源、核心资源、关键业务、重要合作、成本结构）来完成，这九大模块可以展示出一家公司寻求利润的逻辑过程，涵盖了一个商业体的四个主要部分：客户、产品或服务、基础设施以及金融能力。商业模式就像一幅战略蓝图，可以通过组织框架、组织流程及组织系统来实施。

3.详解九大模块

（1）客户细分

    一个商业模式可以服务于一个或多个或大或小的客户群体。

    成为细分客户群体一般源于五个条件（之一）：

    a.他们的需求催生了一项新的供给；

    b.需要建立一个新的分销渠道；

    c.需要建立一套新的客户关系类型；

    d.他们产生的利润率显著不同；

    e.他们愿意为某方面的特殊改进而买单。

    五种典型的客户群体划分：

    a.大众市场；b.小众市场；c.求同存异的客户群体；d.多元化的客户群体；e.多边市场。

（2）价值主张

    价值主张：每一个价值主张就是一个产品和（或）服务的组合，这一组合迎合了某一客户群体的要求。从这个意义上说，价值主张就是一家公司为客户提供的利益集合或组合。

    价值主张的创新：通过针对某个群体的需求定制一套新的元素组合来为该群体创造价值；可以是数量上的，如价格、服务响应速度等；也可以是质量上的，如设计、客户体验等。

    价值主张迭代常见的因素创新：

    a.需求创新；b.性能改进；c.定制产品或服务；d.提供保姆式服务；e.改进设计；f.提升品牌/地位；g.优化定价；h.改进便利性/实用性。

（3）渠道通路

    渠道通路在客户体验中扮演客户触点的重要角色，至少包括五种作用：

    a.使客户更加了解公司的产品和服务；

    b.帮助客户评估一家公司的价值主张；

    c.使客户得以购买某项产品或服务；

    d.向客户传递价值主张；

    f.向客户提供售后支持。

    一个企业可以选择使用自有渠道（销售人员、销售网络、自有商铺）或合作方渠道（合作方商铺、合作方销售网络）将自身的价值主张推向市场；无论采取什么样的渠道组合，都需要完成五个阶段的工作：

    a.扩大知名度：扩大公司的产品和服务的知名度；

    b.客户评价：帮助客户评价自身的价值主张；

    c.完成购买：让客户便捷地购买到公司的的产品和服务；

    d.传递价值主张：高效率地向客户传递公司的价值主张；

    e.售后服务：提供客户满意的售后服务。

（4）客户关系

    六大类型客户关系：

    a.私人服务：这种客户关系基于人际互动，客户可以与客户代表进行交流并在售中与售后获得相应的帮助。

    b.专属私人服务：这种客户关系要求为每一个客户指定一个固定的客户经理，是最深层次最私人的客户关系类型。

    c.自助服务：企业只提供自助服务所需要的渠道，无须直接维护与客户的关系。

    d.自动化服务：将自助服务与自动化流程相结合，最好的自动化服务可以模仿人际交往。

    e.用户社区：使用用户社区来融入客户有利于企业预判市场未来发展的方向，并促进社区中成员的联系。

    f.共同创造：通过与客户合作创造新的价值；互联网企业最为经常使用共同创造的客户关系，典型的案例如Youtube，通过与用户共创内容来获得与众不同的价值。

    选择不同的客户关系或客户关系组合，将对客户体验产生深刻的影响。

（5）收入来源

    收入来源主要有两大类型：

    a.交易收入：由客户的一次性支付产生；

    b.持续收入：因为向客户传递了特定的价值主张或提供了售后服务而带来的客户持续支付。

    典型的七种收入来源方式：

    a.资产（实体或虚拟商品）销售；b.使用费；c.会员费；d.租赁；e.授权许可费；f.佣金；g.广告费。

（6）核心资源

    四大类核心资源：

    a.实物资源；b.知识性资源；c.人力资源；d.金融资源。

（7）关键业务

    三大类关键业务：

    a.生产：涉及较大数量或上乘质量的产品设计、制造及分销；最为普遍存在的业务类型。

    b.解决方案：为具体的客户设计、提供定制化的解决方案，典型代表为医疗机构、咨询公司等；这类业务一般要求有很强的知识管理能力以及持续的人才培养体系。

    c.平台/网络：在将平台作为关键业务的商业模式中，连接网络、双边匹配、软件甚至品牌都可以发挥平台的角色价值。

（8）重要合作

    最要合作主要有四种类型：

    a.非竞争者之间的战略联盟；

    b.竞争者之间的战略合作；

    c.为新业务建立合资公司；

    d.为保证可靠的供应而建立的供应商和采购关系。

    区分建立合作伙伴关系的三种动机是有益的：

    a.优化资源配置：最基本的一种合作关系或买卖关系的类型，就是以优化资源以及活动的配置为目的的。要求一家拥有业务所需的全部资源并完成所有的生产、服务环节常常不够经济、合理。此类合作关系的建立通常可以降低成本，如采取外包或基础设施共享的形式。

    b.降低风险和不确定性：合作关系的建立可以帮助企业在竞争环境中降低风险，即使是存在竞争关系的企业也可以受益于战略合作；比如互为竞争对手的企业共同培育用户习惯，将市场规模做大，从而共同获益。

    c.特殊资源的获得：很少有公司拥有其商业模式下所需的全部资源；多数公司依托某项资源或某个环节的优势开展业务，因而需要通过合作伙伴来拓展其所缺失的知识、资质、客户群体等等资源。

