但是我一直觉得他们最想问的，应该是：“怎样让领导相信我的潜力？”

想要科学地评估潜力，第一步我们需要让潜力由“虚”变“实”，弄清楚潜力究竟是什么。

不同机构对潜力的理解差别较大，比较有代表性的观点，例如认为潜力是一个人潜在的特质和能力，认为潜力是一个人能力成长的空间与速度，认为潜力主要体现为学习能力或学习敏锐度等等；

我个人更倾向于拉姆·查兰对潜力的理解，即：潜力是个体对于某个岗位的准备程度，也就是一个人能否从现在的职位转换到另一个具有不同挑战、规模或责任更大的职位。

或者说得更直白一点，领导凭什么相信你。这么一翻译，相信你也会觉得潜力很实际吧？

为潜力树立一个“靶子”

物理学中，力是有大小和方向的，潜力同样具有大小和方向。

通常我们会说一个人潜力较大，或培养空间较大，这是从潜力的大小角度来说的，但是这种判断里面却隐含了潜力的方向，即：潜力一定是针对特定岗位或职责而言的，我们需要为潜力树立一个“靶子”。

如果没有这个“靶子”，潜力的方向很可能就是混乱的，不仅无助于我们自身潜力的开发，而且对于职业发展的指导意义也不大；

我见过很多公司识别“高潜力”人才的模型，通常会包括以下要素：智慧、成就动机、学习能力、系统思考、人际影响力等，也会给出比较明确的行为标准；

相信符合这些要素与行为标准的人，一定是未来可期的，但是在具体的人才盘点过程中，并不建议单独使用高潜力人才模型，最主要的原因，就是高潜力模型能够较为精准地评估潜力的大小，但是往往忽视了潜力的方向。

相当于让领导相信你可堪重任，但是没有具体回答你“可堪什么重任”？“什么时候可堪重任”？

衡量潜力的三个维度

所以我们在人才盘点过程中，判断一个人是否具有发展潜力，通常从三个维度来衡量：心智成熟度、意愿明确度、能力准备度。

心智成熟度，衡量的是潜力的前提基础，可以理解为《奈飞文化手册》中“成年人”的概念，或是职业化的行事风格，更直白点说，就是这个人靠不靠谱，值不值得信任托付，这是他人相信你“可堪重任”的基础；

意愿明确度，衡量的是潜力开发的方向是否明确，让自己和领导就“可堪什么重任”达成一致。

能力准备度，衡量的是潜力开发的大小与速度，帮助自己和领导预测“什么时候可堪重任”。

判断潜力的行为标准

冰山下的部分需要通过行为来体现，以下是我们具体评估心智成熟度、意愿明确度与能力准备度的行为标准，供大家参考：

1、心智成熟度

▲将常规之外的新工作视为挑战与机会，而非任务与压力；

▲ 往期工作中能够准确理解工作目标与交付标准；

▲往期工作中不存在畏惧困难、抹不开面子、放不下身段、拖延懒惰等负面现象；

▲ 往期工作结果符合/超出预期，不仅做了，而且能够做好；

▲ 往期工作中面临个人得失与团队整体利益、长远利益的冲突，能够做到先公后私；

2、意愿明确度

▲ 在组织内，有明确的职业发展期望与阶段性目标；

▲对于达成职业目标具有较为强烈的渴望，并且付诸实际行动，而非安于现状；

▲对于难以承接的情况有清晰思考，例如异地派驻、转变职业方向、严重超出能力圈等；

▲ 与直接上级或有更大决策权的上级明确沟通过职业发展期望与阶段性目标；

3、能力准备度

▲ 针对期望的更高岗位、更大权责，清晰地知道胜任能力标准；

▲对自我能力现状有清晰地认知，能够准确判断能力现状与胜任能力标准之间的差距；

▲ 针对能力差距有意识地制定自我提升计划，例如自学知识、申请实践锻炼等；

▲ 能够坚持执行自我提升计划，而不是三天打鱼两天晒网，并定期复盘；

▲能够有意识地在实际工作中寻找展现/挑战自身能力的机会；

这些行为标准是通用的，但并不是一成不变的，在不同文化条件下，行为标准一定有所不同，例如有时候在心智成熟度方面，我们也会加入“人情练达”方面的内容，在能力准备度上，直接增加根据目标岗位胜任力模型的评估结果等；

潜力评估的应用

评价是为了发现问题，发现问题是为了解决问题，当我们按照按照这个潜力模型评估完之后，我们可以清晰地判断为什么领导不相信你的潜力，为什么还不重用你：

要么是觉得你这个人做事情不靠谱，不值得信任与托付，要么是不知道你自己的想法或意愿，觉得你安于现状没有更大的追求，要么是觉得你现在的能力还不足，或见不到你的能力成长。

比如问题出在心智成熟度方面，我们经常会听到领导评价一个员工，说他执行力太差、或者格局太小，这些话在办公室里通常都不会直接对员工本人说，而且都属于比较模糊的评价，一旦某位员工在领导心里被这样定性，基本上在这个组织中也就走到头了，而且自己很可能死的不明不白。

但是通过人才盘点和潜力评估，可以帮助我们发现这些问题。

例如执行力太差，可能就会直接表现在“往期工作中不存在畏惧困难、抹不开面子、拖延懒惰等负面现象”评分过低；

例如格局太小，可能就会直接表现在“往期工作中面临个人得失与团队整体利益、长远利益的冲突，能够做到先公后私”评分过低，我们就可以深入讨论，具体是什么事实/行为让他人产生了这种印象？

这就为沟通改善创造了一个机会，只有在今后的工作中有意识地经营自我，做出改变，才能让领导看到并相信你的潜力。返回搜狐，查看更多