华为今日发布2022年年度报告，报告显示，华为整体经营平稳，实现全球销售收入6423亿人民币，净利润356亿人民币。面向未来，华为持续加大研发投入，2022年研发投入达到1615亿人民币，占全年收入的25.1%，十年累计投入的研发费用超过9773亿人民币。

轮值董事长徐直军表示：“回顾2022年，严峻的外部环境和非市场因素，继续影响着公司经营。身处暴风雨中，我们在继续奔跑，努力保障业务连续，确保对客户的支持与服务；我们也努力多打粮食，使自己既能生存下来，也能为未来的发展打下基础。”

首席财务官孟晚舟表示：“2022年，经营依然面临较大压力，总体而言，经营业绩符合预期。2022年末，华为的资产负债率为58.9%，净现金余额1763亿人民币，近万亿的总资产规模中，现金、短期投资、运营资产等高流动性资产构成了资产的主体部分，财务状况持续稳健，具有较强的韧性与弹性。2022年，研发费用总额为1615亿人民币，研发费用率25.1%，处于历史高位。面向未来，我们有压力，更有信心！”

华为始终坚持与生态伙伴共同成长，基于开放、协作、利他、共赢的理念，持续开放鸿蒙、鲲鹏、昇腾、云服务等平台能力，优化开发者体验，全方位赋能和支持生态伙伴，与900多万开发者、4万多生态伙伴一起释放生态创造力，共同为客户创造更大价值。

徐直军强调：“2023年，是华为生存与发展的关键之年。今天的华为，就像梅花，梅花飘香是因为她经历了严寒淬炼。我们面临的压力无疑是巨大的，但我们也有增长机会、有产业组合韧性、有差异化优势、有客户和伙伴的信任和敢于压强式投入。因此，我们有信心战胜艰难困苦，实现持续生存和发展。”

今天，华为发布2022年年报。由于众所周知的原因，从当初的华为如何活下去，到现在的华为何处去，每个人都在关心华为的未来。潮新闻记者在深圳华为坂田基地、松山湖基地等找了5位华为员工聊了聊，看看华为的韧劲之源。

在华为2022年年度报告发布会上，华为轮值董事长徐直军表示：“2023年及未来几年，我们的战略关键方向是开创增长机会、提升发展韧性、构筑差异化优势、以质取胜，以及确保高质量的业务连续性和产品竞争力。”

这座美丽的“欧洲小镇”，是华为人的启蒙学校

对于每一个新加入的华为人来说，松山湖都是最初的启蒙学校。它位于东莞松山湖畔的溪流背坡村，犹如一座欧洲建筑博物馆，按照欧洲小镇的风格分为了12个建筑组团，分别模仿牛津、温德米尔、卢森堡、布鲁日、弗里堡、勃艮第、维罗纳、巴黎、格拉纳达、博洛尼亚、海德尔堡、克伦诺夫，汲取了各地建筑精华，耗资百亿建成，各个建筑组团之间还有红色小火车来通勤。

这里是2万多名华为员工的办公场所，华为的员工培训中心也隐约显现在湖光绿影之间。

早上9点多，林希（化名）在办公室打卡之后，又来到了食堂吃早餐。在华为，先打卡再吃饭几乎是个行规。只要你打卡了，就算上班了。上班可以跑出来随便喝咖啡或吃饭，只要不耽误手上工作，没人会来抓考勤或者罚款。

“我可能过段时间就要外派了，要三年左右才能回来。”站在松山湖三Y坡白色的哥德堡式建筑前面，李萍（化名）又回想到去年在这里度过的时光。每天的日程几乎都排满，白天跑步、上课，晚上开辩论会，还有演节目、写论文等很多内容，还有导师指导。“我在这里学着组装过基站，还完成了简单的编程，对于文科女生来说，这可不是简单的活儿。”她说，华为的员工很多都会轮岗，说不定哪一天就需要去安装基站或上一线生产线。

