对吉列来说，分销同定价一样重要。1912年也就是金吉列把他所持有股票的三分之二以90万出售的第三年，他在给董事会的一份备忘录当中说，这一企业的成功完全要靠广告。几年之后他写道：“我们一定要做进攻者，我们必须不断凭借进攻和武力把竞争者逼退，我们的武器就是广告费用。”

到1913年，吉列仅卖出168片刀片和51把刀架。一战给吉列刀片带来了机会，战争使吉列刀片成了“军需品”，使那些从未听说过自己动手、天天剃胡须的美国士兵，接受了吉列刀片。战后，士兵又带着它回到了各自的家乡。1917年，吉列刀片创造出1.2亿片销量的市场，市场占有率80%，有44家海外分公司。

1917年的军用刮胡刀

当然在1920年吉列公司的触角已经伸到了全球，大约有两千万人都在用吉列的刮胡刀和刀片。吉列确实变成了一个非竞争性公司。1921年吉列的专利权期限届满，这时那个大象时代已经过去，也就意味着竞争的来临。对一家单一的公司来说，不管他过去拥有竞争优势如何，但真正的竞争刚刚开始。

1926年吉列的竞争者，全球分销自动刮胡刀的亨利盖斯曼，他问询吉列是否有意向购买他发明的新型改良不宜龟裂双面刮胡刀的专利权。吉列不愿意购买这项专利，盖斯曼决定自己干，并且开始拟定推出Probak刮胡刀与刀片的计划。吉列的反击是推出一种新型的刮胡刀，刀片利用横条来固定。可是新的刀片却不能装在盖斯曼的刮胡刀具上。盖斯曼在吉列新设计刮胡刀出现后的一周内就把Probak改成横条固定。盖斯曼经过退火处理后的刀锋，其质量似乎优于吉列匆匆忙忙处理后的刀片。

盖斯曼的销售额不断增加，侵占了吉列市场的占有率。这家刚为推出新型刮胡刀而大笔资金投入设备更新的公司，销售却每况愈下。吉列的投资回报率开始恶化。吉列此时还面临管理费用、广告费用太高，并且不管销售额有多少，都一直固定不变。因此当销售额下滑时，每一把刮胡刀的利润也跟着下降。

1930年吉列同意用自己的股票购买盖斯曼公司，以免最后演变成覆灭的结局。这项并购正式生效时，盖斯曼已经取得了相当多吉列公司的股票，已经取得了这家公司的控制权，他的产品以一套新的技术取代了之前产品和生产技术。

第二次世界大战，吉列公司仍以“劳军”的名义，把数量巨大的剃须刀作为军用品供应美军，使世界上数百万上千万男人进入了这一市场。

吉列公司获得战后的巨大发展。1939年，吉列获得世界职业棒球大赛独家广播赞助权，并一直保持到1950年。在以后的年代，吉列的名字频频在赛马、拳击、橄榄球等体育比赛中出现。1962年，公司连续第四次破纪录，销售额达到2.76亿美元，净利润为4500万美元，利润率达16.4%。在《幸福》杂志美国500家最大工业公司的利润率中，吉列公司排在第四位，投资回收率高居首位，达40%。1968年，吉列剃须刀创下了销售1110亿枚“天文数字”的历史纪录。

新的吉列公司不想犯同样的错误，他的现代历史就是一部多元化的历史。1948年吉列公司收购杜尼家用品公司。1954年自行开发出口红，并以Viv的牌子推出市场，同一年又推出了泡沫刮胡膏。1957年吉列公司推出了Hush的妇女除臭剂、Adorn喷发剂以及Thorexin止咳糖浆。一直到八十年代吉列收购了各种产品的公司，从打火机、植物肥料一直到国际货运公司，包括德国Braun刮胡刀公司，小型厨房家具制造公司，以借此来保护刮胡刀的侧翼。

到1980年刮胡刀和刀片的销售额在吉列公司23亿美元中所占比例不到百分之三十五。吉列也不必再在刀口下生活。事实上，当年收购来的相当一部分基本都是高科技产品，而且都是高耗品，终究有些收购还是没有成为刮胡刀真正的侧翼。这是要是有些收购只有高壁垒，而没有客户为其细微的差异支付的高溢价。之后圆珠笔和打火机被BIC的低成本+规模优势打得落花流水。更惨的是，随着时间的推移这些产品连高壁垒也没有了。

1980年以后，吉列经历的2次较明显的低迷都与营销力度相关，而重新回升也都与营销力度的加强有着密不可分的联系。2005年1月，美国宝洁公司宣布并购吉列公司，整个交易金额预计高达570亿美元。两家公司合并后将组成世界最大日用消费品生产企业。

在其100多年的历史中，吉列开创许许多多的行业第一:剃须刀架(1946年)、双刀剃须刀(1971年)、旋转头剃须刀(1977年)、弹簧剃须刀(1990年)以及“锋速3”剃须刀。2004年12月，吉列公布其最新的剃刀——女用VenusVibrance剃刀。

吉列今天的非凡成就并非从天而降，而是与其独特的经营之道密不可分的。

刀片演变史

刮胡刀演变史

一个公司可以进行多元化也可以进行专业化，但是他在任何情况下都必须提供各式各样的独特产品。在做企业分析时，一定要看产品类别和企业发展路径。不论是多元化还是依靠并购其他公司而实现增长，这些多元化的业务和并购业务当中一定要看是属于亨德森的金牛还是瘦狗。永远要注意一些关键的数量变化，比如市场占有率、成本效益以及投资回报率。

