资金流动正转向可持续发展实践。推动企业行为转变的一个重要动力，是投资者、贷款机构和保险公司日益认识到可持续发展风险会引发金融风险，故资金流向正逐渐发生变化。在资金流动加速转向可持续发展基金的过程中，投资者尤其发挥着核心作用。2019年，美国可持续发展基金每季度吸收的资金总额超过了40亿美元，而此前吸收的资金从未在任何一个季度超过20亿美元。7气候变化正成为投资者关注的焦点。在2019年联合国气候大会上，超过630名投资者（总资产管理规模超37万亿美元）共同签署了一份声明，呼吁各国企业采取更为有力的措施解决气候变化问题，包括逐步淘汰煤炭以及推动转型实现低碳未来等。8全球最大的机构投资公司贝莱德旗下管理着7.4万亿美元的资产，其首席执行官拉里·芬克是这一转变的知名倡导者。他在2020年1月称气候变化已经使企业处在金融业重大变局的前夜。9

法律法规正日益加大对应用可持续企业实践的支持。政府拥有许多不同的监管工具可用于引导企业实践，他们正日益利用自身的监管权威，敦促企业开展可持续发展业务实践。例如，法国政府于2017年颁发新的法规，要求法国跨国公司识别其业务活动及其分包商或供应商业务活动对可持续发展产生的不利影响，并采取措施予以预防。10此外，我们亦看到世界银行等超国家机构呼吁各国政府推出新冠疫情经济刺激计划，以进一步促进可持续增长。11

工人行动持续高涨，推动雇主拥抱可持续发展。工人正逐渐崛起成为新晋意见团体，能够对公司的战略和声誉造成实质性的影响。如今，工人比以往任何时候都更加敢于挑战所发现的雇主伪善行为，如在为气候行动捐款的同时仍旧投资于高碳排放产业。工人开展请愿、罢工和联合抗议活动，反对企业在可持续发展方面无所作为的现象正在呈上升趋势。若企业的可持续发展行动未达到员工预期，可能将面临人才短缺或员工投入不足等问题。

德勤全球2019千禧一代年度调研发现，千禧一代和Z世代对于采取强力措施应对环境和社会问题、与他们有共鸣的雇主表现出了更高的忠诚度。12

消费者偏好正在向可持续型产品和服务倾斜。消费和购买模式的持续变化，正逐步呈现出以可持续型产品和服务为重的趋势。这种趋势在千禧一代和Z世代之中尤其明显。

德勤全球2019千禧一代年度调研结果显示，42%的千禧一代决定购买一家公司的产品或服务的原因是他们认为该公司对社会或环境创造了积极的影响。13消费者的这些行为转变正在为可持续型替代产品创造市场机遇。例如，到2028年，美国二手时尚市场规模预计将大幅增长至640亿美元，而快时尚市场规模预计则仅达到440亿美元。14同时，利用植物制造的肉类替代品预计将在未来十年形成一个规模达到1,400亿美元的全球性产业。15

这一系列压力持续强化企业对可持续发展重要性的认识，使之逐渐成为企业高管和董事会的一项优先重点。随着观念发生转变，企业迫切需要以可持续发展为核心调整自身战略。事实上，美国商业圆桌会议组织于2019年发布企业宗旨声明16，强调除股东之外，企业亦有责任为其客户、员工、供应商及所在社区创造价值。

许多知名企业领袖已经在近期公开承诺采取行动应对可持续发展问题，其中气候变化问题备受关注。2020年2月，亚马逊首席执行官杰夫·贝索斯承诺捐款100亿美元，成立贝索斯地球基金助力解决气候变化问题17，而Patagonia公司首席执行官Yves Chouinard也于2018年11月宣布将公司通过企业税减免政策获得的1,000万美元资金用于保护大气、土地和水资源，以及寻找应对气候危机的解决方案。18这些行动承诺表明气候危机正日益受到商界领袖的关注，其中一部分人愿意为此投入资金开展行动。

贝莱德率先发声，呼吁变革

在其2020年度致首席执行官的信中，贝莱德首席执行官拉里·芬克号召所有政府、企业和股东共同应对“当前气候变化的挑战”。同时，贝莱德宣布逐步减除其主动投资组合中动力煤生产占收入超过25%的企业。19

通过2020年度致首席执行官的信，拉里·芬克向市场发出一个信号，即投资者正逐渐认识到气候风险将导致投资风险，因此企业应预见“在不久的将来…将出现大规模的资本重新配置。”20他指出，随着投资者和企业转向以低碳经济为重，未能将可持续发展和气候因素融入自身业务的企业将面临落后于人的风险，并警告称这种企业可能在短期内得以盈利，但长期而言，由此引发的负面外部效应终会带来恶果，最终使股东价值遭到破坏。21拉里·芬克着重强调了贝莱德的投资理念，即整合可持续发展与气候变化的投资组合能够为投资者提供更大的风险调整后收益，可持续发展投资将成为贝莱德未来发展的重中之重。

