华为如何设计薪酬包? |
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课程背景 当前国内大部分企业在激励管理的改进中都面临着以下痛点: 1、激励只是围绕分钱,而不是赚钱: 奖金方案都是事后分配,而不是事前设置,导向分蛋糕而不是做蛋糕。 2、销售提成制,业绩提成,很容易富了和尚穷了庙,导向个人英雄主义而不是团队作战: 销售组织激励采用传统提成制,导致销售人员追逐赚短钱、快钱,公司目标得不到保障。 3、错用结果。 将绩效考核的结果应用于员工的薪酬、晋升等,这并没有什么问题,但如果仅将结果应用于此就成问题了。其一是引导员工“唯利”,其二是影响劳资关系,其三是培养管理惰性……。 4、缺乏人性思考,激发性与约束性为统一,个体价值、组织价值与客户价值的没有统一起,赏罚导向不分明,钱花了,员工积极性不足 5、常见典型场景问题: 盲目设置“刺激奖金”:为了牵引业绩增长,专门设置很刺激的奖金方案,但结果却事与愿违,业绩仅缓慢增长。由于奖金方案无效,公司每年修改奖金方案,员工对公司开始失去信任,只看当期业绩与奖励,不做长期客户经营和市场投入。 固定工资+定额奖金:刚性有余,弹性不足,没有增量牵引动力;激励特别是奖金没有想象空间,员工没有饥饿感; 直接算到个人,个人利益优先:都为自己工作,只顾自己的指标,不顾部门公司目标,管理失效 自上而下,暗箱操作,机制不透明:不知到钱从哪来?为什么是这么多而不是更多?形成博弈文化 前中后台吃饭联动效应不足:没有联动,中后台就不关心业务,不能及时响应、有效支持一线的作战部门。反正你们也不和我分,而且因为前方吃肉,后方喝粥,嫉妒前线奖金拿得多,别说帮助了,甚至还会使点小坏,既然分不到钱,后台也要找存在感,通过复杂的制度和流程刷存在,瞎管控,一线也没有办法多打粮食 定岗定编,一刀切,人头决定薪酬总量:薪酬包跟人头挂钩,而不是与业务关键指标及其实际值挂钩,养闲人,磨洋工,没有导向增量与提升人效; 激励因素变成了保健因素…… 训战收益: (1)掌握价值创造、价值评价、价值分配的企业价值链循环理论; (2)了解业界常见的激励模式、利弊分析及其对应的HW实践思考 (3)学习与理解评价要素与分配要素之间的顶层设计联动关系,找对人、分对要素 (4)掌握基于责任中心的分灶吃饭机制; (5)掌握组织层面的经营性薪酬包、奖金包的差异化预算体系机制; (6)练习:学习业界激励管理实践,掌握工资包、薪酬包等设置逻辑,输出公司级和部门级奖金包,合理价值分配。 通过“理念+制度+方法/工具”的结合,帮助企业理顺激活组织的思路。 课程逻辑: 企业价值链循环就是通过为客户创造价值,来进行正确的价值评价,并给予合理的价值分配,让真正做出贡献的人获得合理的回报,并持续奋斗,从而让企业充满活力。 企业价值链的循环是人力资源管理的坚实基础之一,而企业的经营机制,说到底就是一种利益的驱动机制。而这套循环的制度支撑,就是绩效管理和薪酬激励机制。 时长:2.5天 课程大纲 导入-研讨1∶为什么两种付费方式带来的过程与结果不同 ?有何启发 ? 第一部分:业界激励实践模式、常见问题与华为激励实践思考 1、 业界常见激励模式及其利弊分析 2、 企业激励实践中常见的典型问题及其对应HW激励实践思考与对策 诊断与演练2:某公司事业部制事业部奖金包方案,存在什么问题? 研讨3(可选项):照镜子,自我批判——研讨:对照以上,不妨给我们公司的激励方案做个体检,看看存在哪些错误或误区? 第二部分:顶层设计∶价值评价与价值分配的耦合关系 1、以奋斗者为本的价值分配理念 2、区分"责任"与强化责任意识是以奋斗者为本与激励差异化管理的前提 3、合理分配价值:价值分配的导向、分配的要素管理(工资、奖金、长期激励、非物质激励等) 价值分配的目的、导向与原则:客户导向、战略导向、经营导向、人性洞察基础上的奋斗者为本 顶层设计:企业以奋斗者为本需要回答的四个基本命题: 思考1∶贵司对人才的价值评价要素有哪些方面?各评价什么、怎么评价? 思考2∶价值分配要素有哪些 ? 思考3 ∶价值分配要素如何体现组织意志,哪些意志? 价值分配要素的构成 价值分配要素各自体现什么组织意图:钱要体现组织意图,权要听得见炮声 案列:华为短期、长期、非物质、福利激励组织意图 思考4∶如何以奋斗者为本?