摘要

报告从行业实践出发，提出行业升级的关键在于渠道改革。并深度拆解了渠道改革的本质及需要解决的核心问题。结合全球最佳实践及我国本土市场发展经验，预测未来渠道发展路径。并通过对比分析上市险企近 10 年的利润表数据，观测上市险企对“客户-渠道-股东”不可能三角的分配，有助于投资者理解渠道改革的本质、理解上市公司渠道转型战略及进行未来业绩预判。

NBV 提振的关键更依赖渠道销售能力：高产能代理人可驾驭高价值率、复杂性产品。通过设置与之匹配的激励机制，带来稳定而实际的价值率转化。友邦中国产品条线相对简单，凭借代理人渠道优异的销售能力，友邦中国价值率持续提升， 2009-2019 年 NBVM 从 25.5%提升至 93.5%。降低组织利益，并不能保证高产能队伍的转型成功。渠道改革的目标是树立有效的利益分配机制。在现有的组织发展模式下，降低间接佣金或组织利益，需要同步转移对代理人这一相对独立群体的招募、培育、留存能力。

海外渠道转型规律：1）成熟市场的渠道改革大约每3年一个周期。日本、台湾在改革的关键期均进行了12年左右的推进期，每3年一个周期。每轮改革后，代理人留存率、保单13个月继续率均将持续优化。而改革初期，会经历2年左右的业绩压力期（人力及FYP下滑）。2）理性看待代理人数量的增长：寿险深度与人力占比成正比。美国代理人数量0.4%左右，寿险深度长期为3.0%；日本渠道人力占比稳定1.0%左右，寿险深度长期为6.8%；台湾渠道人力占比1.7%，寿险深度位列全球首位。3）不同区域的改革策略应存在差异。美国的专属代理人、独立代理人对于一线城市的中高端客群更为受益，而在下沉市场未必见效。

国内渠道转型的最佳实践：友邦中国2010在高举高打的渠道战略下，渠道佣金支出率、管理费支出率却实现大幅下降。1）友邦中国经历第一个五年计划改革期间，佣金支出率提升至59.1%，而后持续下降至25.2%，远低于主要上市险企；2）友邦中国的管理费支出率在第一个五年计划改革后管理费支出率大幅下滑，从2011年的102.9%下降至2019年的42.3%。

客户-渠道-股东“不可能三角”切分方法论：因寿险业务的长期性，每单业务在销售发生之初即成为了未来净利润的释放点（剩余边际摊销）。剩余边际是公司未来利润的贴现值，但剩余边际的本质是评估假设与定价假设之差，并不反映实际的净利润现值。为解决寿险业务跨期性的，我们以移动平均的总和比例测算：2010-2019年，友邦中国、平安的股东利益、渠道利益占比领先同业，其次为太保；新华、国寿客户利益让渡较高。2021年太保修订基本法，预计渠道利益占比也将有所提升。我国未来渠道改革路径预测：渠道改革的成功需依赖长期、一贯的战略支持；高举高打、坚持长期价值增长或将是更优的选择；保险+服务+科技，有助于缩短业绩爬坡期。

投资建议: 渠道是公司业绩分化的核心壁垒，优先推荐友邦保险(01299)、中国平安(02318)、中国太保(02601)、中国人寿(02628)。

风险提示: 利率大幅下行；股市表现持续低迷；新单增长持续低于预期。

1.代理人渠道改革：提升行业成熟度的压舱石

1.1 代理人渠道改革：提升价值创造力

渠道和产品是公司经营的核心，在创造NBV的各大渠道中，代理人渠道位列各大渠道首位。2020H平安、国寿、太保、新华、太平寿险业务的代理人渠道FYP占比分别为：63.4%、55.1%、65.3%、46.8%、56.0%。保险商品的“无形化”决定了代理人渠道对复杂保障类产品的销售能力远高于其他渠道，对应产品的利润率最高。无论是规模（FYP）或价值（NBV）创造力，代理人渠道的高质量发展是险企经营的核心要义。