几乎每一个校招和新进的华为员工，都会在这座犹如欧洲建筑博物馆的地方，封闭培训3个月。他们在这里完成文化培训和岗位培训，完成从学生到铁军的身份和认知转变，快速融入团队。

对于华为来说，文化认同是第一步。华为创始人任正非指出：“世界上一切资源终会枯竭，唯有文化才生生不息。只有每一位新成员都能尽早地接纳和弘扬华为的文化，才能使华为文化生生不息。”华为希望每一位新成员都能积极主动、脚踏实地地在做实的过程中不断去领悟华为文化的核心价值，从而认同直至消化接纳华为的价值观，使自己成为一个既认同华为文化，又能创造价值的华为人。

从2012年开始，华为对新员工入职培训进行了大刀阔斧的改革，将授课式培训、网络化授课方式全部取消。华为公司新员工入职培训分为“三个阶段”：从入职前的引导培训，到入职时的集中培训，最终到在岗实践培训。

在华为，轮岗是一个绕不开的话题。很多同事调往海外工作，这几乎意味着是晋升前的轮岗。

华为培训中心犹如华为的黄埔军校，一批又一批的华为人从这里起飞，奔赴更广阔的天地。在去年很多企业人员优化和压缩开支的背景下，华为还新增了一万多名员工。

在网上，很多人都远远的打卡溪流背坡村。而每个周五，都是华为员工抢票的日子，他们可以内部抢周末的亲属探访票，抢到可以带着7名家属进园区体验。每年只有两次机会，园区周末会有各种的主题和聚会，让家属也能感受到自己办公的环境。

为了测试几百元的手环，华为建了2亿多元的实验室

在华为的运动健康科学实验室，有一台山地自行车测试台，它可以模拟各种路况和坡度的骑行情况，并收集各种运动员实时数据。“这台机器500多万，旁边的高原模拟实验舱400多万，能把6000多米的高原搬回实验室，40多个红外告诉摄像机，每台8万多，加上攀岩、高尔夫、游泳、乒乓球等模拟设备投入，超过2亿元。”工作人员介绍，你平时戴的华为手表或手环，用来监测心率、跑步、睡眠等数据时，这些准确而科学的数据都是在华为运动健康科学实验室研究出来的。一款小小智能穿戴设备甚至一个看似简单的服务功能背后都是实验室数万次的模拟研究和实测。

在华为，研发是最大的投入。华为公司有一个红线，那就是每年要将10%以上的营收投入到研发领域，2022年华为研发投入达到1615亿，再创历史新高，过去十年累计9773亿元。

“我们现在还属于困难时期，但在前进的道路上并没有停步。几年后随着我们的利润增多，在前沿探索上还会继续加大投入。”华为创始人任正非在不久与高校人员座谈会上表示。

在华为，有一个神秘的2012实验室，据称，该实验室的名字来自于任正非在观看《2012》电影后的畅想，他认为未来信息爆炸会像数字洪水一样，华为要想在未来生存发展就得构造自己的“诺亚方舟”。

2012实验室的主要研究的方向有新一代通信、云计算、音频视频分析、数据挖掘、机器学习等。主要面向的是未来5-10年的发展方向。去年5月，任正非提到华为实际上是个工程商人，即使在创新这个层面，其实还是工程领域的创新，而不是在技术理论领域创新，华为应该在基础研究上下功夫。

任正非反复强调“在大机会时代，千万不要机会主义”，华为要有战略耐性。他认为，华为一定要坚持自己的战略，坚持自己的价值观，坚持自己已经明晰的道路与方法，稳步地前进。华为正是因为坚持二十几年不动摇，才走到今天，非常难，不容易。

在这里他们学会“fen dou”，华为曾为一个人设立一个研究院

在华为园区，充满了来自世界各地的人才。在华为深圳坂田基地的咖啡厅，潮新闻记者见到了身高近2米的“飞翔的荷兰人”汉克，他给自己取了中文名谢汉宁。加入华为之前他在一家美国公司工作了15年，今年是他来华为的12年，也是一名老深圳人。

