回首往事，除了好运气，孔健更将之归功于“多一点”工程——做餐饮企业：永远都要比竞争对手做多一点点、比顾客的心理期待高一点点，哪怕只是一点点。

当时的蜀王火锅店，从客户体验出发，提供了很多超预期的增值服务，例如为所有来吃火锅的、排队等着吃火锅的，都免费赠送西瓜、八宝粥。甚至连送客人来的出租车司机，都被增送打火机、餐巾纸。

客人夸鸡汤好喝，他们立即就会在加汤时多往里边放几块鸡肉。

就这样，永远都是多一点、再多一点。后来，多一点的习惯变成了蜀王的经营理念。

“品质生活是我们一生都要去追求的！很多人都会说：‘等我事业做到什么程度，等我孩子长大了，等我怎么样……我们应该活在当下。对当下有一个计划，使自己在干中学，学中成长，享受当下的品质生活，那就是健康！心灵的健康，智慧的成长，和我们整个团队的幸福，一直这样坚持的走下去！”在行业沙龙上，孔健如是说。

举重若轻，从当下做起，在学中成长，注重团队的力量，孔健带领蜀王，从火锅做到团餐，再做到中餐，27年间成长为了“中国餐饮百强企业”“中国团餐集团十强企业”。

1997年，孔健去中科大读EMBA，回来后有意识地进行组织的变革，先设立一个小培训部，每天各种“抓”：抓服务、抓产品、抓团队培训。

一个人可以走得很快，但一群人才能走得更远。这样的组织变革，激活了团队一起奋斗的凝聚力和活力。

后来，蜀王火锅店迅速发展，店越开越多，越开越大，生意还越来越火爆：最大的店有3000多平米，店内60多桌，店外还能摆上40多桌，中午翻一轮，晚上翻两轮。

硬实力决定起点，软实力决定组织和个人能走多远。蜀王团队的学习力，也包括在实践中不断地向优秀企业学习。

1999年6月，蜀王被推荐参与海尔合肥工业园食堂的招标，就此迎来转折点，进入团餐领域，并奠定了自身后续发展的基石。

当时的海尔集团，有一个著名的“激活休克鱼”案例，1998年初被正式引入美国哈佛大学课堂。所谓“休克鱼”，是指硬件条件很好、管理不行的企业。一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场很快就能重新活起来。

海尔总部的食堂同样是当时全国最领先的，用工业企业的5S模式（“整理、整顿、清扫、清洁、素养”）来管理现场。因此，海尔合肥工业园食堂项目中标后，孔健就带着公司20多位高管和员工，一起去海尔总部学习食堂管理。

为了学习海尔的体系化管理，他们在半年多的时间里，住在大通铺，睡在一起、吃在一起、学在一起，最终拿到了ISO9000质量管理体系认证，这也成就了蜀王后来的发展。

孔健曾在采访中表示，这个过程就像爬山。学得越多，能爬上的山就越高。站得越高，自然就越知道企业下一步该怎么走，企业家本人才能相信“相信的力量”，相信“看见的力量”，才会真正成为企业的“地板”。

蜀王优芙得运营服务的项目

2000年开始，蜀王开始着力打造“优芙得”团餐品牌，团队在经营大型企业集团团餐过程中积极研究，持续创新，逐步积累了大型集团团膳经营标准化成功经验，形成了一套成熟专业的管理方法，从企业食堂拓展至政府、医院、学校等多种业态，现为500多家单位提供专业团餐服务，服务人数每年超4亿人次，客户不乏华为、阿里、腾讯、通用电气、博世、ABB等世界500强企业。

从火锅做到团餐，后来，蜀王为什么会再做到中餐？

这要从2003年的SARS爆发说起。

当时，蜀王已经有近2000名员工。SARS一来，火锅店停摆，能“劫后余生”，得益于团餐贡献的利润：因为企事业单位规定员工不准出来，只能在单位里吃。

在不确定性越来越多的环境中，如何提高企业的抗风险能力？

蜀王从当时就意识到，绝不能只有一个事业部，要多元化发展。同时，从2003年开始，他们每年都会将股东利润的40%留存，作为发展基金。

今年疫情突如其来，蜀王已达上万名员工，规模比2003年时大得多。得益于SARS的教训，他们有可以支撑半年的充足现金流，同时还有能力去选址收店，收购一些优质资产。

疫情后，蜀王迅速应对，通过钉钉转成线上办公，启动战略委员会把问题思考清楚，捋出紧急又重要、重要不紧急的工作，将增效减亏作为应对之策。

他们第一时间研究了客户需求，并将之转变成经营和服务项目，例如立即启动“菜篮子工程”，在团餐现场卖米面油、肉禽果蔬菜等各类原材料，社会门店立即由堂食转外卖、转社区营销。一切以客户为中心，既要客户满意，也要经营业绩。

毕竟，在疫情常态化下，把自己养活，就是对团队、对企业最大的贡献。

“讲到品质生活，老板是木桶底下最老的一块板，承受最多的压力。”但是从孔健的身上，却看不到沧桑。

这离不开巧妙地找到支点，撬起团队的力量，让企业员工发挥主人翁精神，打造“人人为我、我为人人”的组织。

从1993年到2020年，蜀王创立27年，仍有大约50名元老级员工，工龄15年以上的有几百人。

孔健很认同在组织管理上，“虚的东西实做，实的东西虚做”。蜀王将文化贯彻作为绩效考核的一部分，时时营造文化学习的场域，通过丰富多彩的案例宣讲会、茶话会、表彰会等，让不同年龄段的员工在玩中学、学中干、干中比、比中优，以此让员工在学习中修行，借假修真，深化对文化的理解与践行。

企业发展到一定规模，或多或少都有“大企业病”：“活太多了，人忙不过来，得多招点人呀。”集团职能部门爱抱怨。同时，营运部门又投诉职能部门服务效率不高，支持不够。

为了解决这个问题，蜀王逐步在职能部门中导入“阿米巴经营”：将部分部门分拆，独立核算，在集团内部实施市场化经营，团队与企业共享经营利润。

现在的蜀王，成了一个平台，职能部门真正把运营部门当成客户在服务，提效率挣效益，由原先的按劳分配到多劳多得，再到现在的多挣多得，大家在这个平台上共生、协同、共赢。

孔健表示，现在最大的愿望就是，将来自己对公司的作用越来越不重要，但在蜀王的生态圈里，大家能够通过持续奋斗获得更多的利益。

（团餐谋摘编整理自《她干餐饮27年，从40平米小店到年入20亿，就凭这四点》，采访／徐悦邦，正和岛（ID：zhenghedao）。）返回搜狐，查看更多