旗下有7种超市业态品牌，大卖场、购物中心、高端超市、便利店、生鲜超市等；5种非超市业态品牌，中艺、华润堂、酒窖、VivoPlus等，华润万家（需求面积:8000-15000平方米）近年来除了在区域上向全国广撒网之外，在业态上也力图覆盖各个层次的消费群体，细分业态品牌，不断涉入新的领域，玩起了品牌的“拼图游戏”。

　　一位不愿具名的业内人士表示，华润万家似乎正利用集团的背景优势，以及自己的基础，以多业态发展，欲通吃连锁业。

　　但“通吃”远没想象的那么简单。多元业态的发展意味着管理、经营的异常复杂化，华润万家要克服的困难并不会少。

　　牵着消费者的尾巴走

　　虽然早在1984年就开始涉足超市业务，但是华润万家真正发展起来是在其母公司华润集团收购万佳百货的2002年。紧接着，2003年10月，公司正式更名为“华润万家有限公司”，并启用品牌标识“太阳花”。

　　此后，华润万家的新业态一发不可收拾，几乎每年都有创新的业态出现。

　　2004年，华润万家旗下高端超市Ole’在深圳华润万象城开业；2007年，便利店业态——VANGO 24小时便利店在深圳开业；2008年，“生鲜超市”开业；2010年，更是华润万家的业态创新年，一年就有5个创新业态和品牌：酒类连锁品牌Voi_la！酒窖、健康及美容零售品牌VivoPlus、工艺品品牌中艺、另一高端超市blt、购物中心品牌“欢乐颂”。

　　华润万家首席执行官陈硕把这样的发展比作拼图游戏，而且，这游戏还在继续。华润万家公共事务总监刘岫军告诉记者，2011年华润万家还准备创造一个中艺的子品牌，定位比中艺相对低一些，以吸引更多的消费者。

　　如此“给力”的业态，在刘岫军看来，并不是华润万家刻意表现的业态花样，而是其根据市场导向和消费者需求进一步细分出来的。“消费者的需求是我们的动力，可以说，我们的业态创新完全是牵着消费者的尾巴走，他们需要什么，我们提供什么。”刘岫军举例说，高端超市blt就是在Ole’的基础上又细分的一种业态，虽然他们同属高端定位，但是Ole’会更高端，而blt东南亚的商品更多，客群以年轻、时尚人士为主。

　　虽然华润万家目前定位参差，业态齐全。但刘岫军透露，成熟的业态仍然是以便利超市和大卖场两种业态为主，其在全国的门店数分别是2500家以上和300家以上，在2009年华润万家超市业态680亿元的营业额中，这两个业态的贡献也是占大多数的；而诸如欢乐颂、VANGO便利等较新的业态，则相对来说正处于发展期。

　　玩多元，不差钱

　　之所以敢玩业态的拼图游戏，不断尝试新的消费领域，是因为华润万家有强大的后盾——华润（集团）有限公司，这个庞大的集团不差钱，截至2010年6月，华润集团总资产已达到4830亿港元。

　　在扩张的过程中，许多业态都是华润万家通过并购或收购方式而得，这符合其擅于资本运作的特性。比如，收购了万佳百货，就进入了百货业态；并购了苏果超市，确定了其在华东地区的发展；收购西安爱家超市、安徽永安超市，顺利进入陕西、安徽市场等。

　　目前，华润万家在全国27个省、直辖市、自治区都有门店，分布在华北、华南、华东、东北、西北、中原的100多个城市，稳坐国内超市第一把交椅。在有资本、有实力的情况下，尝试新业态似乎也理所当然。刘岫军认为，只要市场有需求，并且华润万家有这方面的能力，就一定会去尝试、创新。在他看来，多业态、多元化发展已经是零售业一种新趋势。

　　事实也的确如此，业态延伸和多元似乎正成为零售商不约而同的选择。

　　据中国连锁经营协会统计，连锁百强中只有16家企业是单业态经营的，其他都是多业态经营。

　　陈硕曾在华润万家的内刊上写道：市场在高度细分的状态下分割出众多色彩斑斓、绚丽多姿的图块，多渠道、多业态、多区域、新的产品组合、服务组合、服务产品的延伸……不同维度凝结的图块将组成零售业的新图景。

　　多业态经营确实有其发展的优势。在北京工商大学教授洪涛看来，多业态可以满足不通消费层次和群体的需求，随着业态的增多，对企业规模的扩大也是利好因素；同时，由于消费群体具有动态性，多种业态便于培养消费群体对品牌的忠诚度；从更长远的角度看，多业态也有利于企业规避市场风险，提高竞争力。

　　新游戏还需更高智慧

　　不过，多业态经营对管理者的要求增高，其复杂程度和难度都将加大。

　　刘岫军表示，每尝试一种新的业态，都需要一个培育周期，这个时候，不仅要有足够耐心，能够承受前期的亏损，还要具备强大的后台能力，包括人事、财务、IT等等，这对整个华润万家的管理能力也是一个巨大的挑战。

　　他也承认，目前华润万家在全国广撒网、布点，门店分散，有时候难免会有鞭长莫及之局面。

　　此外，如此多的业态对人才的复合要求也更高。刘岫军表示，最大的瓶颈仍然是人才。他举例说明，目前华润万家的新业态欢乐颂正面向全国招聘80多个中高层管理员，一部分直接上手，另一部分做为人才储备。

　　这一观点得到了洪涛的认同，他认为，不同业态需要有相应的技术支撑，营运不同于管理，更需要这方面相应的人才，尤其是当企业在新业态中欲以规模取胜之时，专业人才的缺失常常令企业捉襟见肘。

　　但是，洪涛建议，多元化、多业态是有条件的，没有实力的企业切忌盲目追求。华润万家有着强大的国有背景，凭借自身优势尝试新业态，但是企业如果条件不够，还是应该先专注于自己的核心业态，提高自己的核心竞争力后再追逐新业态。

　　超市业态：

　　欢乐颂购物中心：4-6万平方米，商品8万种，目前在深圳有一家。

　　Ole’高端超市：4-6千平方米，商品2万种，进口商品占比70%。

　　Blt:高端超市Ole’的副牌，500-1000平方米，2010年的新业态。

　　大卖场：0.8-1.5万平方米，目前全国门店超过300家。

　　便利超市：500-800平方米，门店超过2500家。

　　生鲜超市：800-1500平方米，主营生鲜，目前门店十多家。

　　VANGO便利：30-120平方米，分布在深圳、香港。

　　非超市业态：

　　Voi_la！酒窖：主营世界各国的红酒，首家店2010年在香港开业。

　　VivoPlus：健康及美容产品店，是华润万家2010年的新品牌。

　　太平洋咖啡：分布于内地、香港、新加波、马来西亚等地。

　　中艺：主营珠宝、翡翠、中国风格的工艺品，分布在深圳和香港。

　　华润堂：主营保健品、补品、个人护理品等，目前店铺50多家。

　　（记者赵晓娟 制图/张磊）

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