一是可以提升转运网络覆盖的广度与深度，增强公司中转能力和对核心资源的控制力，保障对核心资产长期规划的自主性；二是有利于全盘统筹优化，整合或精简中转分拨中心，优化运营效率。同时，在自营后，快递企业才敢于在自动化、智能化技术上做投入，才能有效地提升其运作效能；三是有助于优化路由，自营后便于调整运输线路，提升每个转运中心连接的干线线路数量，使订单更为集中，规模效应的作用更为明显，有效降低中转成本、运输成本；四是可以避免因场地无法续约而带来的成本增大、耗时变长且影响正常运作的重新选址和搬迁工作等问题。

快递主要采用“中转直营、网点加盟”的经营模式。

路由

转运中心是路由优化的核心影响因素之一：

路由是快递运输的基本路径，路由设计决定了不同揽收、派送区域的中转线路及快件时效。转运中心的分布情况及处理能力成为路由设计的核心制约因素之一。

从上游商家端到揽收转派全流程，再到末端消费者，快递企业已进入精细化管理时代。路由是快递运输的基本路径，路由设计决定了不同揽收、派送区域的中转线路及快件时效。基于对运输时效和运营成本方面的优化需求，快递企业对干线路由设计在做持续优化。合理的路由设计是在保证服务质量的同时，减少运输过程费用，提升中转效率。

目前，伴随着快递企业数字化进程不断深入推进，利用开发信息化运营工具，快递企业根据件量规模、转运中心相隔距离、场站操作时间以及干线运输能力等因素，综合考虑成本与时效因素对路由设计进行优化调整，得出各转运中心发车时间、车辆需求以及中转次数的最优方案。转运中心的分布情况及处理能力成为路由设计的核心制约因素之一。转运中心收归总部自营后便于及时调整运输线路，增加转运中心连接的干线线路数量，促进干线运输资源集约化，使规模效应发挥更为明显。

降本

转运中心是降本增效的突出点

对于加盟制快递网络而言，规模效应作用显著，随业务量提升边际成本递减，但与直营制模式相比，对整个网络的管理效率和管理成本则很大程度上取决于总部的把控程度。将转运中心收归自营、加强对分拨中心的管控对加盟制快递来说，对于强化流程管理与优化成本管控具有明显作用。

⚫ 增强总部对核心资源的控制力与网络协同性

转运中心在干线运输网络中承担重要枢纽环节，从上文快递中转流程示意图可知，除网点间对发情况外（概率低且包裹量占比很小），快递经揽收进入到干线运输后必会经过转运中心节点，转运中心收归自营后总部能够对快递流转进行全流程监控，加强总部对核心节点的控制力，也有利于与加盟商及时结算，便于资金快速回笼。自主性，有助于总部进行资源整合，提升网络的整体协同性，优化运营效率。总部对转运中心进行进一步整合或改建，也有助于提升中转网络覆盖范围，增强中转能力。

自动化

自营是自动化投资的前提

转运中心作为中转流程的重要环节，是快递总部核心成本的重要影响因素之一。

转运中心实现自营后，快递总部基于自身的资金优势以及对操作成本的节降需求，继而投入转运中心的自动化和智能化改造，更新自动分拣技术设备，有效提升转运中心的运作效能。

继收归存量转运中心外，快递企业在货量较大以及增速较快的区域购入土地新建，以便建设转运中心、仓库等基础设施。可以看到在 2016-2021 年，快递公司的土地使用权资产增速明显提升。相比第三方租赁，自购土地可以有效避免因场地无法续约导致的搬迁成本和时间成本等问题。同时，在自有土地上建设厂房便于进行定制化设计，有利于进一步提升场地利用效率。

基于提升产能规模和网络直营对降低成本的重要性，2015-2016 年开始，快递企业通过购入土地、设备、车辆，建设自动化分拣中心等，在基建方向发力。2016-2021年，“三通一达”资本开支年均增速约为 31%。截至 2023 年 H1，中通/圆通/韵达/申通固定资产账面金额分别为 08.71/147.50/137.79/79.77 亿元。其中从房屋及建筑物和机器设备科目可以大概看出公司转运中心相关资产投入，圆通/韵达/申通账面金额分别为 120.65/121.58/68.80 亿元。

