创业阶段企业的组织结构通常是扁平化的，因为该阶段企业业务单一，不需要复杂的组织结构。

1991年开始，华为有了大规模的订单，公司员工数开始经历快速增长，华为同步进行大规模的招聘，这些大量新招的员工给华为已有的人力资源体系带来了挑战。

1992年华为销售额达到1亿元，员工人数从50人增加至270人。成长阶段的企业会快速构建起层级组织结构，以适应不断增长的企业规模。

华为组织结构也开始从扁平组织结构转变为直线职能式组织结构，除了有生产和销售部门，也有了支撑流程部门，如财务、人力资源部门等。

1995年，华为的销售规模已经达到15亿元，员工数量也达到800人。

与此同时，华为的产品也开始变得越来越多元，这种快速发展对华为人力资源管理带来了如下的诸多影响。

华为开始系统性地以员工的个人能力为标准聘用和提拔干部，绩效不好的员工还会受到降级的处理，而不是像中国绝大多数企业那样以资历作为衡量标准。

从1996年到2003年：矩阵式组织架构

1997年，华为面临一个利益分配问题，因此没有清晰的考核标准，在此背景下，合益集团将职能薪酬体系引入华为公司，这套体系强调每一个不同岗位的价值。在这一阶段，华为将公司的人事管理体系向人力资源管理体系转变。

同年末，华为一次性招聘了约800名研发人员，提升自身技术能力以应对在技术迅速迭代变化的产业。

1998年，华为开始通过引进英国国家职业资格体系（NVQ）作为提拔干部的流程和制度，同时成立一个名为资格审查部的新部门。

为了解决人才评估问题，华为开发个人素质模型，1999年，该模型开始运用在招聘环节，招聘效率得以提高，为让如此一大批新员工迅速融入公司，华为提出“导师制”。

到了2000年，销售额就已经突破200亿元，这几年的时间，华为基本上都是以100%的速度在增长。

华为在这段时期，逐渐地从集中化战略转向横向一体化战略，从单一研发、生产、销售程控交换机产品，逐渐进入到移动通信、传输等多类产品领域，战略也开始朝着多元化发展，从而成为一个能提供通信整体解决方案的公司。

成熟阶段的企业往往采取矩阵式组织结构，目的是支撑企业多元化的业务。

从2004年到2012年：事业群式组织架构

2004年，华为在人力资源管理体系中已经拥有了一个相对完善的整体框架、制度化的流程，包括系统性的选人过程、任职资格体系、轮岗制度、末位淘汰制度、双通道晋升制度以及一系列利益的分配制度。

2005年，华为海外市场的销售额首次超过国内。随着华为国际化进程的不断深入，华为遇到了诸多的管理问题和日常运营问题。

最典型的改变是如何使不同的文化恰当地融合，因此，华为在全球外籍员工灌输企业核心价值观的同时，需要通过逐步的文化融合来找到两种文化的平衡点。其次是工作模式的改变，开始设立不同岗位的语言标准。

2007年，华为应对《劳动合同法》，所有工作超过8年的7000余名员工提交辞职，然后重签合同，此后每个员工都会获得一个随机的工号，这样做是为了在某种程度上打破公司内部员工之间明显的阶层划分。

截止2019年，华为员工数已经达到19万。在这一阶段，华为在产品开发战略上采取了纵向一体化、多元化和国际化并举的战略。在市场竞争战略上，采取与“合作伙伴”共赢的战略。华为这个阶段定下的战略目标是引领通信产业未来的发展。

同时，顶层结构最大的变化是，华为从2011年开始施行了轮值CEO制度，该制度的初衷是集合了几个人的集体智慧，这样可以减少决策的偏差与偏执。

2014年，华为还推出了“时间单位计划”（TUP），TUP是一个包括外国员工在内的、基于所有员工绩效的利润分享和奖励计划。TUP本质就是为了解决来自不同国籍的所有员工的激励。

在这个阶段，华为人力资源管理管理，还有一个比较大变革是战略预备队的建立，战略预备队的重要功能是挑选出人才并把他们放在前线，战略预备队没有职位分派的权力，他们负责把人推荐到人力资源部门，由人力资源部门决定是否把人安排在前线。

华为这个时期的组织结构，从原来的事业部与地区部相结合的组织结构，转变成以产品线为主导的组织结构。

华为的组织结构核心是两部分：

（1）决策结构，股东会是华为公司的最高权力机构，董事会是华为公司战略、经营管理和客户满意度的最高责任机构，行使公司的战略与经营管理决策权，监事会负责对董事/高级管理人员履职以及公司经营、财务、合规的监督等。

（2）业务结构，以客户、产品和区域三个维度的组织架构，共同为客户创造价值，对公司的财务绩效有效增长、市场竞争力提升和客户满意度负责。运营商BG负责运营商客户，企业BG负责面对企业/行业客户，消费者BG负责面向终端产品用户。

美国著名企业历史学家钱德勒在他的作品《战略和结构》中说过：“当企业采取不同发展战略时，为了保证战略的成功，企业必须变革它的组织结构来适应企业战略的需要。也就是说，当企业处于不同发展阶段时，为了保证企业的发展，企业必须采用适当的组织结构来适应发展阶段的需要。”

从2014年 ~ 至今：领先与自我升华驱动

这个阶段行业领先、多产业并行、全球化运作。人力资源变革不断升华，形成人力资源2.0纲要。落实了人力资源战略的迭代升级。

一、华为组织变革背后的制度化

华为的变革并不是由某一个部门单独执行并完成的。在历次组织变革中，所有相关部门都以制度化的方式参与了变革过程。

为保证华为变革的制度化实施，华为建立了一套标准化的制度体系以顺利发起和实施变革

二、华为变革管理的领导力

组织变革是一种“一把手工程”，任何一个公司变革的思想常常源自一到两位公司高层管理者。

高管团队是组织变革的先行者。变革所建立的新制度在开始时会令员工难以接受，领导者需要在变革中为员工树立榜样，甚至是更加严格地要求自己。

三、华为变革管理的三板斧

没有落地的变革都只是纸上谈兵，在变革的每一个环节，华为都将变革的落地视为重中之重。

我们现在向合益集团买一双“美国鞋”，中国人可能穿不进去，在管理改进和学习西方现金管理方面，我们的方针是“削足适履”，对系统先僵化、后优化，再固化。

（1）先僵化

是指全面吸收外部专家顾问的先进经验，从而确保后续的知识获取。

另一方面，在组织内部，“先僵化”也意味着“僵化”地模仿变革成功部门的组织实践。

（2）后优化

企业需要根据实际情况逐渐“优化”组织实践，通过吸收外部知识重新建立组织系统，在这个过程中，组织需要整合外部专业知识和企业内部经验，依据实际情况不断改进和过滤。

（3）再固化

华为开发业务模板与变革模板，员工可以依照模板在短期内掌握变革要领，在领导者缺失时亦可以完成变革工作。

此外，华为在变革的落地中接入配套的IT流程体系，使得变革带来的每一项新制度、新的组织惯例都会最终落实到专门的IT系统上面。

华为认为，如果不能建立制度化的体系来约束变革，变革终会变得混乱并失去控制。返回搜狐，查看更多