1992年以前，我国以兼业保险机构为主，发展了遍布乡村的保险代办队伍。1992年自友邦进入中国后，引入了保险代理人制度。1996年12月，中国人民银行在各地组织代理人资格考试，代理人需通过考试方能持证上岗，代理人素质普遍较高。2008年，受金融危机及房地产投资兴起的影响，因保险代理人收入竞争力降低，行业代理人规模持续下滑。2015年在十八大“大众创业、万众创新”的鼓励下，代理制重新焕发活力。2015年新《保险法》取消保险销售（代理）、保险经纪从业资格核准及代理人的资格考试要求，代理人数量出现“井喷”。人力的井喷，带来行业NBV的大幅走阔。我国寿险市场规模也从2014年全球第7位，提升至2015年第4位及2017年的第2位，渠道的高速发展同步催化了保险深度与密度的提升。

人员规模扩张促进NBV大幅提升，但随着代理人数量增速的放缓，加上人员大进大出、留存率低等行业顽疾逐步压制行业增长，影响上市险企NBV增速掉头走低。渠道发展模式的成熟与我国人身险市场的成熟度高度相关，也与上市险企业绩表现挂钩。是继续追求短期的规模增长，还是追求长期稳健增长？渠道改革成为行业难解的谜题。

1.2 渠道从新单拓展，转向新单+续期服务的比拼

传统代理制下，增员意味着销售。人力规模的持续扩张意味着新单保费与客户资源的迅速扩张，而增员终将面临瓶颈，同理人力拉动型的客户资源的消耗也将面临边界。2017年我国代理人/城镇人口比例已触及成熟市场1%的上限，代理人“人口红利”拐点到来，增员速度下降的同时，因代理人留存较低，代理人规模增速进入个位数时代，新单保费增速与NBV增长面临考验。而代理人渠道的“大进大出”、留存率低，意味着孤儿单的高速增长、13个月保单继续率受损。持续的增员虽然依然能支撑组织利益，但巨大的孤儿单市场对保单服务的要求有待满足。代理人渠道对保险公司而言不再仅为FYP及NBV的创造者，也是客户服务与满意度、品牌影响力及渗透率提升的维系者。

行业人力流失造成孤儿单规模迅速提升，因行业人力流失率在50%以上，假设新增孤儿单占个险新单比例40%，平安、国寿每年新增孤儿单的规模比肩其他上市险企个险渠道FYP。行业逐渐由新单的开拓能力，转变为新单+续期保单服务能力的同步提升。

1.3 客户、政策与改革的共振，引领行业发展新阶段

1.3.1 S拐点的背后是需求的跃迁，行业进入加速期

人身险市场增速呈现明显的“三分法”增长结构：常规增长、深化增长和制度性增长。常规性增长衡量的是GDP与保险深度的关系；深化性增长基于保险深度随人均GDP增长而提升、实现超越GDP增速的内在规律；制度性增长是指扣除经济因素后的所有制度要素所带来的保险业增长。根据全球保险市场发展规律，随着收入的增长，保险深度将因深化性、制度性增长而呈现超GDP的增速水平。

长期来看，庞大的人口基数、高速增长的GDP带来财富水平的提升、巨大的人身险保障缺口（医疗、养老）成为支撑我国寿险市场高速发展的基点。根据世界经济论坛报告，亚洲中产阶级已位列全球首位，并将持将在2030年占据全球65%的比例；瑞再测算，亚太地区保障缺口最大，其中我国的死亡保障、健康保障缺口最大。2019年我国60岁以上老年群体占比达到17.8%，随我平均预期寿命的提升，长寿风险需求将持续提升。据世界卫生组织预测，2033年前后中国60岁以上人口将达到4亿、2050年60岁以上人口占比将达到35%，成为全球老龄化最严重的国家。养老年金缺口也将支撑我国商业险市场的持续增长。

1.3.2 政策的催化：推进代理人渠道向高质量转型

在代理人渠道发展初期，监管严格把控招募门槛、规范代理人从业行为，彼时人员素质及留存率相对较高。2008年以来，保险公司为扩张市场份额，加大代理人渠道增员力度。但我国代理人非公司雇员，主要凭借组织发展实施“金字塔”式管理。为扩大市场份额，保险公司对组织发展型让利了大部分佣金手续费开支。据我们草根调研，每单组织利益大约为销售人员FYC的1.3-1.5倍。底层代理人佣金抽取比例小、留存率低；高层代理人为谋求职级津贴的提升、扩大增员，但管理半径有限、导致大进大出；保险公司并不主动干涉代理人渠道的管理模式，主要通过基本法对该渠道进行考核，产能与佣金直接挂钩，管理模式以利益为导向。