在2020年3月致股东的信中，拉里·芬克重申了贝莱德的可持续发展承诺，指出“当前我们正在经历的疫情大流行凸显了全球化世界的脆弱，以及可持续发展投资组合的价值。”他表示，“在这一时期我们看到，可持续发展投资组合取得了比传统型投资组合更为强劲的业绩表现。”随着全球经济从新冠疫情危机中逐步复苏，拉里·芬克认为这是加速推进可持续发展投资趋势的绝佳时机。22

我们已经明确了三大商业策略，借此指引着眼未来的企业开展可持续发展转型：

企业若期望在未来取得成功，需要高瞻远瞩，着眼未来。企业高管需知晓正在发生的转变，了解不断增长的可持续发展预期可能对自身企业及行业的未来产生何种影响。

一些企业领导者需摒弃短期思维方式，避免因迫于季度业绩压力而追求短期成效，同时以创造长期持久的价值为重。建立长远思维方式有时需要采取激进的方式。联合利华首席执行官波尔曼上任的首批举措之一，便是取消季度报告和以收益为导向的原则，督促股东关注企业的长期健康发展。虽然这种做法受到了严厉批评，公司股价下跌了8%，但是联合利华在接下来的十年取得了强劲的业绩表现，表明这种着眼长远的模式是行之有效的企业管理方式。23

能源行业亦不乏高瞻远瞩、发现风险与机遇的企业，尤其是煤炭、石油和天然气公司。2019年，全球180多个国家约600万人走上街头，发起了可能是有史以来最大规模的气候抗议活动，要求各国采取进一步行动减少温室气体排放。24 2019年底，总资产管理规模超40万亿美元的450多家投资公司共同签署了“气候行动100+”倡议，该倡议致力于向最大的温室气体排放企业施压，以“减少排放，提升治理，加强气候相关财务披露。”25  

投资者的施压正在推动化石能源行业向清洁能源转型，虽然有可能会损害盈利能力，但同时亦为新型业务模式开辟发展通道。例如，2019年12月，高盛集团宣布将力争提供高达7,500亿美元融资，用于推动全球气候转型及包容性增长战略。262020年1月，贝莱德集团宣布已为其全球可再生能源三期基金筹集10亿美元，将重点推进可再生能源发电、能源储存和分配的发展。27预计太阳能、风能及其他绿色能源技术方面的投资将在未来十年翻番，到2030年，全球可再生能源投资将达到2.6万亿美元。28越来越多的初创企业积极把握机遇，进军可再生能源行业，力争在老牌企业努力顺应趋势之时，迅速抢占先机。

为应对上述压力，众多老牌能源企业已经开始自我革新。例如，丹麦公司沃旭能源正将重心从煤炭发电转向可再生能源发电，以满足日益增长的可再生能源需求。十年前，沃旭能源还是欧洲煤炭密集程度最大的能源公司之一。如今，该公司已经开始将业务全面转向高增长型可再生能源（风能、太阳能等）和储存解决方案。沃旭能源预计将在2023年前全面停用煤炭，并在2025年前实现近100%采用绿色能源发电。29

能源行业的经验表明，企业愈早着眼于未来，便愈有可能将未来危机转化为全新机遇。这些全新机遇具备足够的潜力，能在支撑各类业务模式发展的同时满足社会需求，如，力图减少浪费的循环型企业、能够恢复土地的再生型企业，以及致力减少贫困的包容性企业。

要寻找这些机会，我们建议采用“放大/缩小”策略。在这一策略中，战略规划者“放大”视野，超越战略规划的常规短期时间跨度，聚焦未来10至20年的长远发展。30在了解未来趋势后，战略规划者再“缩小”视野，着力推动近期发展，制定未来6到12个月内的行动计划，助力企业达成未来目标。

在此过程中，情景规划工具能有效理清未来的各种可能性，从而做好准备予以应对。例如，荷兰皇家壳牌集团于2018年开发的“天空”情景工具，能够清晰地展示在技术、行业和经济层面均具有可行性的路径，以实现将全球气温升高控制在2摄氏度以内的目标。31

设定长远发展目标后，企业高管转向企业内部，了解当下能够实施的各项举措，以加速转型，实现未来目标。根据可持续风险的量级和面临机遇的不同，部分企业可能需要跳出原有的一体化方法——即将可持续发展融入现有业务模式、战略、产品和服务，升级为革新化方法，以可持续发展原则驱动新型业务模式、战略、产品和服务的设计。

企业采用革新化方法推进可持续发展目标后，其自身特质发生了多重转变，从而以不同的方式进行思考，开展行动（图3）。

图3 企业采用革新化方法推进可持续发展目标后的主要转变