任正非曾经说过：“什么是人才，我看最典型的华为人都不是人才，钱给多了，不是人才也变成了人才。”

在华为，号召员工向雷锋、焦裕禄学习的同时，又奉行决不让“雷锋”吃亏的原则，让每一位奉献者都能得到丰厚的回报。长期以来，华为坚持利润分享，而这个利润的分享不是针对少数人，而是针对华为全体员工的分享。以物质文明支持精神文明，再以精神文明促进物质文明，以此来形成千百个“雷锋”。

员工的收入情况与职级挂钩，一般本科和硕士毕业生进入华为职级是13级，博士可以到15级，2年升一级，海外的升级速度略快，但都是越往上越难升，到17、18级一般是基层和中层管理人员，21-22级则到了总裁、副总裁级别。

1、我们通过一些数据，来看看华为员工的收入情况；

（1）年薪500万以上的有数百人；

一位22级员工的收入情况：

a.工资：

2014年9月-2015年6月的每月标准工资为人民币6.5万（税前）。

2015年7月-2015年8月的每月标准工资为人民币8.25万（税前）。

b.分红：

2013年度分红为人民币237万6108元（税后），发放时间为2014年4月1日。

2014年度分红金额为人民币307万1160元（税后），发放时间为2015年4月1日。

c.奖金：

2013年度奖金为46.4755万（税后），发放时间为2014年4月16日。

2014年度奖金为46.4755万（税后），发放时间为2015年4月20日。

d.补助：

2015年8月至2015年8月，海外离家补助实发金额46.6万（税后）。

这位员工2015年工资一年税前99万（税前），分红307万（税后），奖金46.5万（税后），补助46.6万（税后），上述4项目加起来，收入500万。

（2）年薪百万的达数万人；

华为收入的大头在于股票分红，每年华为利润的大部分都会以分红和升值形势，返还给员工。“一般来华为2年后才有股票，不过现在针对15级以下员工已经不发股票了，改为发TUP，类似于股票，不要用钱买，但只有5年有效期，每股分钱是一样的。”

2015年，华为的虚拟股票分红，每股分1.95元，升值0.91元，合计2.86元。员工股票数量和来华为的年限强相关，如果是17-18级的员工，03-04年左右进华为的，配股普遍几十万股，税前分红大约60-70万。如果是2000年前来的，分红能过一百万。

奖金也是很可观的一块，但这一部分不同体系差别很大，和绩效也强相关。毕业后来华为3年的，年终奖一般在15万左右。

总体而言，入职10年，绩效中等以上，职级16-17级，年薪税前50-100万。职级18级以上，考评中等以上，年薪税前都超100万，数目有数千人，加上海外常驻人员外派补助，年薪税前超百万人数估计超万人。

（3）应届生最高年薪35万人民币，“工资就是零花钱”。

一直以来华为都以注重校招而闻名，众多求职者一直对华为的高工资觊觎很深。前些年，有网友曝光了华为在南京校招的聘用通知书，年薪高达28.8万。

Offer显示，华为南京研发岗应届毕业生的工资为18万，年终奖金72000元，并附带一系列长效激励机制。在去年华为的秋季校招中，华为高级副总裁陈黎芳表示：“我们对应届生的收入从14万到17万起薪，最高到35万人民币每年，工资就是零花钱。”

华为的工资由基本工资，奖金，年终奖、分红、海外补贴组成，每年按考评(分AB+BC)计算年终奖，考评越高，年终奖越多，得C的很可能被淘汰。据报道，华为2018员工的工资，薪金，福利、分红、股票升值总共在员工身上花的钱高达1980亿，人均收入超过110万。

2、稀释大股东比例，扩大持股范围，让绝大多数分享经营所得；

华为公司刚开始所进行的股权激励是偏向于核心的中高层技术和管理人员，而随着公司规模的扩大，华为有意识地稀释大股东的股权，扩大员工的持股范围和持股比例，这样不仅增加员工对公司的责任感，同时也通过这种形式将公司利益分享给绝大多数的员工。

除此以外，在华为基本法中指出：“我们认为，劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值，我们要以资本的形式，使劳动、知识以及企业家的管理、风险、贡献得到体现和报偿。

华为对员工舍得花钱还体现在对研发的投资上——华为每年都将销售收入的10%投入到科研中，这高出国内高科技企业科研投资平均数的一倍多。华为认为管理的任务就是使最优秀的人拥有充分的职权和必要的资源去实现分派给他们的任务。