（9）成本结构

    可以将商业模式的成本结构宽泛地分为两个等级：成本导向型和价值导向型。

    成本导向型：聚焦于最大限度地将成本最小化；这种商业模式的目标在于创造并维持极尽精简的成本结构，采取的是低价的价值主张、自动化生产最大化及广泛的业务外包。

    价值导向型：通常更高端的价值主张以及高度个性化的服务是价值导向型商业模式的特点。豪华设施、奢侈商品及专属服务是最为典型的代表。

    当然也有许多商业模式的成本结构介于两者之间。

4.商业画布：反映商业模式全貌

    将商业模式的九大模块以如下商业画布的形式进行呈现，就能反映商业模式的全貌。正如人有感性的右脑和理性的左脑，商业画布右侧的客户细分、价值主张、渠道通路和客户关系关乎该商业模式的价值所在，左侧的关键业务、核心资源、重要合作则关乎该商业模式的运营效率，收入来源与成本结构则衡量了该模式的商业价值。

详解三种重要的商业模式类型：分拆商业模式、多边平台商业模式、长尾商业模式

1.分拆商业模式：核心商业类型的绑定或分拆

    John Hagel和Marc Singer提出"非绑定式公司（unbundled corporation）"的概念，认为企业是由具有不同经济、竞争和文化因素驱动下的业务组成，分为产品创新业务、客户关系业务和基础运营业务。

    在三种核心商业类型的定义之下，又可以针对每种商业类型通过商业画布解析其聚焦要素和商业价值。John Hagel和Marc Singer声称企业应当将三种类型的业务完全分开并最终聚焦于其中一种，因为每种类型业务的驱动因素如此不同，它们之间可能存在冲突或在企业内部产生不良的消长关系。

    然而我们观察当下的商业环境中，比如新消费领域快速崛起的新秀公司，往往同时结合了“产品和服务创新”+“高度服务导向”两大商业类型的特征，或许在同一个企业内部建立不同的商业体系、组织文化也会成为未来业界实践的重要选择。

（1）核心商业类型一：产品和服务创新

    该商业类型的一切都围绕着基于深刻的客户洞察实现产品和服务创新，从而建立强有力的客户关系。这一模式下企业聚焦于研发业务以推出创新的产品和服务；创新人才是核心资源，对优秀人才的争夺使得成本居高不下，但另一方面由于对创新元素投入力度大，因而产品和服务具有高溢价收费可能。

（2）核心商业类型二：高度服务导向

    该商业类型的产品或服务以客户信任为前提，提供宽范围的产品创造利润，目标是从客户手中获取领先的份额。这一模式下企业的核心资产和资源是基础客户以及逐渐加入的新客户，持续投入品牌管理和市场营销费用用于新客户开发和老客户维护，从而成本也居高不下，但受益于高客户份额带来的高收入份额。

（3）核心商业类型三：基础设施相关服务

    该商业类型的企业业务以及产出专注于提供基础设施服务，服务对象通常是商业客户，平台的特征是高固定成本，因而需要规模和产量来摊薄单位成本，利润基于薄利多销。

2.多边平台商业模式

    在互联网经济中最受推崇的具备网络效应的多变平台商业模式，通过将众多独立但相互依存的客户群体连接在一起，促进不同群体间的互动而创造价值；多边平台通过不断增加吸引用户加入其网络而让其价值持续提升，从而诞生了微信、谷歌、亚马逊、阿里巴巴等巨头公司。

    多边平台商业模式的价值主张所创造的价值通常体现为：1.吸引不同的客户群体；2.对不同的客户群体进行双边匹配；3.提供交易闭环的环境，并降低交易成本。在多边平台上各个细分客户群体都能够产生收益流；部分客群享受免费服务或补贴也是常见的特征，因而定价（含补贴）决策决定了平台的商业成败。

    我们以电商、外卖平台为例，对比分析不同类型的Marketplace的价值创造与定价能力。下图为电商、外卖平台的价值创造差异比较：

    将电商、外卖平台进行比较，电商平台匹配高度分散的商家与消费者的价值远高于外卖平台；而外卖平台的价值创造在“满足高频需求”、“交易闭环度”两个方面贡献度更高，在“供需价值的分散度”和“卖家&买家的交易匹配价值”两个方面的贡献度随着3KM商圈内信息不对称的消除而减弱。

    在收入模式、客群定价层面，MarketPlace抽佣率制定的3个关键因素为：①MarketPlace创造的价值越多，能收取的费用就越多；如果MarketPlace使得供应商能够找到新的买家，供应商就更愿意忍受高收费。②市场越分散，佣金率越高；因为高度分散的市场降低了供应商的溢价能力。③交易必须在平台上完成是佣金率变现的基础。

    因而电商平台对于商家收取高昂的广告费用溢价率极高，并由此创造了巨大的收入；而外卖平台的配送履约价值贡献度更高，因而在现有的收入定价模式中，收费基础为配送佣金，广告增值服务所产生的收入尚未规模化。

3.长尾商业模式

    互联网的普及创造了长尾商业模式，UCG平台是该模式的经典代表。长尾商业模式的特点是提供宽范围的非热销品，这些产品可以与热销品长期共存；该模式可以从大规模的品类中获得小规模收益，因为小众产品获得多种多样的收入能力与收入规模，是该商业模式成败的关键。

    在这里小编不得不再次提到Netflix，在其业务以在线DVD主导的起步阶段，却是成功利用长尾商业模式实现了总成本领先战略的时期，进入流媒体业务规模化并成长为全球巨头的阶段，反而弱化了长尾商业模式的构建。事实上，长尾商业模式在流媒体领域并非只存在于UCG平台，PCG平台通过构建精细化的内容分层与高效的推荐匹配，同样可以实现长尾商业模式；只是是否选择该模式，也取决于管理团队对于平台的商业价值判断。

参考资料

具备全球视野的

互联网科技与消费娱乐研究品牌

长按右边二维码直接订阅 请戳☞