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　　导读:一家企业想要提升盈利能力，离不开管理，餐饮行业尤其是这样。但是，好的团队，从来不是“靠”管出来的，而是设计出来的。

西贝莜面村，过去采用的是 “岗位职责管理体系”，也就是按照岗位职责层层抓落实，一级管一级：老板抓高管，高管抓督导(片区管理人员)，然后督导抓店长，店长抓店里的主管，主管抓员工。

　　我们知道，这种的管理方式在各行各业屡见不鲜。不过，由于它建立在压抑人的个性，摧残人的工作快乐基础之上，那么作为“被管”的西贝一线服务人员，尤其西贝的员工大部分都是90后，他们受到压抑，就会把工作维持在最低标准。

而作为“管”的一方，也就是领导、高管们，他们为了把“管”落实到位，从早上11点钟到晚上11点钟要时刻保持警觉。这种高强度的管理，同时也是在不断地透支他们的健康和生命。

　　一、只管能长久吗?

　　答案毋庸置疑，不可能。问题在于，人每天12个小时专心在岗位上，十天数个月可以，可是一年两年长时间就不行，可能人在心也未必完全在了。如此，管理者悄然松懈，员工本来就在和管理者博弈，此时必然就趁机偷奸耍滑，那么顾客的抱怨也将急速增加。

　　所以，靠“管”管不出好的团队，那应该怎么办呢?

　　我们翻开“现代管理学”，会发现几百上千种庞杂的理论，有些眼花缭乱，不过归纳起来其实就是两条建议：

　　惩罚和激励，常言道“萝卜加大棒”。

　　严厉的惩罚机制虽然可以避免员偷懒。但是，现在许多公司倡导以人为本，惩罚必定使不快，进而影响员工的工作状态，所以老板们动用惩罚机制还是十分谨慎的。

　　而激励机制则不然，许多老板认为钱给到位，员就会自动自发地作。西贝莜面村就曾考虑，用股权激励高管，用薪酬激励基层员工。

　　可是，这两种激励的确有效吗?

　　先来看看股权激励。

假设，一批高管得到一笔可观的股权，也就是意味着他们摇身一变，成了中产甚至富翁富婆，那么步入新的“有闲阶层”的高管们，还能甘心累死累活地工作吗?

　　其次，即使高管的积极性被调动起来了，高管又拿什么激励中层的积极性呢?中层又拿什么激励基层的积极性呢?

　　这就像颈椎打通了，腰椎和骶椎不通，还是半身不遂。

　　那有人说，用薪酬激励调动基层怎么样呢?其实也有问题。

　　短期来看，给员工加薪，的确能够起到调动员工积极性。但是，这种积极性能保持多久呢?通常来说，多则半年少则数月。

　　为什么会这样呢?其实，各种激励段都只在短期有效，期来看，绝多数激励段都可能失效。根本原因还是在于，不是机器。

　　我们知道，不同的人对的作的诉求是不一样的。即使是同一个人，不同阶段的人生的追求也会变化，此时有效的激励段，彼时往往就失效了。

　　综上所述，不难明白，所谓的现代管理学，某种程度上已经沦为生搬硬套的“机械论”，让许多企业深陷泥沼无法自拔。

　　那么出路在哪里呢?

　　二、跳出管理，走向设计

　　我们开篇就说，一个好的团队不是“管”出来的，而是设计出来的。

　　企业设计、企业管理、企业经营其实是三个相对独立的学科，简言之，企业应该先设计，后经营，再管理。

　　企业设计的核心是机制设计，2007年，美国三位经济学家就因为对机制设计领域的卓越贡献获得了诺贝尔经济学奖。

　　北大汇丰商学院戴天宇老师，作为国内机制设计领域开创者，他创立了一套自运行机制方法论，通过22个机制设计流程，已经为数百家企业量身设计出了适合企业特定阶段的机制。

　　那么我们以西贝为例，来看好的团队如何设计出来的呢?

　　首先，机制设计，聚焦盈利。

　　前期的文章，我们多次提到服务业的盈利模式，实际上就是“顾客体验”。那么要提升西贝的盈利，关键就是要打造极致的顾客体验。

　　而影响顾客体验的主要是跟顾客打交道的一线服务人员，包括迎宾岗、传菜岗、散服岗、撤台岗、清洁岗。

　　西贝过去采用的传统管理，以个人为管理对象，导致每个人都是自扫门前雪，企业一盘散沙;既然影响顾客体验的是一群人，那现在就应该把每个岗位都组织进一个团队，以形成自协同。