3、通过差异化薪酬体系，公平公正的绩效考核，激励员工。

华为通过股权激励、不同职级不同的分红比例，拉开了员工工资收入水平的差距。随着近几年华为的发展，分红的比例有了大幅上升，分红对员工收入的影响因子达30%以上，这对员工而言很具有激励性。

股权激励除了薪酬结构需要有激励性，还需要绩效考察具有公平性。华为公司在对员工进行绩效考核上采取定期考察、实时更新员工工资的措施，员工不需要担心自己的努力没有被管理层发现，只要努力工作就行。华为的这种措施保证了科研人员比较单纯的竞争环境，有利于员工的发展。华为股权分配的依据是：可持续性贡献，突出才能、品德和所承担的风险。股权分配向核心层和中坚层倾斜，同时要求股权机构保持动态合理性。

在保持绩效考核合理性的同时，为了减少或防止办公室政治，华为公司对领导的考察上也从三维角度进行，即领导个人业绩、上级领导的看法以及领导与同级和下级员工的关系。领导正式上任前要通过六个月的员工考核，业绩好只代表工资高，并不意味着会被提升。这样的领导晋升机制从道德角度和利益角度约束了领导的个人权利，更加体现了对下级员工意见的尊重。

1、招聘不分国界，招揽全球人才；

前不久，华为以200万年薪招聘高科技领域博士，引起热议。但事实上，这只是华为全球人才战略的冰山一角。华为是中国高科技企业的骄傲，但华为绝不固守本土视角，长期坚持以全球化的视野招聘人才。在全球各地设立研发中心，用全球最顶尖的人才智慧帮助公司业务，这也是华为一直以来的用人标准。

除此以外，任正非6月20日在公司EMT（经营管理团队）内部的讲话：“今年我们还将从全世界招进20-30名天才少年，明年我们还想从世界范围招进200-300名。这些天才少年就像‘泥鳅’一样，钻活我们的组织，激活我们的队伍。”

2、“一贫如洗，胸怀大志”的年轻人更受青睐；

华为最喜欢“一贫如洗，胸怀大志”的年轻人，任正非说过这样的年轻人从小吃过苦，工作中再多的苦、压力都能咽下。他们对成功的渴望超过普通人，这样的人大多希望通过工作奋斗来改变命运。他们的这种品质与华为艰苦卓绝、高薪回报的企业文化十分契合，他们将是华为的一直很强的生力军。

3、985/211很多专业一锅端；

据报道，华为监事会一共17人，全部被985/211高校包揽。而在华为校招时，也更青睐重点高校的学生，连续很多年对985、211相应的专业几乎是一锅端，像计算机科学与技术、通信工程、软件工程等。一来华为要在竞争对手招聘之前就要把人才圈到自己的怀里，不给竞争对手任何喘息的机会；二来也可以看得出任正非对人才和技术的渴求极其强烈。任正非坚持认为，尽管可能会暂时增加生产成本，但华为汇聚了优秀人才、提高人才比重的政策是正确的。据悉华为在2017年校招过程中仅仅销售人员就招收了近1500名。

4、层层选拔，面试近乎严苛；

华为在招聘和录用中注重人的素质、潜能、品格、学历和经验。所有面试者都要经过层层选拔。华为采用STAR（S-Situation情景、T-task任务、A-action 怎样行动、R-result 结果，对过去关键行为的描述有助于我们准确判定应聘者的素质和技能）面试方法，经过反复锤炼，精准选才，有效杜绝大部分人为拍脑袋的因素，让一般企业的人才识别率提升到60%以上。

我们以华为校招为例，来看看华为招聘有多严格：

（1）校园招聘第一步：校园推介会

每年的11-12月份，华为都要在全国高校密集的城市举行推介会。想在第一时间进入名牌高校，巴不得把优秀的人才都网罗在华为的旗下。推介会上也是很有讲究的，一般的流程是先介绍华为的基本情况，包括产品，公司现状，企业文化等。然后是安排一、两个华为近年招聘的新员工对参加招聘会的人进行有关自己在华为如何成长的演说，演说后开始接收简历。

（2）校园招聘第二步：笔试

华为的招聘人员在收来的简历中选取一些符合公司要求的毕业生，并通知他们来笔试。笔试主要是专业知识和个人素质测试。目的是考察应聘者的对基本专业知识的掌握程度和应聘者的个人素质，包括智商、情商、个人素养等。

