为有效化解集团化管理困境，华润集团先后引入6S管理体系和平衡计分卡(BSC)，以构建投资控股管控模式。

(一)6S管理体系

1999年，华润集团创造性地提出了一套以强化管理为基本出发点的6S集团公司管理体系。该体系以利润中心为出发点，以全面预算为切入点，以管理信息为关注点，以内部审计为支持点，以评价考核为落脚点，本质上是一套财务管理体系。

6S体系使各下级单位只有投资建议权，投资决策权掌握在集团手中。在被收回“财权”后，二级公司还要接受严格的不定期内部审计，以及每月进行的预算监测。二级公司及其经理人的考核评价也以其财务业绩为核心，并且由集团公司实施考评。至此，集团的职责有7个方面：制订战略、任免主要经理人、负责财务政策、资金管理、预算和评价考核、协调内部资源、负责企业形象；利润中心的责任是确定自己的竞争战略，并在批准的年度预算内行使充分的经营自主权，最重要目标是为集团贡献利润和现金流。

华润集团凭借6S体系，对旗下子公司的业务进行同类项合并，采取财务集权，明确母子公司的责、权、利。经过清理重组，华润的管理架构发展为现在的由25个一级利润中心、108个利润点组成的实业型控股集团架构，并逐步走向了有限度相关联多元化战略下的专业化发展道路。由此，顺畅的母子关系，为华润集团日后完善战略管理体系奠定了基础。

（二）BSC完善战略管理体系

华润集团在优化集团内部关系方面，一直未停前进的脚步。集团于2003年开始引入与战略管理密切结合的管理工具BSC来弥补6S体系的不足，进而形成以BSC为框架的6S战略管理体系。

“6S+BSC”体系将利润中心编码体系转变为利润中心战略体系，每一利润中心必须是可制定战略、可执行战略的事业单位。而战略事业单位(SBU)的划分，遵循专业化分工原则和战略地位导向。只有更加专业化、符合集团总体战略要求的业务单元，方能进入SBU序列。

“6S+BSC”体系涵盖战略构建、战略执行、战略监控等整个战略管理流程。华润集团总部和战略事业单位构建战略，继而由专业团队和经理人执行战略，在此过程中以业绩评价和经理人考核驱动战略进程，并以内部审计和管理报告制度监控战略进程。在整个流程中，有四个关键环节：以BSC战略图细化分解战略、以人员执行力保障战略实施、以评价考核激励经理人和团队、以BSC关键指标评价检讨战略。

通过6S和BSC的先后引入，华润集团逐步构建了财务控制型的投资控股管控模式，优化了集团内部关系。集团总部定位为投资决策中心，追求净资产收益率；作为战略管控中心、资源配置中心、业务决策中心、利润中心和业务运作层的运营主体，追求占用资本回报率、利润和销售收入。这种模式的优点在于集团总部功能简单，定位明确单一，人员精简；业务运作重心下放，业务运作决策速度快；下属公司运作灵活。在投资控股管控模式下，集团管理体现母公司应有的权力，管大方向、大的决策。利润中心作为资产经营者，享有在授权范围内开展业务活动所需要的一切经营管理权。

（三）协同竞争优势

协同是指企业的整体价值有可能大于各部分价值的总和(Ansoff，1965；Sirow-er，1997)；协同战略可以像纽带一样把公司多元化的业务联结起来(Ansoff，1965)。因此，创建协同机制，实施协同战略，最终是为了实现“1+1>2”的协同效应。具体而言，企业可以由此获取更多稀缺资源，提高资源配置与使用效率，降低交易成本，提高风险控制能力，提高管理效率，更易进入新市场，等等。华润集团结合四大主营业务的特色，积极创建相应的母子公司协同机制，力求实现企业整体价值最大化。最具代表性的是华润集团与华润置地的以五大关键要素为核心的母子公司协同机制。