谢汉宁面前放着一杯美式咖啡，初春的深圳天空中飘着朦胧细雨。“我喜欢挑战，喜欢尝试不同的文化和不同的经历，刚来华为的时候，华为还比较小，我很喜欢这种有挑战，通过奉献自己的力量，助力公司发展到更高级阶段的过程。”他在华为主要担任顾问角色，经常会在全球飞来飞去。

他说深圳跟老家荷兰不同，这是一座年轻的城市，也是一座工作的城市，大家来自五湖四海，都是来奋斗的。“华为工作没有大家想象中那么忙，大家忙起来会忙，但空下来的时候也可以好好休息。”谢汉宁说，深圳是一座很容易融入的城市，周一到周五他会忙于工作，但双休日他会背个包周边国家去走一走、看一看，充完电再回来愉悦工作。

提到杭州，他只是在入职培训的时候，来过华为杭州研究所，没来得及深度游，也没去过西湖，听说是座美丽的城市，将来有机会来杭州好好玩一趟。

在华为，不论国籍和肤色，只要你有才能和雄心，就有你施展的舞台。雷纳托·拉巴迪（Renato Lombardi）的工号是900004，也是华为欧洲研究院的第四名外籍员工。华为曾为他一个人在意大利米兰设立了一个研究所。

2004年，拉巴迪第一次听说华为。“当时，在西门子工作的我，将微波产品卖给华为。不久后我参观了华为深圳总部，见识了深圳的工厂，华为的生产制造员工很少，研发人员占了非常大的比例，这样的华为更关注长远的创新和发展。回去后，我在西门子内部做了一个报告，告诉他们，华为作为一家跨国公司，虽然规模还比较小，但在将来几年甚至数个月，我们就能看到它发展壮大。”

2007年年底，华为找到了拉巴迪，直接告诉他，华为的IP微波产品，核心部件室外单元（ODU）依靠代工，竞争力不足，人才也较为匮乏，他们希望能够找到微波的“明白人”，解决ODU的自研开发，“看清微波的发展方向”，构建IP微波的核心竞争力，打造华为微波的品牌。

一个下午的讨论过后，华为将微波研究中心设在了米兰，米兰是全球知名的微波之乡。拉巴迪决心来到华为，从零开始招人才、买设备，筹建米兰微波分部。他的名字字在拉丁语里的意思是“重生”之意。“就像翻一本书，前面的一页已经翻过去，等待我的是新的一页。”

当时华为中标了海外一家通讯巨头的项目，客户要求几个月内通过POC（proof of concept）准入测试。客户选择在中国的大年三十（2009年1月26日）测试。此时，距离测试不过几周的时间，他们实验室还没搭建完成。中国的十几人团队来到了米兰，大家铺地板、砌瓷砖、拧螺丝，放弃春节，加班加点完成了测试。

“这个时候我才理解，Fen Dou（奋斗）这个词的真实含义，以及这种鼓舞着华为人前进的价值观。”拉巴迪带领的微波团队自研出室外单元，还推出了华为自己的微波产品——XMC系列，就是“西安、米兰、成都”的简称，意味着三地团队共同努力实现了产品的联合创新开发。目前华为的产品不仅引领着微波行业，还占据市场最大的份额。

拉巴迪在华为获得的荣誉

对于一名外籍管理人士，拉巴迪也面临着如何适应中国文化的问题。“我认为没什么特别。文化就是适应，就是尊重多样性。就公司本身而言，所有的大公司都有不同的组织机构，但往往有一些共性是需要我们去理解的。无论何时何地，你需要适应新公司的价值链，新的领导以及他们的管理和工作方式，找到你的价值所在。”他说虽然他是意大利人，但他深深地尊重中国文化和中国人。