（3）校园招聘第三步：面试

经过笔试的选拔，华为会通知笔试成绩不错的毕业生来参加面试。面试的主要目的是确认应聘对象的能力是否与公司的要求相符。面试的内容涉及专业知识、个人的知识面和个人素质。作为一个应聘华为公司市场部的毕业生，华为面试的主要内容就会涉及到该生对营销理论的掌握程度、个人心态、基本的业务素质。华为希望挑选一个有理想能吃苦，能够尊重别人且能自重，且谦虚能容纳别人的人加入他们的团队。

面试会有好多次，因为一个面试官不可能对应聘者进行完全的了解。对于销售人员的面试来说，一般开始的时候面试的是专业知识方面的，面试官也是华为招聘大军中的市场部抽调过来的人。接下来的面试是有关个人素质方面的，面试官主要是人力资源部的专家。最后环节的面试官是市场部里的中高层人员，他们拥有最终的决定权。

整个面试过程要持续2-5天，有的可能更长。应聘者需要有耐心，还要做好充分的准备。

（4）校园招聘第四步：公司考察和宴会

面试合格的应聘者会被招聘人员组织参观华为在本地的公司，或者被邀请到一家星级饭店洽谈。面试官会根据学生的表现最终评定是否符合企业的要求。通过这一层洽谈后，下一个环节就是现场签协议。

闯过以上四关的学生，才能成功被华为录用。

很多人都知道，华为是一个拥有18万员工的巨无霸企业，那么如何把这个庞然大物拧成一股绳？任正非提出了“狼”文化，但华为的“狼性”不是天生的，而华为对狼性的执着是外人难以理解的。

其实，在华为对这种狼性的训练无时无刻不存在，一向低调的华为时时刻刻把内部员工的神经绷紧。从《华为的冬天》到《华为的红旗还能打多久？》无不流露出华为的忧患意识，而对未来的担忧就要求团队团结，不能丢失狼性。华为人认为只有这样，才能找到冬天的棉袄。任正非在《至新员工书》中写道：“胜则举杯相庆，败则拼死相救。”正是狼性最好的体现。华为就是这样通过这样的形式将企业文化做实，将文化的烙印刻在每一位员工身上。

在狼性的基础上还衍生出了垫子文化、不穿红舞鞋等多种形式的企业文化，交织出一个军事化管理、艰苦卓绝、吃苦耐劳的企业氛围。

（1）狼性文化：

在华为的发展历程中，任正非对危机特别警觉，在管理理念中也略带“血腥”，他认为做企业就是要发展一批狼。因为狼有让自己活下去的三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。正是这些凶悍的企业文化，使华为成为连跨国巨头都寝食难安的一匹“土狼”。

（2）垫子文化：

据说在华为创业初期，华为的每个员工的桌子底下都放有一张垫子，就像部队的行军床。除了供午休之外，更多是为员工晚上加班加点工作时睡觉用。这种做法后来被华为人称作“垫子文化”。

（3）不穿红舞鞋：

为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。在任正非眼里，红舞鞋虽然很诱人，就像电讯产品之外的利润，但是企业穿上它就脱不了，只能在它的带动下不停地舞蹈，直至死亡。因此任正非以此告诫下属要经受其他领域丰厚利润的诱惑，不要穿红舞鞋，要专注于公司的现有领域。

不少企业强调的是组织和个人共同的发展，而在华为这个目标更为广阔，胸怀更为宽广——坚持为祖国昌盛、为民族振兴、为家庭幸福而努力奋斗的目标。将企业的命运与国家紧密的链接在一起，成为企业的使命。同时，员工自我职业生涯设计的目标，帮助员工实现其个人发展战略。

（1）华为人坚持为祖国昌盛、为民族振兴为第一个驱动原则；

没有为国家的奉献精神，就会变成自私自利的小人。随着现代高科技的发展，决定了必须坚持集体奋斗不自私的人，才能结成一个团结的集体。同样，没有促成自己体面生活的物质欲望，没有以劳动来实现欲望的理想，就会因循守旧，固步自封，进而滋生懒惰。因此，华为提倡欲望驱动，正直的手段，使群体形成蓬勃向上、励精图治的风尚。