　　认清了一线盈利团队，我们就就要进入“主体归位”的步骤。

　　戴老师曾说过：主体不归位，责任者缺失。

一线服务人员通过“自组织”形成若干服务团队，让每个服务团队负责店内一片区域，即成为该区域顾客体验的唯一责任主体。不过，要使得一线盈利主体自管理，需要找到合适的组织形式，西贝的服务团队基于大道至简的设计原则，采用“小组计件”形式。

　　这种组织形式实现了成本最低和效率最高。为什么这么说呢?我们举一些例子，来看这个自组织的团队是如何实行自管理，以及如何节省管理成本。

　　比如说，团队队长是选举产生的，而不是传统上领导指派的。然后，这个队长，他是享有服务现场的一切职权，包括赠品、打折、免单。这还不算厉害的，最厉害的是这个队长可以根据不同的场景，指挥厨房店长乃至总经理。

　　这就把西贝过去自上而下、层层监管的方式倒转过来了。任正非说“让听得见炮声的人指挥战斗”就是这么回事。

　　为什么西北可以这样做呢?这是有道理的，因为小组内部其实已经形成自管理和自然管理了。什么是自然管理?这是一个很有意思的知识点，它指的是5~10的小团队，他们不需要学习专业管理知识就能自我管理的方式。比如说家庭，再比如军队里的班长，他们都是自然管理的。

　　那么自管理的生产力单元构建之后，接下来就要“利益内嵌”。

　　传统管理学，以公司的偏好为导向，对员工进行“他激励”;自运行则强调从掌握员工的利益诉求开始，形成员工自激励。

没有调研就没有发言权。进行利益内嵌，首先要通过对员工大样本的调研和筛选，随后就能得到一套为西贝这些90后员工量身定制的“激励组合”：奖金+团队表彰+自主权。

　　由于企业的目标是顾客体验，机制主体的利益诉求是“奖金+团队表彰+自主权”，二者并不对等，怎么办呢?这就进入到机制设计的关键环节了。

我们的策略是，用一个工具，在二者之间打造一个利益结，将企业和员工的利益捆绑起来。具体而言就是用一个中间参量——团队奖券。

　　团队奖券 =(好评单数-差评单数)×10-优惠分组

　　优惠分担：

　　赠品，团队分担10元;打折，团队分担15元

　　100元以下的免单，团队分担20元

　　100元以上的免单，团队分担20%

　　通过这组函数对团队利益的捆绑，在服务团队内部就形成利益相关者的监督，使得服务人员在追求顾客体验时，不至于滥用手中打折、赠品、免单的权力。这种自约束的效力不仅可靠，同时也省去了传统监管带来的成本，团队氛围也更加有活力。

　　随着服务团队每月获得团队奖券不断累积，便可用于申请兑换奖品了。比如OPPO全屏手机、最新款iPhone、团队奖金、集体旅游、甚至私家车首付等等。

　　作为一个90后占多数的团队，我们从中发现一个有意思的现象。

　　根据员工兑换奖品的统计结果，可以看到最受西贝的服务团队喜爱的奖品是最新款iPhone。但是，一个团队有六个人，每次只能兑换一台手机，怎么办呢?

　　所以这些90后就商量，这个月给他换，下个月给我换，大家轮流换，问题就解决了。当然，同时解决的还有团队的稳定性，这样的团队内部是互相信任的。

　　第二受欢迎的奖品是私家车首付，这其实也是公司的一个留人机制。因此公司在承担了一部分私家车首付之后，车的名义仍然在公司，也就是说，员工在按揭期间是不会走的。

经过这样的流程，设计出的一套利益组合，使得企业有限的激励资源，最准确地满足了员工的需求，达到最大的效果。整个团队，形成了“人人为我，我为人人”的良好风气，最后人人实现梦想，企业自动运行。

　　这就是我们说的，好的团队其实是设计出来的。

　　因为这套“自组织、自激励、自约束、自协同”的机制，今天的西贝莜面村逐渐发展为全国性的餐饮巨头。它不仅吸引年轻的消费者去光顾，因为它提供了极致的客户体验，同时也吸引90后、00后的员工去工作，因为它是一个实现梦想的平台。

　　申通快递总裁奚春阳曾说：

　　“戴老师这套机制某种程度上救了申通的命!”

　　【申通快递】2000年，运用自运行机制，成就了100万到100亿的商业传奇

　　【三一重工】2008年，运用自运行机制，一年内实现业绩300%的增长，再次创造行业奇迹!

　　【西贝餐饮】2016年，运用自运行机制，管理成本降低37.6%，业绩增长76.7%!

　　今天，全球性企业，谷歌、奈飞、华为、阿里、腾讯都是自运行机制的忠实践行者，自运行机制已是大势所趋，早一日实行自运行机制，早一日实现无为而治。

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