加入华为之后，华为米兰微波从无到有，从有到强，研究所就像拉巴迪的孩子一样，已经成为他生命的一部分。“在米兰的日子，我总是早一点到研究所，晚一点回去。和家人吃完晚餐后，我通常会打开电脑继续工作。除此之外，一年我有140天左右的时间在全球各地出差，尤其是中国。出差途中，无论是飞机还是火车上，只要有时间我也会打开电脑工作。我每时每刻都在思考，只要有想法就会立即写下来。我真的很喜欢这份工作，也从未想过要在工作和生活之间画一条明确的界线，因为这就是我的生命。”他很庆幸自己加入了华为。

一杯咖啡吸收宇宙能量，华为每座办公楼都有图书馆

在华为松山湖基地耸立着一座类似法国国家图书馆的建筑，倒影在清澈的湖水中，吸引了无数人拍照打卡。但进入图书馆内部，却是一个个华为人在静悄悄的翻书和阅读。这座占地约3.3万平方米的图书馆，拥有11万册图书，很多还是孤本和名著，仅供内部员工借阅，后续也由诚品每年更换书目、调整陈列。华为总裁任正非希望推动员工自修成长，所以选书不追求时下流行书籍，而是偏重经典书籍。

在华为，咖啡馆是最多的存在，几乎每座建筑物边上，都有咖啡馆和图书馆。知识是华为最宝贵的财富，知识分子也在华为有最高的地位。

“一杯咖啡吸收宇宙能量”是华为创始人、CEO任正非的口头禅，并成为其管理哲学的一部分，它的内涵是倡导开放的思想交流与智慧碰撞。

华为的咖啡店，包括“稼先社区”、“黄大年茶思屋”等网络平台，就是让大家多发言，多交流，一切都是为了促进思想的发酵。黄大年是中国地球物理学家，他生前把自己办公室对面的一间储藏室改成了活动室，取名“茶思室”，大家可以喝茶，也可以喝咖啡，意在提醒大家“慢下来，想一想”，所思之物，是他们所有研究的起点和归宿。任正非得知这个故事后，就提倡公司成立茶思屋，各个部门打开边界，形成一个个的“罗马广场”。

任正非表示“黄大年茶思屋”就能起到很大的激活作用，“很多员工自己做了很多东西，在公司里不知道与谁交流，就在’黄大年茶思屋’平台上找到很多朋友，一起交流，一起解决了很多问题。”

2018年的一次分享中，华为轮值董事长孟晚舟将华为的创新研究计划（HIRP）比作“为全世界的高校与科研机构构建了一个虚拟的咖啡吧”。

与全世界喝咖啡的华为，充满了对顶级科研人才的饥渴。“一杯咖啡吸收宇宙能量”，从字面意思上，既可以理解为吸收全球的顶级科研人才，也可以理解为吸收别人的思想形成自己的思想。

去年，孟晚舟回到位于贵州的母校都匀一中，发表了《读书万卷，咖啡千杯》的主题演讲。“人人皆可为师，一杯咖啡吸收宇宙能量。”孟晚舟表示，“读书万卷，咖啡千杯”，是她一路走来的所观与所思。“步入社会后，我们慢慢认识到’孤举者难起，众行者易趋’，任何一点进步都需要他人知识与经验的分享，每一次与他人喝咖啡的机会，就是一次难得的思想交汇，咖啡千杯就是聚他人之智慧来打开自己之思路。”她表示，华为公司有很多的咖啡厅，华为倡导公司的员工和专家能够经常喝咖啡，这不是为了休闲，而是为了促进交流和沟通，通过头脑风暴激发创新。孟晚舟说员工的活力与创造力才是创新之源，而华为最主要的价值创造就是创新，“未来不是省出来的，而是持续投入和努力奋斗所创造出来的。”