而华为也正是这么做的，2019年上半年，华为公司实现销售收入4013亿人民币，同比增长23.2%; 5G商用全球领先，在30个国家获得了50个商用合同，发货16万个基站；智能手机发货量（含荣耀）达到1.18亿台，同比增长24%，我们去年交给国家的增值税、所得税是18个亿，关税是9个亿，加起来一共是27个亿。今年在税收方面可能再增加百分之七八十，合计要给国家交到40多个亿。华为用实际行动来证明什么是为祖国的昌盛、为民族振兴而奋斗。

（2）帮助员工实现个人发展，为员工家庭幸福为第二个驱动原则；

a.双向晋升通道保证员工的发展空间；

技术和管理属于两个领域，一个人往往不能同时成为管理和技术专业人才，但是两个职位工资待遇的差别，会直接影响科研技术人员的努力程度。为了解决了这一困境，华为设计了任职资格双向晋升通道。

新员工首先从基层业务人员做起，然后上升为骨干，员工可以根据自己的喜好，选择管理人员或者技术专家作为自己未来的职业发展道路。在达到高级职称之前，基层管理者和核心骨干之间，中层管理者与专家之间的工资相同，同时两个职位之间还可以相互转换。而到了高级管理者和资深专家的职位时，管理者的职位和专家的职位不能改变，管理者的发展方向是职业经理人，而资深专家的职业是专业技术人员。

华为的任职双向通道考虑到员工个人的发展偏好，给予了员工更多的选择机会，同时将技术职能和管理职能平等考虑，帮助员工成长。除了任职资格双向晋升通道外，华为公司对新进员工都配备一位导师，在工作上和生活上给予关心和指导。当员工成为管理骨干时，还将配备一位有经验的导师给予指导。

华为完善的职业发展通道和为员工量身打造的导师制度能够有效地帮助员工成长，减少了优秀员工的离职率。

1、健康保障：

华为建立了完善的员工健康保障体系，2018年，华为更关注以防代治，为全球员工构筑起全覆盖的“安全伞”。华为全力整合内外部健康资源，打造一体化平台，提供多元化获取渠道及健康服务，与员工一起共同实现对健康风险的有效防范。内部上线健康管理i-Health平台，为员工提供名医绿道、大病专案、慢病管理、体检报告解读等健康管理服务，7*24小时实时响应。

不仅如此，华为还为员工购买除社会保障外的各种商业险，如：人身意外伤害险、重大疾病险、寿险及商务旅行险等商业保险和医疗救助。三种不同类别的保障机制紧密结合，有效解决了员工保障问题，为员工保驾护航。

除此以外，在非洲等艰苦地区，成立了健康保障项目组，派驻多名医生及保障专家前往，同时协调属地医疗资源，改善艰苦地区健康环境。

华为不仅关注员工的身体健康，也关注员工的心理健康，定期要求员工进行压力测试，搭建了汇聚大批优质心理健康专家和机构资源的平台。

2、风险管理：

华为建立全球EHS管理体系建设，对重点风险领域实时监控；设置关键参数进行预警并提前采取应对措施；使用人工智能技术对EHS违规进行识别等举措，实现研发领域EHS“0”事故。

任正非十分看重员工培训，他曾经说过：“在华为培训不能流于形式，我看过很多企业的培训课，很多是形式主义，完成任务。但在华为一定要建立完善的培训体系，要提高培训工作人员的地位，从根本上解决培训得不到重视的问题。”任正非希望把华为打造成一个学习型组织。

在2005年华为大学正式成立，被称为中国企业的黄埔军校。学校的教材要来源于实战经验，从工作中总结经验来编写教程；讲师也是来源于一线，学校强调“让会开航母的人来教开航母“，坚决不能停留在理论上。

1.让培训高度接近实战：

任正非要求培训的内容和工作中实际操作一模一样，包括代码、标识符、数据、表格都要一模一样。训练内容完全是实战化的模式，在培训开始之前，学员要先构建自己的沙盘，一边培训一边完善，毕业后再带着沙盘回到岗位中，一边实践一边修改，最终看结果。

2.充足的人才储备：

华为大学另一个核心就是为各个部门，各个组织做储备人才的训练，来满足华为扩张或替换不胜任者做准备。在华为绝不会出现一个岗位的人离职了，长时间没有人替补的情况。除此以外，预备人才的培训还可以形成长效激励机制，在职的每个人都会形成强烈的紧迫感，害怕被替换。

