早期华为只有交换机一款产品，后来通过学习行业标杆，华为开发的产品种类不断增多。向行业标杆学习产品研发，甚至在模仿的基础上增加一些微创新，是多数企业早期产品开发策略的现实选择。

标杆之所以被称为标杆，就是因为标杆企业对客户需求和发展趋势把握准确，并获得了市场的认可。但如果只“知其然而不知其所以然”，不能真正地理解客户需求，那么模仿标杆企业的结果不仅是研发效率低下、永远难以超越对手，还会造成大量的开发浪费。

为了引起研发干部和开发人员对研发问题的重视，华为有一年在年度总结的万人大会上，专门给研发部门和产品线颁发了“金酸莓奖”，将很多研发设计出来但市场不认可、直接变成库房呆死料的产品，以“奖状”的形式发给研发部门领导和产品线总监。

这个“奖”虽然给研发部门在思维方式上带来了极大的冲击，但公司上下仍然不知道该怎么做才对。为此，华为引进了IBM的集成产品开发流程即IPD流程，对华为产品研发模式进行了彻底变革。

这个以客户为中心、以市场为驱动的集成产品开发流程变革，启动了华为的第一次变革，实现了以“以技术为中心”向“以客户为中心”的研发模式的转变，并进一步实现了从产品向解决方案的转型。

IPD流程框架包含了两个关键概念：

一是产品开发要基于客户需求，形成市场需求的产品概念，即做正确的事；

二是通过结构化的产品开发流程，一次性把产品做好，即正确地做事。

一是产品开发要基于客户需求，形成市场需求的产品概念，即做正确的事；

二是通过结构化的产品开发流程，一次性把产品做好，即正确地做事。

IPD集成产品研发流程的核心是“以客户为中心”，从初期客户需求的收集和分析，到中期客户需求的实现和变更管理，再到后期产品上市，在产品的整个生命周期中，研发工作紧紧围绕市场和客户的闭环管理过程。

二、从“挂羊头卖狗肉”到客户价值导向的解决方案转型升级

经过这次转型变革以后，华为的产品研发越来越契合客户需求，这大大推动了公司业务的发展，公司的业务发展和管理变革形成了相互促进的良性循环。

随着产品种类的不断增加，客户对华为的要求也越来越高，产品开发模式进一步向变革的深水区前进，即从产品开发向解决方案开发转型。

IPD的全面施行，使华为的产品研发能力得到了实质性的提升，产品的差异化优势也越来越明显。客户向华为提出的要求，已经不是一个具体的产品特性，而是如何建设一个最适合客户发展的网络来解决一个运营问题或痛点。

IPD研发变革不但深刻地影响了华为的研发体系，而且大大提升了华为的营销能力。

从原来的主要依赖关系营销，到能够进行突出产品亮点、满足客户需求的技术营销，再到解决客户问题和痛点的解决方案营销，而最高层次的营销则是能够为客户发现和提前预防风险并且创造价值的价值营销。

三、转型变革成功的基本要素：战略、流程、组织和人

在转型变革的过程中，除了要制定清晰的转型战略，相应的流程和组织也要随着战略而改变，而人往往是决定因素。

首先是干部的问题。变革是“一把手”工程，不能只是依靠临时搭建的“草台班子”或完全依赖顾问。

第二级是常设的变革管理和IT部门，变革的方法和经验需要积累和传承。

第三级就是由业务部门牵头负责的不同变革项目组。

首先是干部的问题。变革是“一把手”工程，不能只是依靠临时搭建的“草台班子”或完全依赖顾问。

第二级是常设的变革管理和IT部门，变革的方法和经验需要积累和传承。

第三级就是由业务部门牵头负责的不同变革项目组。

企业转型要成功，在企业内部，转型的战略意图和驱动力要清晰并达成共识，变革管理组织要配套，执行要坚定；要建立完整的变革流程并在实践中逐步将其优化，要建立业务驱动的流程型组织，并提前准备和培养关键的转型人才。只有这样，才能保证转型战略的真正落地。

企业都在谈战略，但真正做战略的企业却是少之又少。

一是因为多数企业缺乏对战略的正确认知，总是留于表面形式，战略成了展示品；

二是缺乏战略执行力，老板常规划，员工不定期执行，战略持续无结果，最终不了了之。

一是因为多数企业缺乏对战略的正确认知，总是留于表面形式，战略成了展示品；

二是缺乏战略执行力，老板常规划，员工不定期执行，战略持续无结果，最终不了了之。

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