1、整个公司建立起完善的质量管理组织。每个大部门都有“质量部”，即便小部门也有兼职的QA来落实质量政策方针。

QA身影无处不在

2、践行研发IPD变革（Integrated Product Development），构建起质量为生命线的研发体系。

在IPD研发流程里，设立各个评审与决策点，把质量问题“封在家里”，提前消灭掉，防止流入市场、造成扩散，从而避免造成巨大损失和恶劣影响。

3、进行销售体系LTC（Lead To Cash）管理变革，提高项目质量。

销售领域核心主流程，也设立了各个评审环节和各个KCP（Key control Point），严格把控销售项目质量，包括合同质量等，以免这些质量问题，冲击公司各个部门，避免花更大的代价来补救，最后客户还不满意。

4、进行服务ITR（Issue To Resolved）管理变革，尽早尽快“扑灭”已流到市场的产品质量问题。

虽然通过研发IPD体系的质量管控，已经干掉了许多质量问题，把他们“扼杀在摇篮里”，发布到市场的产品都已经自认为是很好的产品了。但是，总归会有“意外”，总会有少数在研发时候根本没想得到的“漏网之鱼”,就如同这次新型冠状病毒的忽然出现一样。对待这些已经被市场发现的质量问题，毫无疑问要尽早尽快扑灭，并形成案例，尽早分享到全球，以便消除影响和隐患。

因此，服务部门同样把质量放在至高位置，减少故障率，提升响应速度，尽早尽快解决问题以减少损失降低影响，增强工程规范质量，使得服务成为核心竞争力之一。

5、质量部人才梯队建设。

有很多企业的质量部只是一个“悠闲养老部门”，到这部门的员工往往是一些过往业绩很普通的，只是到了一定年纪后被安排去质量部做些“杂事”而已。但在华为，质量部一把手是在研发生产部门有优秀过往业绩的高级干部。华为质量部的职业发展规划也是有发展前途的。使得人才也愿意在质量部努力干。

三、塑造卓越质量文化

充分调动和利用公司各级相关平台，通过质量专刊宣传、中基层质量培训、中高层质量专题研讨、部门宣传专栏和内部满意度调查等形式，强化全员参与和持续改进的质量意识，并通过公司质量奖评选和产品质量通报等各种质量激励活动，在公司范围内树立“一次把事情做”，“质量风险预防胜于救火”，“以客户为中心、全员参与”、结果导向的质量文化。

为了能让公司研发人员深刻切身体会研发质量问题一旦流入到市场后将几何级别地放大损失，会付出惨痛代价，以便在研发时更加敬畏产品质量问题，华为还有一个很有意思的做法是（让我印象深刻），在招聘的研发人员里面，挑选一些在入职培训阶段表现优异的准研发人员，派到一线去做技术服务和市场工作半年时间。这样，这些研发人员到一线后就会深刻感受到研发质量问题在客户那里造成的影响是多么巨大，研发的不经意的某个小bug一旦流到客户那里可能就造成了影响巨大的事故，甚至客户要向华为索赔，竞争对手还会利用这些来大做文章，抢夺市场，正所谓影响恶劣、损失巨大。在一线工作半年左右后，这些研发人员回到研发岗位，对待研发质量就更加敬畏，编写代码开发产品时就更加谨慎，从而提高了产品质量。

四、其他管理模块配套支撑

质量管控要想达到很好的效果，还需要各个管理模块来配套支撑，否则质量方针、质量目标等都只是挂在墙壁的口号而已。例如：

1、需要绩效管理来考出质量：

2、需要有良好的质量回溯和奖惩机制。

3、公司的其他管理模块和管理方法，例如干部管理、企业文化、薪酬体系、任职资格等等都会对质量问题预防和管控都有影响。返回搜狐，查看更多