文化协同是灵魂。只有实现了有效的文化协同，才能促进各方力量开创性地实施战略协同。华润的文化协同主要表现在文化定位和文化传播两方面。华润置地与华润集团具有同样的企业使命、企业标语、企业精神和经营理念。

资本协同是关键。华润的资本协同可以细化为财务政策协同、投融资协同和关联交易协同。比如，2005年5月和2006年3月，华润集团先后两次发行企业债券，将所融资金主要用于地产、日用消费制造与分销等主营业务发展。借助关联交易，华润减少了现金需求量，降低了财务风险，改善了股权结构，节约税金支出，提升企业价值。

土地协同是依托。华润的土地协同体现在土地储备策略和土地储备实践两个方面。其中，华润置地通过关联交易获得大量优质土地，如2006年12月，折价购入华润集团位于成都、北京的约300万平方米建筑面积的土地。

市场协同是基础。作为最有推动力的利润中心，华润置地已与集团内的华润零售、华润建筑、华润保险等多个利润中心展开深度合作。华润的多个利润中心都服务于终端消费者，具有类似的客户群，便于实现客户资源共享，协同营销。

人才协同是保障。华润置地与华润集团都秉承以人为本的人才理念，强调实现股东价值最大化与员工价值最大化的有机统一。在此基础上，华润把握住人才协同的本质——知识经验协同，积极推进最佳实践共享。此外，以人才考核协同确保人才协同效应的最大化。（部分观点来源网络）

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第八讲 国资投资、运营公司谁来授权？

第九讲 国资投资、运营公司治理结构

第十讲 国资投资、运营公司如何运行？

第十一讲 组建目标：政企分开、政资分离

第十二讲 从管企业转为管资本，国资委如何“放权”？

第十三讲 “资本化”是管企业向管资本转变的突破口

第十四讲 理顺六大关系，构建有效的国资监管体

附文章：央企兼并重组关键：战略重组而非重组战

实操篇

第十五讲 改组组建后两型公司战略重新定位

第十六讲 “小总部、大产业”：管控模式创新

第十七讲 现代企业法人治理的“中国模式”创新

第十八讲 党建嵌入法人治理有效方式探索

第十九讲 “走出去”加速国有资本全球化布局

法人治理篇

第二十讲 国资监管机构与董事会之间的关系

第二十一讲 董事会与经理层之间的关系

第二十二讲 党组织与现代企业法人治理结构关系

第二十三讲 发挥外部董事作用，避免董事会职权虚化

案例：新兴际华集团规范董事会管理经验

核心能力建设篇

第二十四讲 国际化战略管理能力

第二十五讲 “走出去”海外并购、资本整合能力

第二十六讲 完善现代企业法人治理能力

第二十七讲 内控能力、风控能力

第二十八讲 体制机制、管理创新能力

展望篇 国企打造升级版，着力点从企业到资本

一、十九大后国企迈入高质量发展新阶段

二、混合所有制试点积极推进

三、上市公司成为央企混改主要载体

央企试点新探索

案例一：中粮改组国有资本投资公司做法

案例二：国投改组国有资本投资公司核心要点

案例三：招商局做法：放权39项，引入个人跟投机制

案例四：国新、诚通改组国资运营公司突出亮点：设立基金

案例五：神华改组国有资本投资公司经验

各地方省（市）属国企混改新进展

一、天津市：国企混改关键在于发挥企业家作用

二、上海市：鼓励非公资本更深层次参与国企混改

三、重庆市：积极推动混改，10家市属国企试点员工持股

附录：相关政策

一、国发〔2018〕23号

二、国办发〔2017〕38号

三、中发【2015】22号全文

四、国发〔2015〕63号全文

五、国办发〔2017〕36号

六、《关于国有控股混合所有制企业开展员工持股试点的意见》

七、《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》

八、上海市《关于创新驱动发展巩固提升实体经济能级的若干意见》（沪府发〔2017〕36号）【见参考文献〔25〕】

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