如果提到财务， 很多人想到的是做账、报税、报销、借款等这些工作。并且很多企业特别是中小型民企的财务账目可能都是一笔糊涂帐。企业做账的目的主要是应对国家工商及税务的要求。但这就是我们财务部门可以为企业做的所有事情吗？ 其实财务的职能分基本职能和管理职能两大类。基本职能包括：管好钱、做好账、交好税。管理职能包括：分析与报告、成本管控、风险内控、全面预算、战略管理等一系列支持企业投资、筹资、经营管理及分配的决策活动。财务的管理职能只有在财务基础职能做好的基础上才能发挥其作用。 所以，一个想做强或做大的企业首先要把基础工作做好，把帐给作准了。

我们现在很多企业常见情况是：企业做大了，财务管理体系还停留在基础领域，甚至有些连帐都没做好。企业和人一样，在成长过程中是需要不停的补给营养的，企业财务管理体系就是企业的健康体系晴雨表，如果财务管理体系没有随之企业的发展而逐步建立、升级和调整，那么企业在经营运作过程中出现的问题比如：盈利、资金周转、偿债、发展等不会得到及时预警，最终问题如滚雪球一样般导致企业损失巨大，有的可能是无可挽回的损失。大家可能都知道美的收购德国机器人公司库卡公司， 库卡公司盈利一点问题也没有， 但因为业务过分依赖它的第一大客户，随着这个客户破产导致库卡现金流中断而不得不被出售股权。

科学管理之父泰勒对管理的定义：“管理是一门怎么建立目标，然后用最好的方法经过他人的努力来达到目标的艺术。”。没有目标的公司就像汪洋大海里一艘不知驶向何方的船谈不上有管理。现代财务管理是实现企业目标的控制工具。财务目标是企业目标在财务上的集中和概括。财务在企业中的作用就像一根针，把各业务线穿起来一起朝着企业目标的方向而发力。

那么企业应该何时开始建立财务管理体系？利用财务管理这把利剑帮助企业减少浪费，提高效率， 实现管理就是生产力呢？

一般性认为在企业初创期时，企业的首要问题是生存，企业核心是围绕着寻找客户，了解客户的诉求及认可的价值，设计和生产满足客户价值的产品而展开。建立财务管理系统是企业做到一定规模，到成长期时才需要考虑的事情。笔者也基本赞同这种说法的。如果企业创业资金雄厚，并且创业者有着创业成功的经验，从一开始就逐步建立财务管理体系当然会避免企业少走弯路。

当企业年度销售额达到3000万时，应该立即着手建立企业的财务系统。如果年销售额达到5000万时，仍没有梳理其财务系统，企业不仅会面临诸多财务管理问题而且也陷入了管理瓶颈。所以，3000~5000销售额是企业建立财务管理体系的好时机。

那么企业在不同的发展阶段需要建立怎样不同水平的财务管理体系呢？

婴幼儿期: 这个是最基本的级别，即财务的存在主要是应对工商和税务。财务的职能没有管理职能，不会给公司管理提升带来什么分析报告。投资、经营等决策全是靠企业家拍脑袋凭直觉。没钱找老板就行了。

控制级:  基本做到各大业务流程的会计及时处理，按会计准则做账，表单齐全;能够准确核算经营结果，资产状况及现金流量。这个过程在企业快速成长的初期就要建立好， 为后续的财务管理体系的建立打下基础。

规范级: 就是建立了基本的管理会计系统。财务不仅能把账做出来，而且能提供数据分析报告对业务提供支持，为我们的企业管理提供决策支持和优化。还可以建立有预算和财务管理流程等财务管理系统。这个级别的财务不再是财务部的财务，而是公司的财务部。 同时也对公司的财务人员素质提出了较高的要求， 要求他们走出财务部的办公室，融入到业务当中，了解业务。业务人员同时要学习一些财务相关方面的知识，以便他们可以很好的利用这些财务管控工具， 因为这些工具是财务部为他们而设计的管控工具，而不仅仅是财务部的工具。

此外，在财务体系的建设过程中， 还有一个常见的误区，很多人一想到体系就想到上财务系统，系统是工具，帮助企业提高效率，如果你对公司的财务管理技术原理，方法及流程都不清楚或不熟悉，那系统也发挥不出它的价值。 这就好比给你一艘船，让你去航海，但你没掌握航海的技术，你能驶向何方？

价值管理级: 建立以企业价值最大化为导向的财务管理和风险管理。

持续优化级: 不断持续改进的阶段。

各位朋友可以评估一下你的企业目前在什么样的状态。希望这篇小文章可以为各位在财务管理体系建设过程中提供一些参考。