三因素夹击，行业大进大出、留存率低。2009年以来，原保监会先后通过落实保险公司的管控责任、改善代理人待遇和保障、加大培训、严格纠查销售误导及推进中介渠道专业化发展等政策，压实保险公司高质量人力发展模式。但这一问题仍未得到有效解决。2015年8月，原保监会发布《中国保监会关于保险中介从业人员管理有关问题的通知》取消代理人准入门槛，放权由保险公司加强自主经营、自查自纠。2019年7月，银保监会借鉴美国的渠道模式，推进专属代理人、独立代理人的相关制度建设。与传统个人代理渠道的金字塔模式不同，专属及独立代理人管理相对扁平化，对于保障和激发底层人员的佣金比例、提升底层代理人的留存率更为有利。

1.3.3 险企的觉悟：高质量代理人渠道将稳定业绩、提升估值

受“表见代理”的影响，对客户而言，代理人渠道与保险公司不再仅为代理关系，而是客户与保险公司建立直接关系的窗口，代理人的素质及专业能力、稳定性及服务能力，直接影响保险公司的品牌及价值率的达成。

友邦中国自2010年开启“最优代理人”策略以来，致力于在中国重新树立其高端代理人“名片”。2010-2013年在“最优代理人”策略下，友邦中国增员缓慢、新单保费增速下降。但经历2年阵痛期后，2013年-2019年友邦中国代理人产能、新业务价值持续提升，NBVM远超上市险企。从人力质量来看，MDRT数量持续保持领先，2020位列友邦集团位列全球首位、友邦中国排名第三。从价值创造力上，友邦中国自2012年以来，实现了NBV与新单保费[1]的同增；且NBV增速稳定性高于主要同业，2010-2019年友邦中国、国寿、平安、太保、新华寿险业务NBV增速的波动率分别为：11.3%、20.5%、22.6%、20.9%、24.4%。

[1] 友邦中国的FYP均为ANP口径

从代理人发展模式上看，友邦中国已实现了产能拉动型而非人力数量拉动型。

因FYP=人力*产能，我们以FYP的增长方式来看上市险企的业务发展模式：

FYP%=人力%+产能%+人力%*产能%

如人力%>产能%，则渠道经营模式偏产能驱动型；

如人力%=5万，排名全省前150名。各二级机构提供每季度1次，每次2天1晚的集中培训。培训内容为接触高客的相关技能，如击剑、茶道、高尔夫等。

C. 传世名人堂：针对1年以上的代理人，达到每季度2件传世（不含传世医疗类）产品。各三级机构提供每月1次的培训，培训内容以持续经营高客技能为主，如税务、法律等相关专业知识和案例分享。

D. 全球财富管理学院：传世系列业绩全国排名前100-150名，入司1年以上的代理人。由总部的高净值业务部提供每季度1次，每次4天3晚的培训，培训内容以30%税法，50%高客经营分享互动及20%的跨界知识为主，培养绩优代理人的眼界和跨界思维。

（3）薪酬体系上：与国内大多数保险公司依靠粗放型代理人增员和激励机制不同，友邦在代理人体系进行了精细化运作，非常注重基本法对代理人收入的持续保障。通过设置高档责任底薪，吸引高素质人才，提升留存率。并通过2020年友邦升级基本法，针对新人给出了持续18个月、单月最高可达2万元的津贴。据了解，该津贴约是行业代理优才的近2倍。友邦通过不断提高基本法津贴补助比例，实现了更高质量代理人招募以及更高比例的代理人留存。

4.1.3 短期阵痛后，佣金手续费价值创造力领先、佣金支出率低于行业

为衡量各公司的个险渠道渠道经营效率，我们以各公司整体渠道的价值投入产出比来测算。在此我们假设各公司的佣金及手续费率[9]基本一致：

[9] 因佣金及手续费包括各渠道的新单及续期，在此所测算的值仅为比较各公司渠道成本大小，并不代表实际佣金率水平。

从渠道费用投入效率看，2011-2019年平均值：友邦中国（249.4%）>平安寿（106.1%）>太保寿险（83.8%）>中国人寿（82.7%）>新华保险（66.7%）。

细分来看：

1）NBVM：友邦中国具有绝对领先优势，2011-2019年友邦中国NBVM达到76.8%，是上市险企的2.1倍以上。其次为平安（35.5%）>太保（29.5%）>新华（22.0%）>国寿（21.0%）。