---价值分配要素与价值评价要素如何耦合 耦合的顶层逻辑:以什么为中心?(潜力、能力经验、贡献、资历?) 以岗位责任贡献大小为导向的要素耦合矩阵 研讨4:贵公司价值分配要素与价值评价要素的联动关系顶层设计(耦合关系) 第三部分:以奋斗者为本,识别火车头,给火车头加满油 1、一个组织,评价的精力都应集中在生产力提升,即创造更大的价值而不是导向分配力 2、奋斗者价值评价与价值分配机制有效的核心导向 3、思考5∶如何识别定义奋斗者?与价值分配要素如何耦合 如何运用价值评价要素识别区分奋斗者身份定义∶卓有成效的奋斗者一般奋斗者与普通劳动者 ? 案例分享:HW公司个人考核结果与物质激励、非物质激励要素的高阶耦合关系表 激励管理实践中的矛盾∶九个需要正确处理价值分配中的矛盾 第四部分:预算就是指挥权,好的预算体现战略意图 4.1、激励导向∶效率优先、可持续原则、管理三大矛盾 预算环节价值分配的基本原则与目的是什么? 激励政策管理好三大矛盾∶刚性&弹性、平衡&打破平衡、劳动所得&资本所得分配结构 案例分享: 华为实践∶工资刚性与奖金弹性管控示例 华为价值(物质)激励按1∶ 3来分配资本所得和劳动所得的逻辑与与人性思考 4.2、薪酬包预算机制∶钱从哪来,到哪去,如何管控,用合理的价值分配撬动更大的价值创造,利出一孔 价值分配解决什么问题:钱从哪来,钱到哪去,如何管控? 薪酬包结构设计的预算差异化:四象限管理——如何体现短期与中长期经营追求?(以工资/奖金为例,经营预算导向增量当下多打粮食、战略投入预算增强未来土地肥力) 价值是什么,分配来源就是什么——合理的价值分配,组织层面需要解决:什么指标结构可以参与价值(物质)分配?(分灶吃饭、获取分享制的首要解决问题,体现责权发生制下的组织独特价值) 研讨5:结合案例,以及SP与当期BP商业计划牵引导向,基于分灶吃饭的获取分享制,讨论输出典型责任中心牵引点和奖金来源主变量、影响变量关联指标表? 研讨6:所在公司人力资源效率模型与薪酬包公式设计:薪酬包== f1(x,y,z) x f2(x’,y’,z’) 4.3、物质激励的预算与管控机制 两张皮向一张皮的改进:薪酬包预算与业务预算的统一机制 预算的均衡导向:短期与中长期的均衡-不鼓励节约&节约归己 预算管控机制 用什么管控 管控的两个关键: 组织责任中心属性差异化与业务发展周期差异化适配 场景案例演练研讨7∶ 管控方法一选择哪种方案 ? 第五部分:奖金设计 1、奖金管理∶从分配制向获取分享制转变 奖金分配的结构、钱到哪去 华为奖金分配的文化导向 主华为奖金分配机制的历史演进及其背景 获取分享制: 从公司到BG的实践案例----华为消费者BG未来五年薪酬总包高阶案例分享 获取分享制实践∶ 公司层面生成与部门层面生成机制 实操实务演练:获取分享制四步法全场景案例 奖金如何到主管? 奖金到个人? 华为获取分享制的借鉴思考:需要注意什么? 第六部分:工资管理,十六字方针:(简介) 以岗定级; 以级定薪; 人岗匹配; 易岗易薪 研讨8:工资调整方法——调薪激励矩阵 第七部分:长期激励:ESOP+TUP(简介,根据客户需求或时长,可选项) 第八部分:非物质激励,激发人的善意与潜能(简介,根据客户需求或时长,可选项) 非物质激励,予工 非物质激励,予工作的意义,奋斗的动力源泉 机会是对奋斗者最大的认可:干部选拔三优先 破格提拔就是精神文明建设:蒙哥马利计划,让新生代年轻骨干脱颖而出 榜样的力量与传播 实践分享:HW不同发展阶段非物质激励实践及其组织意图呈现 第九部分:总结 顾问介绍 Richard老师 具有资深的培训&训战、咨询辅导经验:《华为文化与核心价值观传承》、《熵减,企业活力之源》、《流程化组织变革管理与实践》、《锻造驱动业务成功的干部管理实践》、《继任计划管理》、《激活组织活力、驱动商业成功的绩效&激励设计》、《绩效管理-从组织绩效到个人绩效管理》、《HRBP角色认知与转身》、《构建激励型思维的领导力》、《以奋斗者为本的激励管理》、《战略解码-理解力大于执行力》、《专业队伍任职资格管理体系建设与标准开发实践》、《战略人力资源管理—从职能管理到战略伙伴》 报名事宜 |
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