成本控制

自营是控制成本的核心

2016-2022 年通达系快递单票核心成本变化（单位：元）

快递企业总部成本主要以面单成本、中转相关（干线运输+分拣）成本、派送成本为主。在成本精细化管理的时代，中转相关成本成为成本管控的关键。得益于转运中心直营化和自动化改造，在规模效应和数字化建设基础之上快递企业中转相关成本显著下降，2016-2022 年“三通一达”平均单票中转成本从 1.55 元下降至 0.92 元，降幅约为 40.7%。

总体来看，转运中心直营化有助于总部对资源进行统一调配，有效平衡整体利益，通过精细化管理实现降本增效。快递企业现金流得以改善后也为后续资本开支提供支撑，进而持续扩充产能与成本优化，形成良性循环。

快递转运中心的地位

转运中心是干线运输的核心部分

快递服务流程的主要环节包括揽收、中转、运输、派送。其中，快递中转环节主要由转运中心体系承担，揽收和派送环节主要由加盟商承担。

以圆通为例，快递中转流程的具体环节为：快递完成揽收并运输至始发地转运中心后，由始发地转运中心对揽件端加盟商运送的进港件进行称重、拆包、分拣、建包，并通过陆运或航空渠道实现从始发地转运中心至目的地转运中心间的运输，目的地转运中心对进港件进行拆包并根据派送区域进行分拣，实现目的地转运中心与派送端加盟商的对接。

头部快递企业已基本完成转运中心直营化

在加盟制快递企业成立初期，借用加盟商的资金实现业务范围和业务规模的迅速扩张，多数转运中心也属加盟商资产。同时，对加盟商的过度依赖也导致诸多问题：

总部对整体运输网络的控制权较弱，在管控模式、运营效率、激励机制、响应能力等方面的管理难度较大。

同时，伴随行业的快速发展，转运中心亦需持续进行功能升级和设备的更新迭代。而因加盟商资金规模有限，转运中心自动化程度普遍较低，功能也较为单一，产能利用及中转效率难以提升。上述问题不仅导致快递服务质量难以保障，也制约着快递企业实现降本增效，因此转运中心走向直营化为大势所趋。

通达系自营枢纽转运中心数量（单位：个）

转运中心直营化有利于加强总部对运输网络的管控力，也有利于提高全网的运营效率和运营稳定性。目前加盟制快递中,头部企业已基本完成转运中心直营化，截至 2023 年 H1，中通/圆通/韵达/申通自营枢纽转运中心数量分别为 87/70/75/70 个，韵达枢纽转运中心直营率为 100%，中通直营率为 91%，圆通、申通业已基本实现直营化。

直营

转运中心

转运中心直营的方式和方法

中通

01

采取“现金+股权”收购的创新性形式

2010 年起，中通着手实施网点股份制改革，陆续将省一级转运中心收归自营。和同行大多采取现金收购方式不同，公司采取以“现金+股权”的形式收购加盟商及其资产，逐步完成对枢纽中转中心的直营化改造。

公司将加盟商转变为中通股东

在全网股份制改革过程中，董事长赖梅松出让 20%股份给加盟商，共用 45%的公司股份完成收购华南、华北、华中等地分公司。2016 年股份制改造基本完成，通过股权绑定使省区加盟商成为公司股东，上下形成利益共同体，实现“利益共享，风险共担”。在收购过程中，中通给予加盟商足够的对价。2016 年底股份制改革基本完成，公司账面上的商誉余额增至41.57亿元，并在2017年后至今维持在42.42亿元水平。

圆通--韵达

02

主要以现金收购形式为主

2009 年始，圆通主要通过直接现金收购的方式着手将转运中心收归直营。圆通首先在上海、北京、广州、深圳、成都等核心城市推行直营制改革，建立自营枢纽转运中心，逐步推行到其他发达经济地区，而后扩展至全国省会城市。同时积极推行层级扁平化，以地方分公司直接管理加盟商，减少管理层级与加盟层级。后续 2-3 年时间里，圆通逐步实现大区和重点省份中转直营，并基本完成加盟商扁平化结构改造。