2）平均佣金及手续费支出率：2019年上市险企平均佣金及手续费率分别为：友邦中国（25.2%）太保寿（33.4%）>平安寿（28.7%）>国寿（23.2%）。

4.2 上市险企渠道策略深度解析

4.2.1 上市险企的渠道转型之路

2018年以来，面临行业增员困境与产能压力，上市险企纷纷开启了转型改革之路：

1）平安：升级基本法，实现分区域的灵活考核，聚焦价值。

平安于2019年9月开启全面数字化经营转型的“2355工程”，将一二元事业部改为拆分为五大销售区域，做大做强“三个渠道”——个险、银保及“线上+区拓”，深度开展全面数字化转型的探索。2020年6月，启动银保战略改革，对“产品+科技+渠道”全面升级，在产品方面，公司将构建专属的产品团队，聚焦长期储蓄型和风险保障型保险产品；在渠道方面，平安人寿与平安银行紧密合作，将银保产品作为客户资产配置的重要组成部分。2020年7月颁布新的代理人渠道基本法，根据不同区域市场环境分为产能型、平衡型、人力型三大类，产能、平衡、人力型分别对应高绩效、增员提质并重、增员扩量的渠道发展目标。并加大了对高绩优的奖励，提升了对组织发展型的考核力度、激励高绩效团队发展。本次基本法改革目标是：人力持续增长、结构持续优化、收入持续提升为目标，整体升级策略是长短兼顾，短期计划为增员动力、持续扩量，应对市场竞争、灵活调整；长期计划则为优化队伍结构、质量转型，线上线下结合、经营增效。具体来看，升级体现在三大维度，包括待遇升级，覆盖新人、绩优、主管3类人群；关怀升级，提升代理人归属感，解决后顾之忧；管理升级，聚焦团队品质，实现永续经营。

2）国寿：聚焦“大个险”，从“扩量提质”到“提质扩量”。

国寿于2019年开启“鼎鑫工程”改革，成立了三大中心：大个险发展中心、多元发展中心、投资管理中心。大个险中心将个险的1个部门（原为个险销售部）扩展为6个部门，包含营销（营销发展部）、收展（收展发展部）、企划（个险企划部）、培训（个险培训部）、综合金融（综合金融部）、运营（个险运营部）。撤销原电子商务部与业务管理部，从保单管理理念向客户服务理念的转变。融合银保渠道的保险规划师队伍、电销队伍，统一归为个人营销队伍。原培训部改为专供个险的销售培训。综合金融共享支持平台专职服务大个险，并新增了生态圈协同与推进、高端客户多元化、一揽子金融产品打造与支持职能等，实现个人业务销售资源的整合，服务个险业务转型升级。2020年，国寿继续深化大个险渠道改革，但其战略已从“扩量提质”转变为“提质扩量”，更加聚焦价值。

3）太保：结合三支队伍，全面升级基本法，组织发展和个人绩优并重

太保自2018年正式开启转型2.0，推动营销队伍结构升级、以客户生态圈建设促进服务增值、加强全流程科技赋能、加快高质量发展。在营销队伍上强调“量稳质优”，打造三支关键队伍——做大核心人力、做强顶尖绩优、培育新生代。

核心人力：预计FYC3000元左右，贡献最高新单与价值，有较高的留存率与一定司龄、可长期留存，当前占比25%、计划2022年占比达到40%。

顶尖绩优：主要面对高净值客户群体、具备定制综合解决方案的专业能力、符合MDRT标准。目前约600人，计划2022年增至2000人。

新生代：年轻队伍，有一定的学历背景、学习能力快、擅长数字化营销，了解年轻群体需求。当前占比15%、计划2022年增至30%。

2021年，太保将改造新的基本法，从目前的组织利益导向到组织利益与绩优人力并重，一方面开展阶段性增员，一方面更加关注主任层级，强调主任直增、直管、直育的激励机制，对新晋主任给与更长的成长期和孵化津贴。

