我们无法预测未来，但是我们可以创造未来。

——《从优秀到卓越》

《基业长青》作者

管理大师吉姆·柯林斯

2012年ASTD年会（丹佛）

柯林斯面对1万名来自全球的培训负责人演讲

《Great by Choice》

（徐中博士现场手机拍摄）

徐中博士说：

基于大量客户企业对领导人才培养的需求驱动，在过去10年领衔翻译了20多部领导力著作之后，2019年，我们又定了一个小目标，希望推荐52本领导力著作，“传道授业解惑”，帮助各级领导者在不确定和动荡的环境中，拓宽视野、前瞻未来、自强不息、厚德载物！

最近有个流行的观点：“2019年可能会是过去十年里最差的一年，但却是未来十年里最好的一年”！回望中华民族的5000多年历程，古圣先贤早就说了：“否极泰来”，沧海横流，方显英雄本色！

我们坚信操之在我，唯一确定的是我们自己！唯一确定的是由内升腾的希望与自信，自律与奋斗！良田百亩、不如薄技随身，我们都是追梦人，让我们携手前行，无限风光在险峰！

步入2019年，今天我们推荐管理大师吉姆·柯林斯的一部名著《选择卓越——如何在一个不可预测的、动荡不安的、瞬息万变的时代打造一家真正卓越的企业？》（《Great by Choice》），这也是亚马逊的创始人贝佐斯和美团创始人王兴最推崇的书籍之一。但这本书在中国的影响力远远不如之前的《从优秀到卓越》和《基业长青》，也许到了冬天，大家会重新发现它的价值！

吉姆·柯林斯在这本书中，通过大量的企业研究，对比了两位南极探险家的故事，提出“日行20英里”的持之以恒是决定胜负的关键，这一点对于严冬中的中国企业尤有启发！

你是阿蒙森，还是斯科特？

1911年10月，两队探险家做好了探险前的最后准备，希望成为现代历史上抵达南极的第一人。对其中的一队而言，它们取得了成功，并且安全的返回。而对另一队而言，它们遭受了毁灭性的失败，当他们抵达南极时，对手的旗帜早在34天前就已经在南极迎风飘扬，这亦是一场生存竞赛——他们失去了生命，因为提前到达的冬天将他们吞噬。正如探险队的成员在给家中爱人的最后日记中写的那样，第二支南极探险队的所有五名成员都死去了，因为他们筋疲力尽地蹒跚前行，遭受了致命的冻伤，直至最后被冻死。

这是一个近乎完美的对比。在这里，我们有两个探险队队长——胜利者罗尔德•阿蒙森和失败者罗伯特•法尔肯•斯科特——他们年龄相当（39岁和43岁），拥有相似的经验。阿蒙森和斯科特同时开始南极探险，往返里程同样为1，400多英里，面临着同样的不确定性和艰难的环境。即使夏天，气温也经常在零下20摄氏度；如果再遇上大风，就更是雪上加霜了。而且，您需要牢记一点，当时是1911年。他们没有现代的沟通工具与探险队营地通话——他们没有收音机、手机和卫星通信——如果他们在南极遇险，要想营救他们，几乎是不可能的事。一个队长带领团队取得成功，并安全返回。而迎接另一个团队的，是失败和死亡。

这两个队长有何不同呢？为什么一个可以在极端严峻的条件下取得成功，而另一个甚至无法求得生存呢？

这是一个极好的问题，对于我们整个课题来说，也是一个生动的类比。我们有两个企业领导人，要在极端环境中取得巨大成功。那么结果是，我们研究发现10X成功企业领导人的做法与阿蒙森非常类似，而对比公司领导人的做法则与斯科特如出一辙。

阿蒙森和斯科特取得的结果截然相反，但这并不是因为他们面临的环境截然不同。罗兰•亨特福德在他的巨著《地球尽头》（The Last Place on Earth）中描述，在最初的34天行程中，阿蒙森和斯科特面临的好坏天气的比例相同，均为56%。如果他们在同一年面临的环境和要实现的目标相同，导致他们成功与失败的原因是就不会是环境。这主要是因为他们二者的做法截然不同。

1911年12月12日，阿蒙森和他的队伍到达了距离南极45英里远的地方。他不知道斯科特的具体位置。而斯科特的行程路线与他不同，略微偏西，所以阿蒙森认为，斯科特已经超过了他。阿蒙森坐在平坦的南极高原，天空变得清澈平静，在到达南极前的最后行程中，他拥有绝佳的滑雪速行的身体条件。阿蒙森写道：“继续前进，道路和之前一样好。天气极好——宁静且阳光灿烂。”他的队伍已行进650英里，在山上画出一条直线，他们从海平面爬升到1万英尺的高度。现在，他们正牵挂着“斯科特在哪里？”。实际上，他的队伍完全可以咬咬牙在24小时内冲刺到终点。