孟晚舟在演讲中表示华为如今在很多大学校园里或者高校附近，也建立了“黄大年茶思屋”，她指出，热火朝天的讨论、思维火花的碰撞，往往是灵感的源泉、攀登的起点。

2015年，任正非号召全体华为人向李小文教授学习。作为国内遥感领域泰斗级专家，李小文在学术界早就是人尽皆知的“技术宅”和“优质叔”。

李小文搞科研，从来不惧怕外国权威，敢于与同行争论。李小文身上的那点纯粹，正是大多数俗人所不具备的。对科学家来说，纯粹是牛顿头上的那颗苹果。日之所思、梦之所萦，都是自己上下求索的问题。这正是华为要认认真真向李小文学习的原因。“在大机会时代，千万不要机会主义。”

任正非反复强调“在大机会时代，千万不要机会主义”，华为要有战略耐性。他认为，华为一定要坚持自己的战略，坚持自己的价值观，坚持自己已经明晰的道路与方法，稳步地前进。华为正是因为坚持二十几年不动摇，才走到今天，非常难，不容易。

从申请到入园只需3分钟，华为还是一个扁平化的创业公司

进入华为园区需要申报，一般的公司都要各种审批，提前一天递交申请是常态。但在华为深圳坂田基地，潮新闻记者想去园区随机采访华为普通员工，工作人员递交了记者的个人信息，3分钟之后提醒我去园区身份证拿通行证。

“华为不仅是入园，即使出差报销也是秒到账，基本跟一家创业公司没多大差别，没有得上大公司病。”一位华为员工这样说。

华为从最早的通信设备起家，如今成长为21万人的高科技企业，从始至终贯彻的就是心无旁骛地专注主赛道。在美丽的华为松山湖基地，园区的绿化、餐饮、物业都由专业的公司竞争上岗，华为全部承包出去。

在华为的心声社区，一位退休的华为人讲述了他的故事，这位博士在华为奋斗了22年，实现了财务自由，我们可以从中看到华为是怎么样成长为今天的华为的。

《一个博士在华为的22年》

转眼在我厂已经度过近22年，近日跟部门领导和HR正式提出了退休申请。华为或将是我经历的唯一职场，未来将调整好身体、补充新知识、开启新生命历程。

回首当年的入职，似乎还历历在目。到华为工作，是我不后悔的选择；但能坚守这么长时间，却是我未曾料到的。

回到2000年的校招。临近博士毕业的我面临选择。当时我觉得自己已经在家庭艰窘的境况下读书二十多年，希望能尽快赚钱回报家人。作为一个多子女农村家庭的长子，父母对我期望也最大。

校招阶段，我拿到了大唐和华为的offer。还参加了朗讯贝尔实验室的面试。我最心仪的还是贝尔，因为是外企。听面试官说有健身补助的福利，觉得好人性化。但因英语口语实在太烂，专业也不是通信，没能走到最后一关。

很长一段时间，父亲对于我到华为工作这件事都是羞于启齿，认为读了这么多年书，结果却去了没有保障和名分的私企。在他的认知里，还不如回家乡，到国企。那时候一家国企为了引进博士，不但提供安家费，还分房，但我还是坚持选择了华为。一是华为人体现的干劲儿和企业精神面貌很吸引人；二是起薪5500元对我来说还是一笔很大的数目（大家可以嘲笑我没见过世面）。

那时候入职先到深圳进行大队培训，这也是我第一次去特区。第一次看到深南大道那么宽，高速车流保持通畅，全然不见拥堵，忍不住感叹特区规划就是有前瞻性；第一次发现明信片上的蓝天白云是真的，皮鞋可以一周不用擦灰。当然七月也是炎热的，但公共汽车都有空调，只是动不动六、七块的车票好贵。培训是在石岩湖（宝安），公司在科技园（南山），进城入关还要查阅通行证。现在想想，那时真是最幸福的时候，吃得好，还没项目压力，每天就是跑操、上课，晚上看电影写心得。