4）新华：重启银保，加大个险增员，实现“二次腾飞”。

新华在银保渠道具有优势，2019年新华重启银保，业务规模大幅增长，但受银保渠道新业务价值率较低的拖累，2018年至2020H公司整体新业务价值率从48%降低至15%。个险渠道上，2019年新华确立了“业务增长，队伍先行”的经营模式，以晋升文化为引导、以部组扩张为抓手，队伍规模自2018年的37万提升至2020年的60万人，年复合增速27.3%，高速发展的人力规模对产能提升带来挑战（2019年测算个险产能yoy-22.1%），且随着规模的增加、新华仍面临大规模人力的培育与留存问题。在2020年在疫情的压力下，代理人渠道展业困难，新华通过持续发力银保的优势，2020年逆市保持了的总保费15.5%的高增速（同期平安、国寿分别为：-2.3%、7.8%）。

因加大增员，国寿、新华个险渠道人力保持较高增速（2020H分别为yoy+7%、yoy+36%），平安、太保加大考核力度，主动“清虚”导致人力增速下滑，但自2019年底以来已有所回暖（2020H分别为yoy-11%、yoy-4%）。

4.2.2 上市险企的对不可能三角的利益分配

保险是无形的产品，保费缴付在前、理赔服务在后。而在业务发展中，产品的竞争壁垒不高，产品同质化较为严重。服务能力，成为制约业绩发展的天花板。同质化产品竞争的终点是“价格战”；服务竞争的终点是客户粘性、渠道利益和公司利益三者的平衡与共进。各家公司受股东背景、战略及各阶段的市场竞争需要，在不同时期对三者的利益切分不同。

当前会计准则下，保费收入一方面成为保险公司主要经济来源、形成保险资产获得投资收益，另一方面造成了负债的增加。保费收入在当前会计准则的收付实现制下全部确定为当期收入，造成当期确认的收入与实现及影响期间的不匹配，当期收取的保费与保险风险时间上的不匹配。为此，当前会计准则下设置了“提取责任准备金”科目，通过提取相应的负债达到对当期所收取保费按照权责发生制进行核算的目的。

因寿险业务的长期性，每单业务在销售发生之初即成为了未来净利润的释放点（剩余边际摊销）。对于寿险业务而言，销售是利润释放的起点、而非终点。因此，单看某一期的净利润及变动项，对实际经营情况的反映并不完整。无论是保费收入还是投资收益，拉长时间（如：10年期）来看更有解释力。

为此我们可以通过剩余边际来近似估计未来利润的贴现值，但剩余边际的本质是评估假设与定价假设之差，并不反映实际的净利润贴现值。每期的净利润由剩余边际的释放及各种偏差（投资回报偏差、经营偏差）、会计估计变更逐步调整实现。为了了解上市公司寿险业务在实际经营中对三者利益的切分，我们以各期实际净利润为基础，以2010年为基期、测算随时间推进的实际业务盈利及支出情况。

[12] 本方法所测算的客户利益将比实际值偏高。

据此我们发现：

1) 渠道利益：近10年来，友邦中国（17.2%）>平安人寿（15.9%）>太保寿险（13.5%）>中国人寿（10.8%）>新华人寿（10.1%）。

2) 客户利益：近10年来，中国人寿（97.3%）>新华保险（96.3%）>太保寿险（93.2%）>友邦中国（80.5%）>平安人寿（79.6%）。

3) 股东利益：近10年来，友邦中国（14.5%）>平安人寿（12.1%）>太保寿险（7.0%）>中国人寿（7.0%）>新华保险（5.6%）。

友邦中国、平安人寿的股东利益占比较高，渠道激励领先同业；太保寿险渠道利益位列第三。2021年太保修订基本法，预计渠道、股东利益占比将提升。新华、国寿产品策略较为积极，客户利益让渡较高。2019年来，新华向财富管理双轮驱动转型，国寿聚焦大个险，预计未来新华的客户利益有所提升，而国寿的渠道利益提升更大[13]。

[13] 本次测算以2010年为起点，不同时间点的测算排序有所差异，但渠道及股东利益占比前两名均为友邦中国、平安。

4.3 未来发展路径预测

4.3.1 长期、一贯的渠道战略，是改革成功的前提

渠道改革的本质是从过往以产品为导向的销售，走向以客群需求为导向的服务能力的提升。纵观成熟市场代理人渠道改革之路，改革初期的人力数量、FYP的下滑是正常的。工欲善其事必先利其器。参考友邦中国的三次五年计划，上市险企的渠道面向所有客群，需根据客群需求实施分层化的渠道改革措施。分层化主要来源于客群定位及需求的差异化，在分层化、差异化之下，需坚持一以贯之的改革措施，持续迭代推进向高产能代理人渠道的改革，对上市险企来说，无疑更加考虑耐心及战略的连贯性。

