华为变革的历史很复杂，变革的领域非常多，时间也很长。本文把华为的变革史分为三个阶段，方便读者理解华为变革的主线。

第一阶段

华为基本法——从“狼烟遍地”到凝聚共识

从代理小交换机起家的华为成立于1987年的深圳。到1996年，员工已经超过2000人，但公司内部并没有统一地管理规则，就像是很多地方游击队组合在了一起，每个游击队一个山头，大家对公司如何发展有各自的想法，整个公司管理混乱，主义林立。任正非意识到了问题的严重性，当时正好几位人大的教授在华为内部讲课，于是任正非邀请他们帮华为起草统一地管理规范，也就是我们熟知的华为基本法。

《华为基本法》的出台经历了从1996-1998的三年时间，这三年里面，华为组织公司上上下下就华为到底是一个什么样的公司，要走向何方等问题进行了大讨论，通过这样的讨论和思考，公司上下对齐了思想，建立起了华为管理和文化的基础。

华为基本法不仅仅只是创始人意志的体现，也代表了很多集体的共识。华为基本法可以分为以下几个部分：

第一部分（1-20条）描述华为的愿景和价值观，以及实现愿景的过程目标。

第二部分（21-38条）描述华为基本的经营策略，研发投入比例，组织结构，压强原则等。其中研发投入比例成为华为刚性原则，每年将销售收入的不低于10%投入研发。

2010年后，华为的研发投入持续增加，甚至达到15%。我们算一个帐，华为2019年全年的营收超过8000亿，那研发投入就超过了1000亿，这个数字非常惊人！

第三部分（39-54条）描述华为组织架构的关键特征，权利收归总部，不允许诸侯割据局面发生等。

第四部分（55-73条）阐述人力资源政策，提出培养高素质人才是企业成功的关键。

第五部分（74-99条）阐述华为管理体系制定的原则。

第六部分（100-103条）阐述新旧制度的平衡，接班人问题等。

在这个阶段，华为借鉴了党内自我批评的做法，把民主生活会制度化地推行到了全公司，并把“坚持自我批判”写入了华为的核心价值观之中。

第二阶

段削足适履——全面学习西方管理经验

业务变革

在1997年之前，华为的产品开发没有规范的流程。销售部门提出需求，研发部门根据需求开发，然后交给制造部门生产，最后发货给客户。这种线性的开发方式，就像没有红绿灯的十字路口，通行量较少的时候，看起来高效便捷，但车流量一旦增加，就会造成拥堵和混乱。随着华为产品越来越多，产品开发的混乱性越来越严重，各个部门之间经常扯皮抱怨。销售抱怨产品质量不行，研发抱怨销售理解客户需求不准确，物流抱怨研发进度太慢等等。在IBM给华为的调研报告中，曾一针见血地指出：“华为没有时间将事情一次性做好，却总有时间将事情一做再做”。

1997年，任正非带队到美国试图找到这些问题的答案，这段行程拜访了很多美国知名企业，包括微软、IBM、惠普、贝尔实验室等，发现美国企业的内部管理和流程机制建设上远远超过华为。这个事情给了任正非巨大的震动，在美国期间就起草了一个100多页的文档，讲述华为应该向西方学习的方方面面。在拜访IBM时，了解到IBM也遭遇过和华为类似的问题，但在时任CEO郭士纳的带领下，IBM进行了IPD变革，很好地解决了产品开发的问题。任正非就决定邀请IBM帮助华为进行变革。于是，华为启动了轰轰烈烈，长达20多年的管理变革历程。

IPD变革要求成立跨部门团队，营销、生产、服务等部门都会在产品设计阶段参与，跨部门之间的沟通成为了常态。对于一直以线性工作为模式的华为员工来说，这种并行的工作方式很不适应，有一些员工认为IPD降低了自己的工作效率，甚至开始抵触。但任正非认为，华为要发展，必须进行变革，谁阻拦变革就是在跟公司的未来作对，在这个过程中，有一些管理层被辞退或降职。在任正非强势的推进下，变革坚持了下去，这个坚持带来了产品开发效率的大幅提升。

今天回过头来看，IPD变革项目对于华为意义非常重大。IPD项目中使用了标准化的工作流程和模板，这种方式让华为公司建立起来了标准化的意识。另外，IPD变革帮助华为建立起了基于市场的评价体系。在IPD变革之前，华为对于研发员工的考核更关注技术和能力，而IPD系统中要求每一个部门都为产品的最终市场成果负责，这让研发人员更加关注市场成功。

华为IPD变革的成功，不能仅仅归结于IPD系统本身，我们还要看到华为在IPD变革时的认知和方法。华为从一开始就认为认为变革是一个长期的过程，不可能一蹴而就，变革应该是一个循序渐进的过程。一直到2010年以后，华为还在持续进行IPD的变革，不断优化和固化。IPD变革让华为习惯了改变，这对于后来其它的变革项目松开了土壤。

基于IPD变革取得的成功，华为陆续展开了其它领域的变革。1999年开始的ISC（集成供应链）项目通过持续几年的变革，极大提升了供应链体系的效率。IFS（集成财经体系）变革从1998年开始持续了十几年，深度整合了财经体系和业务体系。此外还有客户关系管理，集成服务交付，战略到执行等等变革，几乎覆盖了公司的方方面面。

