所以，在华为内部的电子公告牌上，与员工相关的奖惩信息占了很大的篇幅，一边是表扬、晋升、破格晋级，一边是惩罚、通报与处理，一边是海水，一边是火焰，交相辉映。

这还没完，除了惩罚当事员工外，华为还要依据管理责任线，惩罚员工的直接主管、间接主管以至间接主管的主管。如前些年，员工提前就餐现象严重，一经发现，哪怕提前就餐一秒，也要罚款，罚款1000 元，除此，直接主管也要受到处罚，降薪100 元。

管理者因连带责任受到的惩罚，包括但不限于：

1．警告——区分为警告、严重警告等。

2．通报批评。

3．检讨——一般在上层及本层组织范围内进行，书面检讨可能在公司公开。

4．弹劾——一般由道德遵从委员会作出。

5．撤职——由管理职务变为非管理职务。

6．记入纪律处分数据库。

7．降职——降低管理职务，相应的职位级别也要下调。

8．降级——降低职位等级，在个人经济收入意味着降低基本工资。

9．冻结个人待遇提升——包括冻结职级晋升、涨薪、干部向上任命（冻结期一般为半年或一年）。

10．罚款。

11．降低或限制劳动态度考核等级。

12．绩效考核结果限制或下调——限制绩效考核结果的档次。

13．以上各项的组合使用。

三

在企业人力资源管理中，比起奖励来，惩罚是一个长期被遗忘的话题，也是一个经常被忽视的管理工具，尤其在我国这样一个“高关系社会”里，在民营的家族企业中，在非民营的裙带企业中，惩罚甚至是一个讳莫如深的禁区。即使在学者的管理论文中，有关惩罚的研究也很鲜见。组织不敢施罚，管理者不敢言罚，被罚者不能认罚。面对员工或干部的违规违章行为，睁一只眼，闭一只眼，或者两眼都不睁地做只鸵鸟，或者用念起初犯、年轻、功臣等理由为其开脱。即使有惩罚，也是高高举起的是拳头，轻轻放下的是手掌，再温柔地安抚。忍任、宽厚、仁爱、以人为本等被管理者奉为圭臬与楷模。

需要说明的是，笔者并不认为惩罚是万能的，更鄙视那些把惩罚作为主旋律的企业，以惩罚替代管理，同样是管理的失败。瑞士钟表匠塔·布克在1560 年就提出了假说：修建金字塔的建造者，不会是被奴役的奴隶，应该是一批欢快的自由人！现今这一假说已被考古发现所验证。

正如一支能征善战的铁军的打造一样，一支宏大的人力资源队伍也是依赖激励与约束而形成的。

扬善，必须惩恶；惩恶，也就是在扬善；善，需要弘扬；恶，需要抑制。管理的实质就在于对人性善恶的激发与抑制，组织中可以给予的——不管是物质上的还是精神上的，同样也可以不给予，以至剥夺，这也是管理之于组织的真正价值所在，也是管理与机制的力量所在。因此，在管理学上，将惩罚称为“负激励”。

赏罚分明，才有正义，才有士气，才有动力，才有活力。有功不奖，则难立新功；有过不罚，则过累出。

朱熹言：治国之要三：曰官人，曰信赏，曰必罚。

唐太宗说：国家大事，唯赏与罚。

扬善易，惩恶难。相对于激励，惩罚更难，因为其行为有违惩罚者和被惩罚者的自然人性。前者是予人玫瑰，后者是给人荆棘。

无论是奖，还是惩，关键在于度的认知与把握，这个“度”，不是“中庸”，也不是“平衡”，而是“灰度”，管理可以在广阔的空间中作出选择。

优秀的企业文化之所以优秀，不仅在于其弘扬了组织中人性的正能量，还在于其抑制了组织中人性的负能量，形成了“压差”，构建了组织中的熵减机制，抑制熵增行为，从而形成了组织的活力，构建清新的组织氛围。

从管理原理上讲，人分左中右，人的工作行为与结果，不一定是正态分布，也可能是偏态分布，但绝不是大一统的整齐划一。这就是激励与约束存在的客观基础。人性的善与恶仅仅是一种管理假设，而不是客观的现实。

如果说，华为在使用一切行之有效的举措，在激励员工，调动员工的积极的正能量；那么也可以说，华为也在使用一切行之有效的举措，在约束员工，抑制员工消极的负能量。

敢于惩罚的公司，一定是拥有清晰的是非善恶判断标准，表现出的是对核心价值观的自信。

敢于惩罚的公司，展现的是强大的管理能力，体现出的是组织制度的正义。

敢于惩罚的公司，表现出的是组织机制的重视，是组织活力的体现。

敢于惩罚的公司，其表象背后表现出的是对善的行为的呵护，因为不能惩罚恶的行为和行为结果，就是对善的行为与行为结果的打压。

敢于惩罚的公司，一定有完善的制度、规则、程式与程序为后盾，而绝不是基于某个人或某些人的怒与哀作出的。

敢于惩罚的公司，实际上是对员工与干部的一种保护，进而形成强化干部与员工的自律意识与他律机制，保持队伍持久的活力与战斗力。

（作者为中国人民大学公共管理学院教授、博士生导师，华为技术有限公司高级管理顾问）

本文刊载于《金融博览》2018年第11期返回搜狐，查看更多