4.3.2 高举高打、坚持长期价值增长或将是更优的选择

友邦中国的 NBV 及 EV 创造力保持了 38.4%和 24.4%的高增速，且稳定性高于主要上市险企。而拆解友邦的经营之道，在渠道、客户、股东的蛋糕切分中，渠道利益占比高于同业；改革初期佣金支出率、管理费用支出率较高，而后随之下降，其中佣金支出率低于主要同业。坚持高激励、高价值率保单销售模式，虽将遭遇短期销售难度的提升、人力规模承压，但终将推动公司价值创造力的稳健提升。

4.3.3 保险+服务+科技，缩短改革的业绩爬坡期

上市险企已加紧布局保险+服务+科技战略，扩展保险产品的内涵与外延，增加客群粘性、取得差异化竞争优势，助力销售达成。在保险+的战略下，业绩阵痛期将会缩短。上市险企的差异化服务领先的公司主要有：

1）平安：作为金融集团，旗下各子公司的交叉引流已实现了金融服务的整合，对科技的创新与追求始终位列行业前列。根据2020年投资者开放日的介绍，平安将持续打造连接政府、医院、医护、患者的医疗生态圈，将进一步赋能寿险主业。

2）太保：转型2.0聚焦服务增值，以建设“太保家园”为载体，深耕康养领域，为客户提供覆盖全生命周期的“保险+健康”、“保险+养老”综合服务，以协同保险主业，探索新的增长点。近期与瑞金医院合作建立互联网生态圈，整合线上线下资源，打通医、药、险，建立自有的分级诊疗体系，并借助瑞金医院在糖尿病、高血压等慢病管理方面的丰富经验,打造专病标准化解决方案。

3）友邦中国：为提升差异化竞争力，友邦中国自建医疗网络及海外医疗资源，成立了具备医护背景的专属服务团队；并推出健康友行和药品服务。2019年又推出“愈从容”重疾专案管理服务，覆盖客户诊前（健康咨询、疑似重疾先行赔付）、诊中（优质医疗资源协调、专家门诊、住院安排、手术安排、术前指导与关怀）和诊后（术后随访、健康指导）等流程。

4）中国人寿：与万达信息合作健康管理服务项目——蛮牛健康，保险服务，利用“互联网＋”手段，围绕健康筛查、健康计划、医疗服务、健康商城、生活检测、金融保险六层核心架构体系，提供全面健康管理并构建医疗服务新生态体系。2020年10月，举办糖安宝医疗保险发布会，为糖尿病前期及2型糖尿病患者提供健康管理服务。

5.投资建议

代理人渠道改革的难点在于短期利益与长期利益的取舍。而向高素质、高产能代理人的转型之路是历史发展的必然。行业已逐渐从人力拉动、产品导向，向产能拉动、客户导向转型。而率先开启并坚定开展转型的险企在经历转型的短期阵痛后，将获得更稳定、持续的价值创造力。友邦中国的转型是上市险企的典范，但友邦的体量较小，转型的阻力不大。对于长期深耕多年的老牌上市险企而言，或会经历更大的阻力期。参考美国、日本、台湾的渠道转型经验，剖析我国险企的发展情况，我们认为：渠道转型是险企实现价值稳健增长的长期战略锚点；而高举高打、赋能渠道的战略选择，或将是我国上市险企改革的不二良方；在保险+服务+科技的战略，将有助于缓解渠道改革的压力，通过丰富产品的内含与外延提升对客户的吸引力，激发潜在的保障需求。从行业成长空间来看，老龄化及医疗保障缺口的问题凸显，我国健康保障、养老保障缺口位列全球第一。而随着人均可支配收入的增长，商业保险市场将呈现一片蓝海。而率先完成渠道改革、形成差异化竞争优势的险企将获得更持续的业绩增长和估值提升。

除友邦保持估值高位外，当前主要上市险企PEV仍处估值低位（0.7-1.1倍）。优先推荐具备高素质、高产能代理人队伍的友邦保险；持续推动渠道转型、坚持价值增长的中国平安、中国太保；及聚焦大个险、改革成果显著的中国人寿。

6. 风险提示

利率大幅下行；股市表现持续低迷；新单增长持续低于预期。

（智通财经编辑：张金亮）