2010 年开始，韵达紧随行业趋势，进行转运中心直营化改造。2017 年，韵达率先完成中转直营。截至 2017 年末，公司在全国设立 54 个自营枢纽转运中心，枢纽转运中心自营比例为 100%，成为上市公司中首家枢纽转运中心 100%自营的加盟制快递企业。

申通

03

直营起步较晚

2016 年申通借壳艾迪西实现成功上市，其转运中心直营化改造主要于上市后进行。2018 年，申通大力推进核心转运中心直营化步伐，累计使用约 14.9 亿元收购北京、武汉、深圳、广州、长沙、东莞、南昌、郑州、南宁、长春、贵州、昆明、成都、沈阳、太原 15 个核心城市的转运中心。

2019-2021 年，申通陆续收购天津、济南、重庆、西安、新疆地区转运中心，持续落实中转布局“一盘棋”战略，推进重点城市转运中心直营化。截至 2021 年 H1，申通共有转运中心 68 个，其中自营转运中心 65 个，自营率约为 95.6%，直营化改造接近尾声。

中通收购转运中心情况

未来浪潮与趋势

1993-2023，民营快递三十年，经历了四个关键发展阶段。

01

电商驱动

2005年，国内电商的规模化增长，给了快递公司数以亿计的包裹运送机会。圆通、申通、中通、韵达先后和淘宝签约，在电商件大潮中迅猛增长。

02

转运中心直营化

2009年开始，部分快递企业认识完全加盟制的不稳定，着手将转运中心收归直营——圆通收编了广州和宁波等地的转运中心，中通、韵达也在推进类似的进程，韵达于2015年实现转运中心100%直营。自此，行业基本确定下“转运中心直营+末端网络加盟”的经营模式。

03

转运中心自动化

2014年邮政行业发展统计公报显示，我国快递业务量六年增长8.2倍。巨大的包裹量，迫使企业投入于转运中心的自动化改造，用技术打破人力效率的天花板。

快递难题

快递高速增长中野存在着众多隐患，具体可以表现为以下三点：

01

加盟制管理难度

在以往，加盟制快递企业给人的印象是网点多、价格低，但体验欠佳。这与公司总部对分公司的管理能力不足有关。加盟制快递企业原先的管理机制相对低效，只能依赖人力层层上报。出现问题，管理方式往往只有简单粗暴的“罚款”。

02

直面客户

在传统的加盟制里，企业总部连接着分公司，分公司连接着客户，总部和客户之间缺少直接的联系。数字化能力的加入，将使企业总部有能力制定直连客户的营销策略，为客户打造差异化的产品和服务体系，由此优化服务体验，增强客户粘性。

03

同质化

“同质化”是快递业屡陷恶性竞争的原因之一。由于历史原因，对于“通达系”各家公司的差异，B端客户和C端消费者并没有太多感知。若想跳出同质化竞争，企业必须走出自己的品牌之路，这势必要依靠服务体验的提升。

后

记

M快递业

F未来l

2024年：快递行业会有几个焦点：首先增速还是有机会维持两位数增长；随后是随着快递业与制造业融合的加速，明年物流业的供应链比重也会得到提升；

再者快递员保障机制、快递绿色化会强化；核心的竞争分化会加剧，头部企业综合规模进一步提升，弱者更弱；

2023年快递企业在资本市场表现总体较弱，明年有望反弹上涨；在加快建设全国统一大市场背景下，快递进村、出海也会更上一层楼。快递业与多类型电商平台全面融合。

快递企业未来会在ESG管理全部加强。快递时效和送货上门进入激烈竞争阶段。此外，还有一些问题：比如快递行业的安全挑战更大，行业可能出现产能过剩，快递基层网点波动加剧，整个行业在脱离“价格战”步入高质量发展阶段的进程也会遇到更多挑战。返回搜狐，查看更多