但阿蒙森是怎么做的呢？

他只走了17英里。

在整个行程中，阿蒙森始终坚持稳定一致的步伐，天气好时不会走太远，谨慎远离筋疲力尽的红线，因为这样会使他的队伍处于危险之中。在恶劣的天气中，他们继续前进，以保持合理的进度。阿蒙森控制了队伍的前进速度，在一路向南的艰难行程中，每天前进15至20英里。当他的成员建议加快速度至每天25英里时，阿蒙森说“不”！因为他们需要休息和睡觉，以不断的补充体能。

与此相反，天气好时，斯科特会让队伍走到筋疲力尽；天气恶劣时，他们躲在帐篷里抱怨天气。12月初，斯科特在日志中记录下了被暴风雪阻拦时的情景：“我不相信任何团队可以在这样的气候条件下继续前进。”但是，阿蒙森却这样描述与斯科持笔下相似的天气：“天气恶劣——暴风雨、漂沙、冻伤，但是我们距离目标又前进了13英里。”

按照罗纳德·亨特福德在《地球尽头》一书中描述的，斯科特在在6个大风天中寸步未动，而阿蒙森在同样的15个大风天中前进了8天。阿蒙森以合适的速度抵达了南极，平均每天15.5英里。

为何坚持20英里征程理论的领导者能最终胜出？

20英里征程理论将可能性化为实用性，并让你受益其中，主要出于三个原因：

1

使你在不利的形势下，对良好运作的能力充满信心。信心并非来源于激励性的话语、神奇的灵感、狂热的总动员、无理由的乐观主义或盲目的希望。

2

当你受到动荡不安的大背景冲击时，20英里征程理论有助于降低灾难发生的可能性。若一个环境充满了不可预测性、巨大威胁和机遇，你不能让自己完全暴露于不可预测的环境中。在形势稳定时，你或许可以侥幸逃脱20英里征程失败带来的影响，但是这样会使你的能力削弱，变得毫无章法，因此当不稳定时期来临时，你就会完全暴露于危险之下。而这种不稳定随时都有可能出现。

3

20英里征程理论帮你在失控的环境下实现自我控制。与阿蒙森和他的队伍相同，10X成功企业领导人和他们的公司利用20英里征程理论，实现了自我控制，即使在机遇给他们造成恐慌或诱惑的时候。将20英里征程理论牢记于心；团队的每个成员都知道他们的目标和重要性，因此他们能坚持到底。这不是我们在研究中发现的唯一的领导方法——《选择卓越》一书描述了六套方法——20英里征程是其中最重要的出发点。

研究背景

自2001年“911”爆发之后，从2002年开始，我们用九年的时间对本书的主题展开了研究。我们提出了一个非常简单的问题：

为什么有些公司可以在充满不确定性、甚至是混乱的背景下取得成功，而其他的公司却无法做到呢？当不断遭受动荡事件的袭击，不断受到既无法预测、又无法控制的快速变化的因素影响时，一部分公司依然能逆风飞扬；在与那些表现不佳或糟糕的公司相比时，是哪些特质让它们显得如此与众不同呢？

我们对最初的20,400家公司中进行了11层筛选，以选择出符合我们研究的案例（我们的研究在2002年持续进行）。最后，只有七家公司满足我们的研究要求。我们给这几家表现非常卓越的公司命名为——“10X成功企业”，因为它们不只是简简单单地度过混乱或取得成功。以其中的一个10X成功企业——美国西南航空公司（Southwest Airlines）为例。

为何10X成功企业能取得如此卓越的成绩，特别是当它们的直接对比公司——在同样快速变化、不可预测和动荡的环境中经营的公司——却无法做到呢？这可以归功于这些公司领导人所采取的与众不同的行为了。

首先，我们没有发现10X成功企业领导人与不太成功的对比组企业领导人不同的特质：

与他人相比，他们并不具有更多的创造力、远见卓识、充满魅力、远大抱负、好运连连；

他们并不比别人更能追求风险、更加英雄主义、采取更大规模或更大胆的行动。

请不要误会，我们不是说10X成功企业领导人缺乏创造力、雄心壮志或勇气来成就卓越。他们拥有上述所有特质，但是对比组的企业领导人也拥有上述所有特质。

那么，10X成功企业领导人有什么过人之处呢？

首先，关于控制和失控，他们采取一种矛盾式的应对方法。一方面，他们清楚，在环境的重要性方面，他们面临的不确定性因素持续存在，他们无法控制、也无法准确地进行预测。另一方面，他们抵制无法控制的因素或偶然事件决定结果的说法；他们力图对自己的命运负全责。

10X成功企业领导人生动地解释了三大核心行为：严格的纪律、实验型创造力和持续坚持。在失控的世界中，他们采用了自我控制的奇特方法，带领他们的团队前进。

选自中信出版社《选择卓越》

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