3.根据业务部门需求，制定培训大纲：

华为大学的人才培训是根据各部门提出的业务需求，来制定培训大纲、考试大纲。业务部门要什么样的人，华大就培养什么样的人，这是一种非常接地气的做法。很多企业培训普遍的做法是从市场上找些热门课程或者请管理者根据自己的专长上课，这些课程要么太理论化要么离业务的需求很远。

4.循环式培训，重点培养种子选手：

华大的培训不是一次两次的断层式，而是学习与实践的循环式——每个班挑选优秀学员上项目，项目实践做得好，再回炉赋能，优秀种子又获得一次充电机会，充了电又去上战场，经过这种循环式的培训，不但大幅提升了员工的能力，而且对企业的忠诚度也培养出来了。

5.华为大学向业务部门收费，保持独立运营：

（1）向业务部门收费，建立独立的预算管理体系，极大的提升了学校的响应速度；

华大作为子公司，要简化管理，独立核算，保证快速决策。收费这一举措，一是保证业务部门不会无偿利用资源，而因此学习不认真；二是让华大可以基于收支平衡，摆脱羁绊，不会因为超预算，而业务被限制。如果华大向公司要预算，公司不会给太多，超预算后，业务就会被限制住。如果华大培训服务是产生价值的，每个部门都愿意出钱上课；赚的钱，可以增加教学资源，提高教学能力。

（2）建立讲师激励分享机制；

华大讲师梯队建设的核心在于三个来源：各级管理者、技术骨干、对培训感兴趣的员工，以及五个等级：助理讲师、讲师、中级讲师、高级讲师、资深讲师。在华为大学更强调兼职讲师，理由只有一个，他们离业务最近，内容最具有实战性。

最高等级据了解可以拿到18000/天的授课费，讲师级别与授课费挂钩，这是必要的物质激励；除此以外还有版权激励，比如某一位讲师的讲稿被引用了，引用人一定要注明引用了谁的讲稿；不仅如此还有精神激励，比如设立标杆讲师等荣誉。

（3）华为大学通过工作实践结果，建立好口碑；

华大通过自己独特的实战教学，推荐优秀学员给业务部门，业务部门将这些优秀学员组合起来上前线，一打仗就赢，从而形成好口碑。因为在华大有最贴合业务的培训，不来学习的员工工作效率可能跟不上大部队的节奏，这是华大最具有吸引力的地方，因此大家交钱也愿意来。

不仅如此，华大还对优秀学员实施表彰活动，如毕业典礼、颁奖庆祝等，都会举办隆重的领奖仪式，激励人们再学习。

在华为内部人才体系中，没有一成不变的人才、更没有一成不变的岗位，强调员工循环和流动，这是华为长期的方针。任正非说：人才要循环起来，避免闭门造车，否则慢慢地就找不到目标方向。那些在前线的干部，有一些转岗到研发单位，他们是带有战争经验的，流动不仅增加了职业纵深，同时也提供了更广阔的职业可能性；还有一些是从研发走向产品销售的，他们也同样有了更加广阔的职业发展。这样一来公司的血液就流动起来了，打破沉闷、墨守成规的氛围，避免了长时间从事一项工作所带来的职业倦怠。

1、IT体系建立，缩减中间层干部：

随着IT体系的逐步建成，以前的多层行政传递与管理的体系将更加扁平化，伴随中间层的消失，一大批干部成为富余。这就好比道路设计时要博士，炼钢制轨要硕士，铺路要本科生，但是道路修好了扳岔道就不要这么高的学历了，否则谁也坐不起这个火车。因此各大部门要将富余的干部及时输送至新的工作岗位上，及时地疏导，避免以后的过度裁员。

任正非强调：要以正确的心态面对岗位的变革，变革就是为了利益更合理的分配。这种打破平衡重新分配的形式，促使企业核心竞争力提升与效益增长。庙小一点，方丈减几个，和尚少一点，机关的改革就是这样。总的原则是我们一定要压缩机关，为什么？因为我们建设了IT。我在美国时，在和IBM、Cisco、Lucent等几个大公司领导讨论问题时谈到，IT是什么？他们说，IT就是裁员、裁员、再裁员。以电子流来替代人工的操作，以降低运作成本，增强企业竞争力。我们也将面临这个问题。伴随着IPD、ISC、财务四统一、支撑IT的网络等逐步铺开和建立，中间层消失。