公司当时有两个大的战略项目：上海的无线和北京的数通。我有幸被分到数通，做核心路由器的8011项目。那时北研所刚搬到上地七街的华为大厦不久，特别偏，难得有一路公交车365在上地五街就拐弯了。记得第一次从蓟门桥打车去研究所，司机师傅本来要走清华-体大线路，但我们担心被绕远，要求走西苑-农大线路，结果越走越偏，在宛如村道的马连洼北路上心里直发凉。报到那天，所长跟大家沟通，具体讲了什么已经不记得了，总之就是他在华为的成长体会。也没什么高言大义，就是现身说法，用自己的成长经历鼓励大家，但说得我心潮澎湃，就想赶快上战场建功立业。

当时8011要实现端口最高速率POS（基于SDH/SONET的封装报文）2.5G。现在做数通的动不动就是400G、800G，甚至是热点的3.2T芯片出光，肯定觉得2.5G太low了，但当时家庭还是ADSL（非对称数字用户环线）、以M论端口带宽的时代。

现在想来，我一个拿到芯片手册会把data frame翻译成框架的通信小白，就是凭着“无知无畏”的劲头在往里扎。那个时候大家年纪都差不多，也没什么拖累，满心都是工作，也没什么面子观念（老板也说过世界上只有不要面子的人才会成功），不懂就找周围的同事请教。同事关系也简单，大家都是有问必答。加班是家常便饭，但没觉得辛苦，后来我夫人建议把家安在公司附近，也极大地间接促进了我的常态加班。大家都把产品当作自己的儿子、一切付出的期望。晚上加班晚了，老于还不时请大家到上地东里吃夜宵。这种吃饭聚餐有个规矩——级别最高的买单，作为新员工的我就安心享受。后来才知道，我是项目组里年龄最大的。

三个月的试用期，我按时写周总结、月度总结，即便没有人要求，我都发给整个项目组，请大家指正。试用期结束后转正答辩，答辩组长是负责底层软件开发部的黄国勇，答辩组的领导们让我回答了几个问题，应该还比较满意，答辩结果是A。很快老于就跟我沟通加薪，好像是1300，一下从5500涨到了6800，顿感前途一片光明。

那时候心里充满了激情，感觉每天都有进展，自发自驱地拼命往前赶，好像除了工作没有其他，单纯地快乐着。主管和同事的关系也很纯粹，大家都对技术有种痴迷，主管没有任何架子，极好相处。记得有一晚调逻辑遇到问题，产品经理朱天文来实验室看到了，直接上手说该这样改、该那样改，后来才知道他就是我们最大的头儿（工号0311）。单板调测差不多之后，就该跟网板联调了。

当我们在华为大厦4层把第一个报文从DMU（数据搬移单元）接口经过网板ping通之后，我兴奋地欢呼起来。后来有同事说整个华为大厦都听到了我的尖叫。因为调测，我对NP的相关寄存器定义了然于胸，硬测的陈冬为此很佩服，夸我说无论什么时候问那上百个寄存器的bit定义，我都能不看手册随口应答。我自己倒没觉得什么，也就是熟能生巧吧，当然那个时候的记忆力也是超强的。

2000年前后，整个公司都面临困难（华为的冬天），一度停止了加薪，一定级别的干部还主动申请降薪。2002年老于跟我沟通年终奖，说我是项目组里高的，大概2000多吧，为此回家被太太打趣。不少人觉得看不到希望，纷纷出走。那个时候好像不走的人是因为不够优秀。我也在想，若有月薪10K的机会，也得走了。

现在回忆起来要感谢老于，还有当时的部门经理，不但给我“画饼”，更重要的是给我压业务担子，让我忙于工作没有更多的时间瞎想，更别说去面试了。

当时市场上已经有10G的线卡，市场部直接给老板发邮件和工作联络单，压力一下子到了研发。而I公司也一时没有下一代NP的计划。为了快速应对市场压力，产品领导陈俊华、危峰决定开发10G接口，让我负责快速推出，实行封闭开发。从立项到团队组成，团队“召之即来，来之能战”，我感受并沉浸在“胜则举杯同庆，败则拼死相救”的团队氛围中。那真是一段激情燃烧的岁月，一切在大家的密切配合下水到渠成。虽然这个模块最终因为无法10G线速而未能发货，但主要竞争对手还是吃惊于我们能这么快推出10G接口。