三、吉列的商业范式

纵观Gillette百年历史，最好的投资阶段有三次：

1.快速渗透期，从成立初到1925年，凭借好产品快速进入千家万户，增值几千倍；

2.困境反转期，1940年到1960年，市场份额从18%重新回到70%，估值业绩双击，增值上百倍；

3.精简瘦身阶段，从1985年到1997年，也是估值利润双击，接近20倍（收入增长1-2倍，利润率增长一倍，估值增长2倍）；

前两者的关键变量在于渗透率和市场份额，后者的关键变量在于利润率。

最差的阶段：

1.壁垒消失阶段，1930年估值从2.3亿下降到0.4亿；

2.经济萧条阶段，30年代估值从4000万下降到600万。

前者是壁垒消失，后者是客户为产品细微的差异支付的溢价减弱。

分销体系

如果降价不是成熟市场的战场，那么现代公司所争的不外乎利润以及生存问题。如果一个市场已经成熟或者停滞，则这一家公司的市场占有率的增加，也就是另一家公司市场占有率的损失，而夺取市场的主要手段就是分销体系。

然而由于事关这一如此重大的分销体系的建立，往往是统计第一，直觉第二。当吉列公司在1974年推出Daisy妇女用的刮毛刀时，就完全不想碰运气。每一项产品的每一个方面，从把手的重量到塑料的颜色都要经过统计和审查。

整个方案始于1973年的市场研究，其中预测美国妇女在下一年将有7700美元花费在刮毛设备，花在眉笔和眼影上的仅有6300万美元，染发剂5900万美元以及口红胭脂1400万美元，刮毛设备似乎是一个可观的市场。接着是2500名妇女的市场调查，在家庭调查中征询了妇女使用各种刮毛刀和刀片的刮毛习惯和偏好。这项研究还发现所有一个月内的除毛者，职业妇女采用脱毛剂蜡油等的可能性要超出学生百分之六十七。从这里你可以想象收集的资料有多庞大。

另外吉列公司还利用较少的取样进行密集性调研，妇女们被问到这一类问题：

如果别人替你更换刀片，请解释为何你不亲自更换，请列出所有原因。还有一个问题是想一想你对刮毛的感觉和态度，然后再看看下面列出的修饰功能。考虑一下你对每一项的感觉，然后将与之你对刮毛的感觉比较一下。那一项最近似你对刮毛的感觉。请选择其中一项，然后再解释你对刮毛的感觉与这一项修饰功能近似。

化妆、沐浴、刷牙、整发、修眉、修指甲、削茧皮

这些都近似是因为？

然后吉列公司再对有握柄和无握柄刮毛刀进行一项密集的调查，重量从5到64克，其中利用各种双刃刀片结构图形、刀刃锋利度都不同。之后公司设计出一款重13克，名叫雏菊的用后丢弃的TracII刀头，有一朵雏菊图形压在握柄上。

为了能够成功的打进零售店，吉列公司根据另一项研究的结果，觉得雏菊刮毛刀成为所有妇女刮毛刀中周转率最快的一种。这表示这项分销模式必须密集。缺乏分销的产品与缺乏武器的军队一样没有什么两样。因此吉列公司迅速拟定出不同的定位，并在消费者样本群内进行试用。

之后再每一个城市当中测试，最后成为全美行销最成功的产品。当然吉列的广告攻势也并没有停止。

高壁垒

类似雏菊TracII一样，吉列很多颠覆性的产品都是经过了接近10年的研发周期，这不仅仅是研究和设计上的壁垒，更是生产和工艺上的。根据Kilts，生产刀片的工厂和生产宇航设备的工厂一样，剃须刀的锋利程度是手术刀的50倍，即使在显微镜下才能看到的豁口，也很可能给剃须者造成疼痛和流血。

任何技术和工艺都挡不住时间，专利会失效，工艺会扩散。吉列刮胡刀特别之处在于从诞生后的100年间，还一直处于不断的改进过程中：从一开始的双面刀片，到中间划孔刀片，到BlueBlade，到不锈钢刀片，到双头刀片，到安装弹簧的刀片，到三头甚至是5头刀片。这种改进就导致了技术和工艺壁垒的持续更新，竞争对手无法赶上。

市场份额

企业总是在不断改变或者重新界定其市场策略。当然在一个成熟的市场中对增加百分之一的市场占有率就代表着千百万的钞票，不仅如此，这些钱可能大都是利润，因为他正是边际营业额。公司已经分摊了所有费用，因此多增加的营业额当中只有生成成本。在制造业中，这种成本平均一般都不会超过产品批发价的一半。比如想酒店、电影院等，多增加营业额几乎完全不增加成本。

在大多数成熟的产品市场中，所销售的产品都经过长期不断的改进，几乎已经到了无法再求进步的地步了，因此在争夺市场占有率时，必须权衡非实质性因素，包括产品形象、包装、配销系统等，另外还有价格因素。

产品品质与差异

客户愿意为产品细微差异支付溢价返回搜狐，查看更多