人力资源变革

在华为发展早期有一个真实的案例，华为往上海和新疆同时派出了两名销售人员，但因为地域环境的差异性，派往上海的销售人员的业绩遥遥领先于新疆的销售人员，而根据当时华为的薪酬制度，两个人收入差了近20万。显然，这种简单的提成方式无法衡量出销售人员的真实能力，这也造成公司没有人愿意去新市场进行开拓。

1997年，华为开始了人力资源变革。首先建立了岗位素质模型和任职资格体系，任职资格体系从秘书岗位开始实施，取得了很大成功，之后很快推广到了全公司，之后人力资源变革持续不断。为了解决新员工入职融入的问题，华为建立了导师制，为每一位新员工分配一名“思想导师”。思想导师不仅带着新员工更快熟悉工作环境，掌握相应的技能，还要把文化价值观灌输给新员工，甚至在生活上给予帮助。“思想导师”制度极大降低了新员工的流失率。人力资源体系经过持续的变革，形成了系统性的选人、任职资格体系、轮岗、绩效管理、激励等制度。

为了完善干部和关键人才的培养，华为成立了自己的企业大学—华为大学。华为大学被称为组织发动机和将军摇篮，为华为的快速成长培养了一批又一批人才，所以又被称为华为的“黄埔”和“西点”。

第三阶段

轮值制度—逐步地去创始人化

任正非曾经说，“华为的可持续发展最终靠的是科学合理的制度，和一代又一代认同公司核心价值观并不断奋斗的接班人。”如何系统化地培养组织中的各级接班人，是华为另一个重要的变革领域。

2004年，在咨询公司帮助下，华为成立了EMT（Executive Management Team），由8名成员构成，EMT主席6个月轮换一次，和任正非一起领导华为。通过轮值来锻炼核心管理层的全局视野和综合协调能力。

2011年，华为把EMT制度升级为了轮值CEO制度，每位CEO依然是6个月的轮值期。后来又把轮值CEO制度升级为轮值董事长制度。通过一系列轮值制度的设计，华为一方面削平了内部山头，另一方面培养了核心高管的全局能力，为华为的去创始人化打下了良好的基础。

在华为各级部门，都成立了AT和ST组织。AT（Administrative Team）由部门一把手和其它管理者共同构成，对“人”相关的工作进行集体评议管理，比如考核、调薪、晋升等；ST（Staff Team）由AT+核心员工组成，对业务工作进行集体讨论和决策。

轮值、AT和ST等各级组织的成立，代表了华为的权利结构从集权到高层民主再到全体民主。这种管理模式减少了对个人的依赖，减少了决策失误，增加了组织的可靠性，同时有效地培养了各级接班人梯队。

华为的变革三化理论

在变革的过程中，华为提出了著名的三化理论，“先僵化后优化再固化”。“僵化”似乎并不是一个有正面意义的词，但华为认为的“僵化”是首先要全面吸收外部先进经验，另外一层含义是要接受改变，克服抗拒心理。在“僵化”之后，再根据实际情况进行“优化”，不“僵化”吸收的“优化”往往是小聪明。“固化”是通过标准化的模板、工具、IT系统把变革成果固化到业务流程中。

通过对现代化管理体系和流程的建设，华为把能力从个人转移到了组织上，逐渐摆脱了对人的依赖。用任正非的话来说，“我们不是靠人来领导这个公司，我们用规则的确定性来对付结果的不确定。”

把变革融入制度

华为的每次变革都不是由一个部门单独完成，组织上设立变革指导委员会，变革项目管理办公室，变革项目组三个层级的变革管理架构。

华为第一次成立变革指导委员会是发起IPD变革时，委员会主席为孙亚芳，时任华为公司董事长。任正非和IBM顾问担任变革委员会顾问，委员由各公司一级部门一把手担任。委员会负责重大及决策，方向把握。

变革管理办公室负责具体事务，资源协调和沟通。变革管理办公室的第一任主任是郭平，现在的华为轮值董事长之一。

每个变革项目由专门的项目组来执行，项目组由变革管理办公室领导。项目组有核心组和外围组，核心组成员需要全职参与变革，外围组成员部分时间参与变革。进入核心组的成员往往是业务部门的一把手，他们脱离原岗位，没有了退路，只能全身心投入到变革中。变革成功，干部将会被提拔到更高级的岗位上，如果变革失败，可能干部也会被撤职，所以每一个参与变革的干部都会积极主动推动变革。通过这种方式，华为也在培养干部的大局观。

从这个组织架构上我们可以看到，变革在华为是“一把手工程”，也需要高管率先做出改变，成为“第一个吃螃蟹的人”，这样变革才可能成功。华为用制度化的方式把变革融入了组织中，让变革成为常态。每一次变革都不是一次性行动，而是一个“去制度化——组织重构——再制度化”的过程。从被动到主动，华为在成长中变革，在变革中成长。

华为变革成功的要素总结

国内也有一些企业尝试变革，但因为急于求成，最后以失败而告终，这里面往往不是系统和工具的问题，而是如何展开变革的问题。华为的变革的成功可以总结为以下几点：

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