那个时候整个硬件部也就20-30人，随着设备上网的增多，维护的工作量也开始加大。也许领导觉得我是“问题克星”，所以让我来负责维护团队。也不知道加了多少班，攻克了多少问题单，如DMU挂死、内存乱序挂死等疑难杂症被我们逐个攻克。2005年我们获得了金牌团队荣誉。

这期间我第一次去海外进行比拼测试，NE40的拔插网板测试零丢包把客户都惊呆了。在泰国，深入现场发现导电布脱落导致短路、接口异常，解开了在家里始终不能复现问题、百思不得其解的困惑。每次到一线，服务兄弟对我“人到病除”极表赞佩，自己内心也成就感满满。也是客户教育了我们，问题务必找到根因，才能对网上风险进行有效评估，让我养成了对待质量敬畏谨慎、如履薄冰的态度。

可能是因为在解决问题上的突出成绩，领导提拔我做部门的管理者。起初觉得是一种责任担当，义不容辞，几年下来才知自己可能是冲锋陷阵的战士，而不是一个适合的管理者。只可惜领悟得有点晚，在这里也跟硬件部的XDJM（兄弟姐妹）们道个歉。

后来公司从前期摇摆的战略到明确数通要坚持投入，丁耘来到网络。公司急盼数通能走出困境，便从核心网调来了有成功经验的干部查钧、胡克文。经过多年的摸爬滚打，我们提出了E2E维护的系统五步法，从来料、设计、开发验证、出厂测试、网上梳理出质量保证手段；第一次明确了“硬件不可能100%不坏，坏了不能影响业务，主动运维”等。

那时为了保交付，我有大半年时间蹲在松山湖南方工厂。深圳的兄弟蒲正杰、刘治华、李清平、王金海等也是亲历者。我们顶住各种压力，第一次在公司推行温巡出厂测试，温箱都是产品线自己买，故障单板也是我们自己修。其实当时很多的芯片批次问题都是这个阶段发现的，有效地避免了批量召回，保障了发货质量。

德国Q运营商的处理至今记忆犹新。Q是数通在西欧的第一个突破点，他们使用了ATM接口，但使用时常出现端口异常，长时间稳定不下来。德国客户对质量要求高，老胡要求我去现场尽快搞定。去一线后，服务的兄弟抱怨，说我们的产品总不让人省心，这么长时间总是问题不断，需要尽快给客户说明根因并彻底稳定下来。我安抚一线说我来了就一定搞定。后来查老也来了，给大家打气。事后一线的同事告诉我，查老临走时跟他们说：老谢这次搞不定就别回去了，考评打C。家里前前后后给了好几个版本，但都不能有效根除问题，眼见就进入了死胡同。我一时也回不去，就问家里要了芯片的资料，一条条审视分析。突然发现有个Bug是电源处理，新的版本要求将接地电阻去掉，否则芯片将在不稳定状态下工作。而我们单板是早期设计，按参考设计有这个电阻。我马上让家里验证。待确认根因就是它后，我又面临一个问题，现网几十块单板，如果等家里发货，一方面是一大笔开销，还有不短的发货周期，根本来不及。兵贵神速，在获得默许后，我在合作方厂房直接操刀对单板进行了改制，随着这批单板的上线，困扰Q运营商多年的疑难杂症终于被攻克。客户和一线兄弟都很满意。

2013年，外派三年后我回国去了网络技术规划部，负责硬件平台的技术规划。这期间我拉通数通、传送和接入的产品进行了平台化规划，不仅是框式硬件平台，还有主控的底软平台、软转发平台。我最自豪的是组织无线、采购，以及联合产业伙伴供应商推动了25G 10km、40km在IEEE（802.3cc）的标准化与产业化，至今25GE已经是无线前后传、企业、OTT（互联网业务提供商）的关键速率，年发货量百万件以上。我也与O公司的Kohichi成为了朋友，每次OFC（光纤通信会议）或ECOC（欧洲光通信会议）相见，他都会把我引荐给他们公司的领导，说是因为我才有了25GE的LR和ER标准。