当然，随着业务的逐步扩大，新增了岗位也会产生，大家要赶快去占领这些新岗位，以免被裁掉。不管是对干部还是普通员工，裁员都是不可避免的。我们从来没有承诺过，像日本一样执行终身雇佣制。我们公司从创建开始就是强调来去自由。内部流动是很重要的，当然这个流动有升有降，只要公司的核心竞争力提升了，个人的升、降又何妨呢？“不以物喜，不以己悲”。因此今天来说，我们各级部门真正关怀干部，就不是保住他，而是要疏导他，疏导出去，保持企业员工的正常流动性。

2、活化组织，革除元老级“障碍”；

很多人在华为工作10年，就已经赚到可以退休的钱，这就造成了一批阻碍公司成长的“沉淀层”。工号20000之前的，被称为是公司内的“贵族”，享有职位与年资上的特权。为此，华为分别在1996年与2007年，由董事长孙亚芳及任正非本人各发起了一次“集体辞职”的大运动，两次涉及的人数都将近七千人。

以2007年为例，年资8年以上员工，只要自愿提辞呈，就可获得与年资相对应的赔偿金，最低人民币20万元起跳。辞职后如愿意继续留在公司，华为也会再次聘用，虽然既有股份不变，但职位与年资均按照该年的绩效重新计算。

这种激进的做法引起当时舆论哗然，中国官方甚至介入调查华为此举是否有违法之嫌，但出乎意料的是，华为员工竟然没有出现激烈的抗争行动，辞职再回任的比率甚至高达9成。

这是因为不回任者必须在离开前将股份卖回给公司，而重聘者可能被降阶降薪，但持有股数不会因此稍减，只要公司继续成长获利，他依然可靠持股享受分红好处。

笔者认为：这个做法，让华为一方面保全了资深者做为股东的利益，一方面又促进新陈代谢，让一批更年轻、更有能力的人上来，担当与其绩效相符的职位。很多公司都会遇到的成长瓶颈和人事困境，华为靠“活化组织”顺利跨过难关。

3、来去自由；

经过二十多艰苦卓绝的打拼，以及任正非爱才惜才的特质，再加上近一段时间中美摩擦时华为的霸气回应，使得很多人慕名来。但是进入华为后，又觉得工作压力大，非常辛苦，一段时间后就会选择离职。任正非说：这叫文化不适应，不理解，不认同，我们是一个来去自由的机构，允许大家进行个人选择。我们不限制任何一个员工的选择，今天你要离开华为，我们愿意让你走，如果日后看过外面的风景还想回来，华为的大门也依旧为你们敞开。

4、工作一直在漂泊。

在华为除了研发和机关那些员工外，所有代表处的CC3（销售铁三角）均要流动工作。什么是流动工作，就是在一个城市工作三年，三年后又会调到另一个城市工作三年，然后继续转战下一个地方。因此你三年又三年积累下来的人脉社会关系都要重塑，而很多人不堪这样的漂泊往往在进入公司第三年选择了离职。

笔者认为：华为正是这样一个对人力资本经营保持对外开放的企业。人力资本经营不能自我循环、近亲繁殖，要建立一个能上能下、能进能出、竞争上岗、岗上竞争的大平台。

八、专家点评。

南京大学人力资源产业教授、成功人力资源集团董事长林伟星博士认为：华为取得的成绩一直被视为不可思议，其背后是创立二十年一直强调人才资本增值大于财务资本增值，认真负责和管理有效的员工才是其最大的财富。这样舍得下“血本”的独特人力资本经营理念和具体的人才管理制度，才使华为保持了强有力的竞争优势。

同时，华为打造了以“共生”型组织为特征的“价值互创生态”，让企业和员工可以在这个平台上“共享、共生、共荣”。其具体举措比如：华为拧成一条绳的背后是96768名持股员工，让员工不再只是把自己当做“普通雇员”，而真正是与公司共进退的主人翁，会积极主动地为公司和个人创造价值，从产权激励上最大程度促进了人力资本个体与组织的共生。华为这种“共生”型组织的巨大爆发力和持续进取力都非常强，在市场竞争更为激烈的未来，企业要想获得持续的竞争力和创造力，华为人力资本经营管理理念值得我们借鉴。

但需要指出的是，学其形式容易，学其内在难，这需要企业家和管理者有着更博大的胸襟气度和长远的目光。正所谓“水涨船高”，人力资本这条大河水越来越多，企业家和经营管理者的船才能开得更有力和更远！返回搜狐，查看更多