后来部门主管秦佩峰为了我的发展，向战略规划部的祁峰推荐了我，担任蓝军首席。工作期间得到了祁峰、潘少钦的不少指导，建立了蓝军运作机制来管理不确定性，战略蓝军与技术蓝军相互支撑，将管理落到实处；建立了《网络前哨》平台，激发大家针对战略、技术进行无限制探讨。有了蓝军专项预算，我们针对TIP（电信基础设施项目）、CORD（重构中心机房为数据中心项目）、软转发、白盒交换机等进行了原型开发与验证，对相关产业风险提供了量化和具体的决策建议。很感动于那段时间，祁峰总同我们大家一起思考、一起布局、一起面对一个个质疑和挑战，我们也获得了公司最佳蓝军的荣誉。

或许是因为我在蓝军发表了一篇关于DC（数据中心）模块产业话语权建立的战略意义与建议自研的文章，也或许是由于前期在技术规划部的良好合作，2018年谢卫平邀请我去产品管理负责光模块。当时公司也准备大发展光模块产业，还专门成立了光电SPDT（超级产品开发团队）。因为来自研发，也因为在维护中经历的各种磨难，且受启发于老余在手机的结果，所以我一直认为一个好的产品管理应该是懂得如何做减法、如何做精品，把资源花在创造最大价值上。

我首先明确了以下判断：100G、400G是大代际，要深度构建竞争力，200G是小代际不应深度投入；应将模块看作系统，从系统角度判断架构最简的模块将成为主流，应聚焦重点投入；并从架构和产业角度，首次构建了模块的目标成本模型，使得在成本构建上不再雾里看花。也许是自身的热爱吧，这段时间工作虽然不太被部门认可，但得到了产品、客户和业界的认可，也多次受邀分享对产业的建议，参与了800G MSA的创建、国家标准项目的启动；第一次亲历从做产业的角度做产品，切实感受到我司的变化。这一时期立项成就了数通有史以来投资回报率最高的模块，基于专利技术的创新构建了足够的成本优势、产业控制优势。面对客户，我们在没有希望的情况下，把每一次的客户交流都作为机会，稳扎稳打；拉通一线、海思、光电TDT（技术开发团队）随时决策，最终实现了DCN模块的突破。当然也有遗憾，一直抱有厚望的某光模块没有像期望的那样攻城略地，由此也深知材料工艺相关工作的难度。

回想在公司的近22年，我一个农村出身、一无所有而又懵懂不知世事的草根青年，能够在帝都定居安家努力到还不油腻的中年，要感谢公司提供的平台。我想公司还有很多像我这样通过努力读书、勤奋工作改变命运并勇敢承担生命责任的兄弟姐妹。我也深深领悟了“性格决定命运”。我非可以曲意逢迎、凌下媚上之人，周围一些同事担任管理重任后，为避嫌我可能更有意疏远了。相比早期会因争执问题与领导吹胡子瞪眼、拍桌子的毛头做派，后期的我虽有改进，但喜欢较真的性格不变。我不知道这种性格若不是在华为会让我怎样，但人生没有假设，一切都是最好的安排吧。

不管怎么说，华为还是一个让我尊敬的职场，周围有很多人品好、有能力、值得钦佩的同事。如今公司处于艰难的环境中，但反者道之动！成千上万华为人的奋斗就是最大的本钱，只要公司主流仍是以客户为中心、敢于战略取舍，没有理由不相信公司会涅槃重生、再创辉煌。

在华为的深圳坂田基地，潮新闻记者看到树上有一只大蜗牛，背着沉重的壳，一点点的往树上爬，树顶粉红色的花正在怒放。

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